成功的校园招聘-讲师学员

成功的校园招聘 2 以终为始：你想要的是什么？ 贵公司开展校园招聘的情况（历史、规模、成效、问题） 贵公司校园招聘使用什么甄选的工具？ 这次培训您想解决什么问题？ 3 课程安排 日程 上午 下午 第 一 天 引言： 校园招聘的价值 一、校园招聘的起源与发展 二、校园招聘在人才管理中的作用 三、校园招聘适用的条件 案例：美的的校园招聘 第一章 成功校园招聘的要素 一、基于人才管理的策略 案例：宝洁的校园招聘 二、基于雇主品牌的策略 三、标准、方法、面试官的结合 四、基于匹配度而非优劣度 五、基于行为而非感受 第二章 成功于出发之前 一、确定校园招聘的需求 二、目标高校的选择 三、确定聘用标准 练习：给你要的人画张像 四、选择面试官 第 二 天 第三章 怎样进行高效的组织 一、校园招聘的流程 二、校园的宣传 三、校园宣讲会 四、职位申请 讨论：校园招聘的外包 五、面试与签约 六、沟通与实习 第四章 如何进行有效的甄选 一、简历筛选 二、职业测评 案例：双输的选择 三、解难测验 四、无领导小组讨论 练习：观察与评断 五、结构化面试 录像：关键行为事件面试（ 六、其他甄选手段 第五章 校园招聘的评估 一、校园招聘的统计分析 二、校园招聘的评估与跟进 4 第一天 校园招聘策略篇 成功的要素 2 校园招聘规划篇 3 校园招聘的价值 1 5 “没有任何事情比招聘更重要！” P&G 富利 “我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！” P&G 对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂 ” 鲍尔默（微软现任总裁） “作为公司的 我有很多出色的业绩，无论是新产品的开发还是新市场的开拓，但我还是会将选拔和培养了优秀的接班人作为最引以为傲的工作，因为只有他们才能够延续企业的成功” “专业经理人 50%的成功取决于入职人员原来的素质。” “我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” “出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功” 成功的经理人怎样看待招聘 6 1982年， 25岁的哈佛 果你选择 工作 到 10年以上才有可能与杰克维尔奇一起工作。 执行官 司提名中心推荐这名 25岁的 在获悉 特的建议后马上建议杰克维尔奇过问此事，最终将伊美尔特招至麾下。 2001年 9月，伊美尔特接替杰克维尔奇出任 例： 伊 美尔特（ 7 为什么要校园招聘？ 小组讨论 5分钟 选代表发言 1分钟 8 1 海尔 2 P&G 4 联想 5 华为 6 中国移动 7 微软 8 9 西门子 10 1 三星 12 中国电信 13 英特尔 14 5 诺基亚 16 摩托罗拉 17 8 玛氏集团 19 中国石化 20 中国联通 21 联合利华 22 索尼 23 中国银行 24 戴尔 25 普华永道 26 安利 27 中兴 28 可口可乐 29 万科 30 沃尔玛 31 思科 32 麦肯锡 33 腾讯 34 汇丰银行 35 美的 36 中国人民 银行 37 欧莱雅 38 中央电视台 39 海信 40 富士康 41 上海大众 42 松下 43 强生 44 一汽大众 45 雀巢 46 招商银行 47 飞利浦 48 马士基 49 壳牌石油 50 来源 : 05年大学生最佳雇主调查 对于大学毕业生来说，最具有吸引力的公司是那些肯在 员工发展 和 内部晋升 投入大量精力的公司 9 招聘是一种人才掠夺的过程 华为公司校园招聘 岗位：技术 /产品研发 对象：各大名牌工科大学本科生、研究生 数量： 1998年， 800 1999年， 2000 2000年， 4000 2001年， 5000 10 美的校园招聘 十年校园招聘的历史 02年校园招聘超过 1200名应届毕业生 毕业生素质模型、甄选流程与工具、题库、面试官认证 11 第一天 校园招聘策略篇 成功的要素 2 校园招聘规划篇 3 校园招聘的价值 1 12 成功的校园招聘有何特征？ 13 成功招聘的五个要素 基于企业的人才管理的策略 清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合 根据 匹配度而非优劣度来组织策划招聘 根据行为而非主观感受决策 基于公司品牌及雇主品牌的建设策略 14 成功的招聘是基于企业的人才管理的策略 什么是人才管理 对于为企业创造核心价值的关键员工的管理和培养。 人才管理的目标是 吸引 、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以 支持企业获得可持续发展和成功 。 人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“ 选 、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。 人才管理应始于确定各级人才，围绕能力模型而展开对人才能力的评估以及相应的发展计划。 15 人才管理策略选择：农夫理论 达尔文理论 社会达尔文主义者 相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才 =企业快速成功。 相信优胜劣汰，剩到最后的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。 对于大多数企业是一种不得已而为之的选择，但在本质上企业在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工 “农夫 ” 特别注重 选择 优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的 130%。 在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。 农夫式的企业注重 选拔 、培养人才，但必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功 16 宝洁公司是坚信农夫理论的范例之一，坚持“ 人才策略，并将招聘是战略人力资源管理的关键第一步 to to 层管理人员 校园招聘（全国范围重点高校，大部分不限专业） 严格、完善的筛选流程；以职能部门高层为骨干的优秀招聘队伍；成功的榜样示范；领先市场的薪酬待遇；贴身的紧密沟通；全方位塑造最佳雇主形象 技术行政人员 区域性招聘（定位在某个城市内部） 有竞争力的薪酬待遇，良好的职业发展，市场价值的提升；公司形象 中高层管理者 内部选拔、全球轮换 接班人制度为主； 开竞聘；快车道的人才培养机制；完善的专业培训 17 高效的 甄选流程和方法 熟练掌握流程、方法的面试官和 晰的基于核心能力和专业能力的 招聘标准 最适合 企业的 人才 成功的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合 18 职位 任职者 能力要求 素质要求 任职能力 基本素质 成功的招聘是基于匹配度来组织策划招聘 正确的职位 正确的人 正确的时间 招聘的本质是人与职位或公司的匹配度 19 成功的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的 人们的行为是有规律可循的 这些规律是可以从过去的行为中总结出来 这些规律在人们未来的行为中仍然起作用 过 去 行 为 是 未 来 表 现 的 最 佳 预 测 招聘的重要基本假设： 20 成功的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略 雇主品牌 外部 内部 雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致 在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象 在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历 21 第一天 校园招聘策略篇 成功的要素 2 校园招聘规划篇 3 校园招聘的价值 1 22 明确招聘需求 需要招聘哪些职位？ 有什么硬性要求？ 需要招聘多少人？ 需求应如何确定？ 23 选择目标高校 确定选择原则 参考用人经验 结合供需状况 211 or 24 确定选聘标准 任职要求 专业能力 核心能力 反映公司战略对全体人员要求。 反映公司战略对不同专业能力要求 反映不同的职能对技能的要求 主要内容包括： 本专业的关键素质能力 本专业的技能距阵 基本条件 学历 性别 年龄 资历 经验 个性 25 美的校园招聘标准：核心能力专业能力 团队综效 效沟通 创新解难 越执行 任心，计划组织，过程控制 资源整合，内部协作，知识共享 说服能力，人际理解，换位思考 突破思维框架，分析能力，决策 营销 自我激励 建立关系 谈判能力 财务 细节完美 坚守职业判断 专业精进 技术 好奇心 概念思考 专业精进 26 美的核心能力模型 发潜能 导变革 效沟通 越执行 新解难 队综效 客为尊 27 给你要的人画张像 28 选择面试官 文化的认同 专业与经验 面试技巧 29 材料讨论：面试华为 有哪些好的地方？ 有哪些不好的地方？ 30 第二天 校园招聘技术篇 2 校园招聘管理篇 3 校园招聘的组织篇 1 31 案例：宝洁招聘流程 网上申请 校 园 招 聘 会 难测试 语测试 3 补充材料表 次面试 职 32 美的校园招聘的甄选流程 硬指标筛选 简历筛选 测验 无领导小组讨论 素质能力 判断 能力素质 双向沟通 动机检测 智力 基本能力判断 淘劣 区分 了解 择优 结构化面试 33 校园招聘的宣传 宣传的渠道 招聘网站（中华英才网、前程无忧、公司网站）、校园 报、宣传单张 宣传的方式 宣讲会（宣传片、 友演讲、高管演讲、答疑）、公司参观、实习生计划、巡回讲座 宣传的实施 日常化、互动化 34 校园宣讲会 宣讲场地 现场布置、逐一检查（ 风险预案 宣讲人员 分工协作、各具特点、考察认证（多标准、少发挥） 宣讲材料 标准化、多媒体 宣讲流程 特色、鲜活、互动 35 面试与签约 面试的通知 面试的组织 面试的场地 签约的安排 36 沟通与实习 签约后招聘仍在继续 实习的安排 37 校园招聘技术篇 2 校园招聘管理篇 3 校园招聘的组织篇 1 38 效度 完全不能预测 “A . 1986 测评中心 能力测试 / 工作样本测试 小组讨论 /多性向测试 基于能力的面试 /文件筐练习 简历面试 / 个性测试 教育资格 笔迹学 , 占星术 , 面相学 完美预测 可能包括 演讲 /案例研究 无领导小组讨论 文件筐练习 行为事件访谈 测评中心的效度 测评工具的方法与效度比较 39 案例：一个清华机械硕士的工作面试经历 一面结束后被告知二面将会在广州举行，过了一段时间接到电话得知可以直接签约了，二面竟然被取消！考虑再三决定拒绝该 艾默生环境优化技术（苏州）研发有限公司 得到 面试 时间 面试官 面试时长 电话面试 1 3月 29日 0分钟 电话面试 2 3月 30日 0分钟 电话面试 3 3月 31日上午 9:00 苏州的 0分钟 电话面试 4 3月 31日下午 2;30 苏州的 40分钟 电话面试 5 4月 8日晚 8:15 美国的 75分钟 苏州面试 4月 19日 20日 除了 0 简历的筛选 应届毕业生简历中经常出现的关注点及疑点有哪些？ 针对简历，你会提哪些问题？ 41 阅读简历 疑点 关注点 - 针对以上问题可采用少量“自传式面试”问题进行追问 将应聘者分类 42 阅读简历 - 简洁、历练的简历，最好是一页纸的简历 - 简历的格式非常重要，求职目标、工作经历、销售业绩、技能优势等非常突出 - 简历的结构与布局突出个人优势 花旗的简历观 - 求职目的明确的简历 - 最好是一页纸的简历 - 感觉舒服、高质量的简历形象 43 简历标准化（网申） 要你想要的信息 避免歧视 封闭与开放结合 赋值统计与主观判断结合 从 40000到 1200 44 职业兴趣与职位匹配 艺术 研究 事务 经营 社交 技能 45 职业兴趣与职位匹配 46 测评工具简介 1： 麦尔碧瑞斯类型指标 (一种自我报告的调查 。 两位作者：凯瑟琳 库克 碧瑞斯 和她的女儿伊莎贝尔 碧瑞 斯 麦尔 是人类个性差异的敏锐而博学的观察者 这种差异可能 导致误解 ， 或引起交际中的误会 。 一般不在招聘中使用 。 47 测评工具简介 2：文件筐测评 测评方法 优势 不足 文件筐测评 此方法是涉及一个经理文件筐中所有事项的工作。文件筐内容包括： 信件、备忘录以及其他信息等。你将被要求来处理这些文书工作，制定决策，平衡安排紧凑的日程表等工作 示例： 你被要求去取代某公司一个经理的职位。那么你的工作将围绕计划、组织、处理一些重要紧急的事务。例如：需要决策并采取行动的财政或市场方面问题 涉及大量并有价值的数据 较高的关于工作胜任度的有效性 通过在规定的时间范围内，给定一项真实的工作，可以考察应对具体情况的表现和能力 有效的衡量计划和组织能力 有效的衡量授权、决策甚至是书面交流的能力 特别考察高层经理人处理战略和运营相关事务的能力 高设计成本 对于被测评者，每项练习需要 2 测评师评价的工作量很大 对测评师素质要求高 。面对大量非结构化的信息，需要测评师主观判断。因此，对测评师的培训非常重要 书写测评的交互式沟通较少 48 测评工具简介 3：行为事件访谈 测评方法 优势 不足 基于能力的访谈 这个一种通过过去的行为特征预测将来行为的一种结构化访谈方法。采访人试图通过询问过去的经历，探明在各个能力方面的信息。此结构化过程设法减少不能反应被测评者真实情况的假设的答案 涉及大量并有价值的数据 较高的关于工作胜任度的有效性 有效的衡量非专业类的技能，如：战略方面，公司经营业务方面和个人智慧方面等 特别是高级管理人员可展示多方面的丰富的经验 对测评师在招聘和评价方面知识技能的积累有很大的帮助 高设计成本 测评对象精力和时间的投入较大 （测评八项能力大约需要 测评师精力和时间的投入大（ 1小时评定打分 ） 对测评师素质要求较高。面对一些非结构化的信息，需要测评师主观判断 对那些表述清晰，对自己的社会经验和能力很有信心的测评对象会更加有效。同时，对测评师容易导致光环效应 49 测评工具简介 4：演讲测评 测评方法 优势 不足 演讲测评： 你将被要求面对几个测评者进行正式的陈述。有时，你事先会被给定一个主题。有时，你会被要求对给定的信息进行分析和阐述，并且举出实例支持你的观点。 示例： 你被要求决策是否批准关于更换某公司总部地址的建议。你陈述你的建议，并回答测评人员的提问。 设计成本中等 被测评人员的工作量一般 测评人员评价的工作量较低 允许测评人员通过提问的方式明确被测人员的建议 考察被测评人员陈述的内容以及是否切题 结合陈述与分析练习为一体 很好的体现检测要点 较低的关于工作胜任度的有效性。除非加入分析笔试练习 由于个人偏见得影响，对那些表述清晰，对自己的社会经验和能力很有信心的被测评人，即使没有沟通能力，也容易得高分 不同的测评人对参与者的陈述有不同的评价标准 50 无领导小组讨论 是人才测评中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试； 它通过一定数目的考生组成一组 (5 10人 )，进行半小时左右时间的与工作有关问题或其他设计案例的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织； 评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 51 无领导小组讨论流程图 培训测评师 对学员进行分组 选定场所和时间 开始讨论 评分与作出决定 设计题目 52 无领导小组讨论的类型 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理” ？ 情境性讨论 无情境性讨论 情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题 53 无领导小组讨论的适用范围 对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值 开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘 无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经 常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管 理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道 的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评 技术 测量的素质因素越少越好，只测五六种 54 无领导小组讨论主要测试 人际影响力 团队精神 沟通能力 分析能力 应变能力 无领导 小组讨论 55 无领导小组讨论的功能 区分功能 在一定程度上能够 区分出考生能力、 素质上的相对差异 评定功能 能在一定程度上评 价、鉴别考生某些 方面的能力、素质 和水平是否达到了 规定的某一标准 预测功能 能在一定程度上预 测考生的能力倾向 和发展潜力，预测 考生在未来岗位上 的表现、成功的可 能性和成就 56 无领导小组讨论的优点 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； 能观察到应试者之间的相互作用； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较 (横向对比 )； 应用范围广； 57 无领导小组讨论的缺点 对测试题目的要求较高； 对测评师的评分技术要求较高，测评师应该接受专门的培训； 对应试者的评价易受测评师各个方面特别是主观意见的影响 (如偏见和误解 )，从而导致测评师对应试者评价结果的不一致； 应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性； 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等； 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。 58 无领导小组讨论第一步：设计题目 设计题目有两个原则： 一是难度适中 题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者；如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入讨论的状态，思考是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，造成应聘者不能真实呈现平日应有的行为和状态。 二是有一定的冲突性，要能够引起争论 争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的测评师可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。 59 你的角色 在这个活动中，你的角色是远航科技集团的 可以使用自己的名字。由于远航科技集团 需要参与针对太阳计算机产品问题和交货延迟问题的部门讨论，并在向远航科技集团的管委会进行汇报，项目成员还包括 你的任务 你将与本部门其他经理讨论建议方案，而在会议开始前，你只有 15分钟 的时间阅读并准备。 你必须与其它经理在 35分钟内 共同讨论，在讨论的过程中选派一人 向远航科技集团的管委会汇报本部门的解决方案和最关键的三项行动步骤。 要提醒各位的是，活动说明中的数据有限，你必须在有限的数据与时间内，自行假设或判断来支持你所提议的论点，但于准备过程中不得与他人讨论。 案例分析： 情景描述 60 无领导小组讨论第二步：培训测评师 不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的测评师应该由竞 聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以 4 6人 为宜。没有经验的测评师必须接受无领导小组讨论方法的系统培训， 深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从 规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。 61 务必熟悉即将进行的无领导小组练习的内容 必须准备的数据：测评师观察回馈表 、 核心能力描述 每位测评师将负责评量一至两位测评对象 活动进行中 ， 测评师专心倾听并且记录观察测评对象的行为 ， 并且须保持中立客观的态度与表情 活动进行完毕后 ， 进行实据讨论与分析 ， 并且依照核心能力行为标准进行评估 ， 且完整地完成评估表格 无领导小组讨论第二步：培训测评师（续） 测评师须知 62 无领导小组讨论第三步：分组 无领导小组讨论人数为每组 6 7人左右。人数太少，组员之间争论较 少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过 大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务； 分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如年长者 极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须 被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性；另外分组时 也要注意性别的搭配，并遵循陌生原则。 63 无领导小组讨论第四步： 选定场所和时间 最好选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆 形围坐，供测评师观察。测评师和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应 聘者的心理压力。 大规模校园招聘需提前考虑到所在学校的设施情况：如桌子 数量够不够、校方是否能够提供独立的房间进行讨论（最好是独立房间） 、房间周围环境是否会很嘈杂等等。 参与者准备时间： 15分钟 无领导小组讨论： 35分钟 小组陈述时间： 8分钟 64 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论 开场白及相关准备 在本活动开始前，请每位应聘者坐在座位上 检查并确认每个人桌上均有一枝笔及数张白纸，并发给每人一份”案例介绍”，接着说： “请各位暂时不要翻阅手上的 案例介绍 ，待会儿我将会统一介绍” 确认每位应聘者均拿到一份活动手册后，即开始说明本活动的目的，请说： “这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现，请打开第一页的活动说明，我将说明本活动重点与规则” 接下来请念完下一页的活动说明，念完后请说： “有没有什么问题？ 如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。 ” （若应聘者有任何问题，请协助回答。） 接着说： “现在各位有 15分钟的时间阅读并准备手上的这份活动说明，请务必在时间内，利用有限的信息完成活动手册中需要填答的部分。好，现在请开始作答。 ” 65 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 观察测评对象的两个方面 有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程； 而没有经验的测评师则是观察内容，这是观察的一个误区， 观察者自己也去做题了，进入了测评对象的角色，和自己观点相一致 就获得较高程度的认同，得分也高。 讨论的内容 互动的过程 66 能力对应的行为事件举例（来自 刚才说了准备很重要，在跟客户谈判中除了准备还做了哪些工作。 我把协议看了十遍八遍了，征寻律师的意见、征询其他同事的意见，分析客户性格，有的客户对条款的要求很执着的，有些人是很随和的，你了解一些他公司的经营状况风格，对一个很严肃很忌讳的事情就少谈。比如说对于售后投诉的问题他就是要求 5%，开始是这样，到最后签合同后还是要求 5%，他们公司就是这样的。我们知道他的要求和风格，在这方面也有准备。我们没准备和他谈这个，他的公司就是这样的，就像他要求投诉不能超过 6%，你和他谈 7%、 8%就没有意义。我们就是对这个做分析，比如价格高，我们就提高成本价格，所以要有针对性进行分析，确定谈判重点 没有在辅导过程中您印象比较深刻的事情，或者是和其他人有不一样的表现什么的。 A：有毕业生 04年毕业，工资少，但工作多（我对他们的工作是平等分配），工资没有其他业务员高心理不平衡，另外沟通时会受阻碍，同事工作不配合，客户那边又不理解，搞得很被动，很落魄的样子，在这种情况下找他谈。刚开始跟他谈，他觉得在这里不适合他，他想换工作。我就跟他讲首先才来公司多久，现在就想出去，出去了就能找到好工作吗。然后工资少，在哪里毕业生的工资都不会很高，但要看到你的潜力，在公司包括我还有老板对他们的期望都很高。你知道公司有问题，但也不知道其他公司是不是没有这样的问题，每个公司都有自己的问题，很多东西要看开一点，要保持乐观的心态。客户跟不好很大程度是因为有情绪，有了很好的心情才能很好的和客户打交道。后来这个业务员情绪很高涨，工作也积极了 分析能力 人际理解 67 小测试：下面这段行为描述都反映了什么能力？ 么您是怎么跟他们沟通的呢？ A：那么我就跟他们解释这两个定金的不同的含义。通过反复的解释和沟通。因为这块我们接触过，跟他们相比好理解。但是他们做理科的，对程序可能很好理解，但是对这些财务方面就比较不好理解。我就跟他们解释，我说你们可以在程序里边自己给这两个定金下一个定义。比如说叫前 C，这样你的程序也可以进行相应的辨别。前 后一种你就不要让人家去输入了。这样就可以让单证人员节省工作量。就这样，通过反复的解释和沟通，让他们跟我一样的了解和熟悉这个东西了，他就能够做出来。截止到昨天，我们已经解决了这个问题。 觉得在这个销售管理的工作中还有其他的一些让您觉得比较自豪的事情呢？就是您个人在这个事情里边扮演一个很重要的角色。 A：就是一些数据的集成方面吧。今年开始我们的销售管理，将报关的几个同事整合过来一起进行管理。我们最近准备实行的一个东西，就是片区管理。可能下半年会实现。上半年我们没有实现片区管理，但是我已经把相应的数据归纳后划分给相应的几个同事各自管理 那么怎样管理？后来我给有关领导写了一个管理职责细分方案。这项工作需要一个人去抓，但是需要几个人去管理。但是并不是说一个工作交给某个人去管，他就只负责这一块。还要考虑到一个融合、兼容，相互之间的协调，这些工作必须要处理好。我就给领导写了一个这样的方案。 能不能给我们举个例子好吗？是哪个方面的问题？ A：比如说，我们这个回款，就是相应的电汇到款。这个并不是通过我们来结束这个到款的，而是通过银行给我们的结算中心，然后结算中心再告诉我们。但是结算中心和我接到这笔款，也不知道这笔钱是谁的。因为汇款人的名字并不是我们公司内部给他的那个名字。业务人员给我们这个公司起的名字再我们系统里边，有另外一个名字。那些汇款人甚至可能会用自己私人的名字汇款。我们的处理方式就是，结算中心每天给我们的那些单据，我们就会公布出去，给业务员去看。业务员是知道的，这个公司、汇款人、日期等。因为客户都是跟业务员联系的嘛。那么业务员就会把钱认定下来，贴上客户编码，让后统计到系统中去。我的意见是这个东西只能统一由一个人来录入。但是我领导的意思就是分到每个人去做。这麻烦来了，第一，结算中心不知道这些单到底分给哪个人去做，他们不知道谁管那个区域，也不知道是哪个客户的。这肯定只能有一个人来输入。你也不能让下边片区的某个人去输，因为第一工作量不平衡，第二，工作复杂了。还是统一，或者是由我来输，因为我一直做这块，我认为还是由我来输比较合适。后来领导想一想，觉得还是可以 析能力、创新 划组织 服能力 68 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 运用 观察时对被评估者不带其目前的工作和背景等的判断 . 对每种能力撰写简短的总结 确定行为的层级 在能力基础上评测参与者 用参与者自己的语言来准确地记录 记录”的方法 用关键词写简短的记录 扮演摄影机的角色 判断行为所表达的能力 回顾记录 如果需要的话，重新把行为和其他能力挂钩 观察（ 记录（ 归类（ 评估（ 1 2 3 测评师 技巧 69 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 着重评估测评对象的 有效沟通 测评对象是否 清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题； 是否能够 使用恰当的事实和数据支持自己的观点； 是否 以具有说服力的论据来支持立场或反驳挑战； 是否能够 了解不同个性的人的沟通特点； 是否 能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法； 是否 善于倾听和考虑别人的观点； 是否 能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益； 是否能够 用正面而灵活的语言应付他人的负面语言； 70 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 着重评估测评对象的 卓越执行 是否能 以认真负责的态度和主人翁意识对待每项任务； 遇到困难 是否 愿意付出额外努力，不气馁，坚持不懈； 面对挫折时 是否能够 克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定 是否能够 结合团队目标与个人目标，制定具体详尽的工作计划，并拟定工作步骤和时间表 是否能够 选定过程执行的关键检查点并进行监控，定期回顾以确保工作方向的正确性，及在限定的时间内达成目标 71 无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 着重评估测评对象的 创新解难 是否 能够打破常规思维，提出富有新意和想象力的主意； 是否 主动融合创新构想于团队中以优化团队； 是否能够 通过对数据和事实的分析，寻找和识别不同信息间的联系， 在大量信息和事件中找出问题的关键点和根本原因 在面临复杂问题时， 是否 能权衡不同方案的优点和局限性，区分问题 的轻重缓急，在有限的时间内选择合理方案 72 无领导小组讨论第六步：评分和作出决策 小组讨论结束以后，测评师要根据应聘者的表现进行打分（见表） 在打分前，测评师可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。 评量等级 等级分类 描述 5 非常 卓越 充分展现并部分超越该项能力被期待的所有行为标准；可以和公司同级最优秀的员工 相比 4 优异 展现及超越该层级被期待的大部分行为标准，但仍可能发现少许细微的缺点； 优 于我们通常雇用的员工 3 良好 符合该被期待的主要行为标准，但其少许缺点在可接受范围；相当于我们通常雇用的 员工 2 待加强 仅展现部分被期待的行为标准，且缺乏持续性；不如我们通常雇用的员工 1 尚未 发展 几乎未展现该层级被期待的行为标准；远不如我们通常雇用的员工 73 培训的目标 根据能力描述对考生的表现进行打分 评估尺度 评量等级 等级分类 描述 5 非常 卓越 充分展现并部分超越该项能力被期待的所有行为标准；可以和公司同级最优秀 的员工相比 4 优异 展现及超越该层级被期待的大部分行为标准，但仍可能发现少许细微的缺点； 优 于我们通常雇用的员工 3 良好 符合该被期待的主要行为标准，但其少许缺点在可接受范围；相当于我们通常 雇用的员工 2 待加强 仅展现部分被期待的行为标准，且缺乏持续性；不如我们通常雇用的员工 1 尚未 发展 几乎未展现该层级被期待的行为标准；远不如我们通常雇用的员工 各类毕业生能力评估权重 核心能力 专业能力 团队综效 有效沟通 卓越执行 创新解难 营销类 15 25 15 15 30 财务类 15 15 25 15 30 技术类 15 15 15 25 30 管理类 25 25 25 25 / 74 面试五个目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 面试中收集到的信息将有助你正确判断应试者的技能和能力是否能胜任目前和将来的工作 面试可以帮助你估计应试者的好恶和今后的工作内容是否吻合，和公司机构的文化氛围、工作环境以及和其他人员是否适应。 实事求是地预先介绍工作情况 面试使你公司有机会作公开的和真实的自我介绍，也使应试者能有机会了解工作情况。开诚布公的讨论将鼓励合适的人来争取应聘，使那些不合适的人打消应聘的念头 树立雇主品牌 面试过程中你可以有效地向应试者介绍一些企业的优势和为员工提供的发展机会。 完成对应试者的剖析 面试可以使你对应试者感兴趣的方面和遗漏的信息得到补充，这对于那些对专门技能有特殊要求的职位特别有用。 75 讨论： 我们一般使用的传统面试方法存在哪些问题？ 76 传统面试方法的问题 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试 77 偏见带来的问题和克服的办法 偏见 问题 克服方法 因相似而引起的 对与自己相似的应试者忽略其缺点，而对自己不同的应试者夸大其缺点 要认识到如果比较自己与应试者有何相似或不相似，就会影响你的判断。 不要把重要的时间花在讨论与工作无关的问题上。 因初次印象而引起的 对应试者的初次印象（发型、口音、衣着）会导致对工作相关方面判断上的偏见。 大多数招聘人认识不到他们受这种偏见的影响有多深 应认识到在面试的最初两分钟内，对应试者形成的印象会对面试结果产生明显影响。 在面试的最初五分钟里设法准确发现你喜欢或不喜欢这个应试者的什么。让你认识到你对应试者产生了什么感觉。 因以偏盖全而引起的 大多数岗位要求 8某一方面的能力优秀，一般来说不能代表他在所有才能上都优秀 单独逐一评价每一个岗位才能，注意不要让对某一个才能的评价影响到对其他才能的评价。 因招聘压力而引起的 降低标准会导致浪费金钱 公平对待每一个求职面试人，对每一应试者来说，招聘要求相同。 做好招聘计划 今后开始保持使各方面的在职人员有合理的比例，以保证招聘到高质量的人才。 因印象上的明显反差而引起的 对应试者相互比较会使你对他们的期望值忽高忽低，结果常常聘用了一个在其他时候不会被聘用的人 对你评估的每个才能建立招聘标准。 努力把每个应试者与标准相比较，而不是与其他应试者相比较。 78 什么是结构化面试 结构化面试是面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。 79 结构化面试的分类 面试类型 典型问题 特点 自传式面试 能否请你谈谈你大学的经历？ 请你介绍一下你从大学开始至今的经历。 我看到你去过美国学习，一定有很多见闻吧。 从履历表开始了解其经验、工作转换或重大决定的动机以及愿望。必须有清楚的标准，否则易流为非结构化面试 顾式 )面试 你过去工作中最成功的一件事是什么？你是怎样做的？ 请举例说说你是怎样克服一个很大的困难取得成功的。 让应试者举证过去的行为，从而找出其行为模式。面谈后，把答复对照职能的行为标准，并进行分析。 前瞻式面试 如果给你这个职位，你会怎样开展工作？ 如果你的上司不支持你的工作，你会如何处理？ 重点放在了解应试者未来可能的作为。难于设计，针对每个问题至少要三种答案模式。 80 结构化面试和非结构化面试的对比 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构化面试 结构化面试 由一系列与工作相关的问题构成 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 可靠性和准确性较非结构化面试强 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 特 点 缺点和局限 适用情况 81 结构化面试的一般流程 准备 准备好结构化面试的材料；选拔面试官及准备面试地点；提前阅读面试者的简历发现关注点 记录 按照 评分 根据事先拟定的评分标准对面试对象进行评分 面谈 开场 三分钟自我介绍 导入性问题 探索性问题：结束语 82 准备面试现场 保证面试环境安静、舒适