从连锁经营看定制终端在中移动自有渠道销售_（沙利文）

2007年 8月 从连锁经营看定制终端 在中国移动自有渠道销售探讨 2007年 7月 机密文件 版权所有 2 内容纲要 可行性 定制终端在 几个主要问题的探讨与澄清 2007年 7月 机密文件 版权所有 3 终端是“移动信息专家”有效载体，并强化用户对战略 认知 移动通信专家 移动信息 专家 定制终端连锁经营通过速度、规模、标准化等优势，能有效提升定制终端的销量，从而提升数据业务的使用，实现向“移动信息专家”的跨越 手机是业务的载体 定制终端连锁经营能在用户购买手机的过程中，建立用户对业务使用的良好初体验，可促进用户的持续使用，从而强化用户对“移动信息专家”的认知。 购买手机是使用 移动业务的第一步 面对替代性产品 （ 以及现有和潜在竞争者 （联通、电信等） ，通过定制终端连锁经营控制终端销售渠道，能在 3 手机是 3的关键环节 2007年 7月 机密文件 版权所有 4 4 中国移动定制终端发展路标及目前重点关注环节 完善并拓展基础通信 业务丰富及整合应用 提供综合信息服务 业务发展 规划 我们现在处在这一过渡阶段，应重点关注 终端销售环节 。 定制终端成为信息化服务的载体 融合并支持各行业的信息化应用 利用手机零售渠道发展新用户 利用定制终端普及基础数据业务 提升定制终端影响力 内置业务软件，抢占用户第一使用界面 整合软件应用平台，加强业务软件监管 定制终端发展路标 支撑与提升 整合与引导 泛在化与主导 概述 不局限于通信形态，业务应用丰富，各个行业拓展 满足用户多层次、多方面需求 数据业务将融入人们生活，应用进一步丰富 提供整合、一对一的体验 支持体验经济与影响力经济 满足用户基础通信需求 基础数据业务是基础通信功能的完善和补充 电信业务融入生活各环节 发展用户 培养用户数据业务使用习惯 目标 提升数据业务收入 2007年 7月 机密文件 版权所有 5 突破销售天花板需要进行零售模式探索，而连锁经营模式已经是业界普遍采用并证明成功的零售模式 各类渠道手机销量份额0%10%20%30%40%50%2004 2005 2006独立零售店 家电连锁 通讯连锁 运营商 数据来源：赛迪 定制终端占手机销量比例7%11%20%0%5%10%15%20%25%2004 2005 2006数据来源：信息产业部 定制终端比例不断提高，但仍然偏小，无法满足 3定制终端的普及主要是靠各种补贴， 常态化销售很弱 运营商 自有渠道的手机销售能力还是偏弱 。 四大天花板 浅度定制，没有差异化优势；销量偏小，不能有效拉动业务销售 产品的采购成本过高，造成中国移动定制终端产品的零售价格没有竞争力 定制终端主要 依靠小型厅销售， 而用户已对到大卖场购买手机表现出很高的倾向性 定制终端的促销主要采用补 产品 价格 渠道 促销 贴的形式，常态化销售量很小，使营销成本据高不下 创造完善的体验环境，逐步提升产品差异化 靠规模化采购降低价格 调整渠道发展重心，整合渠道优势 渠道 价格 连锁经营 更多通过标准化服务和体验拉动终端的销量 促销 产品 2007年 7月 机密文件 版权所有 6 手机连锁经营是手机终端销售的趋势所在 手机的属性决定了大卖场连锁经营是必然趋势 手机终端市场总体发展情况 0 . 0 0 %1 0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %5 0 . 0 0 %独立零售店 家电连锁店 连锁通讯店 运营商营业厅200420052006近三年来的手机零售终端的数据显示，手机零售终端的业态向连锁经营模式发展 连锁通讯店的份额最高，并处于快速增长的态势 家电连锁店与运营商营业厅销量相当，处于良好发展的状态 数据来源：赛迪 手机属于快速消费的电子类产品 手机更新换代速度加快，要求渠道能快进快出，以保持将最新的货品销售给用户 手机向快销品过渡，用户购买的理性程度下降。店面位置对销售效果的影响加大，商圈效应明显 连锁经营的规模效应正好能保证较高的产品销售速度 大卖场模式正是商圈效应的产物 2007年 7月 机密文件 版权所有 7 连锁经营模式是中国移动优化定制终端销售的必然结果 连锁经营模式 整体覆盖范围广，有计划的扩张占据有利地理位置 用户接触频率高，品牌知晓度高，品牌影响力大，容易得到消费者认可 由于其规模经济效应作用，可以统一采购获得较好的资源优势，获得价格优势 通过统一的管理平台，可以有效降低单店成本，获得整体运营成本上的优势 传统经营模式 有效覆盖区域窄，影响力较低，可扩张程度低 在所在区域有一定知名度，但是其知名度无法传播，整体知名度较低 自身销量有限，无法获得更好的上游资源，价格没有优势 运营成本较高，并且通过管理压缩成本的空间非常有限 覆盖范围 品牌知名度 资源优势 运营成本 营销方案 可以根据各区域特点，采取交叉营销方案，营销有效覆盖范围广泛 可使用的营销方案较为单一，有效影响范围较窄 2007年 7月 机密文件 版权所有 8 用户购买终端产品时的关注因素可通过连锁经营进行优化 售前 售中 售后 用户关注因素 优化方式 物美价廉的型号 多样化选择 品牌 方便购买 促销员推销 购买环境舒适 新功能体验 现场决策冲动 售后服务渠道方便 售后服务响应及时 售后问题处理效果 连锁经营可运用规模效应降低采购成本 连锁经营还可利用规模效应整合更多优秀产品 连锁经营能够迅速实现大规模覆盖 连锁经营模式能够最大提升中国移动在手机领域的品牌影响力 连锁经营能实现经验的复制，培养一大批优秀的促销人员 大卖场专于手机销售，能提供更好的购买环境 大卖场有足够的空间，利于设立定制终端体验区 大卖场人气有助于引发用户的购买冲动 连锁经营渠道覆盖广，提升用户服务到达率 连锁经营的标准化流程保证售后服务响应的及时，以及售后问题处理得效果 2007年 7月 机密文件 版权所有 9 连锁经营本质属性 对用户的影响 对企业运营的影响 对合作管理的影响 对产品的影响 通过 标准化 的管理 实现 快速复制 取得 规模化 优势 门店覆盖广，便利性好 服务标准化，购买放心 品牌认知度高 快速复制，扩张快，能迅速抢占核心商圈位置 标准化管理，可控性高 共享资源，营销、运营成本低 规模优势，提高对产业链的掌控力 规模采购，价格优 规模销售，商品更新快 连锁经营模式有益于中国移动掌控手机销售渠道 2007年 7月 机密文件 版权所有 10 中国移动连锁经营定制终端是获得更大竞争优势的途径 联通借助品牌专营店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击， 并强化对优质渠道的争夺 联通公司凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群， 并强化对现有社会渠道的渗透 联通公司借助华盛公司自建连锁卖场， 并借助家电、手机连锁广为覆盖的网络 展开大规模的市场攻势 电信利用已有的 强势自有渠道 ，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源 小灵通利用 低价格优势 ，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源 电信酝酿进入移动通信领域，凭借 品牌和资本的实力 ，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击 联通的渠道 电信的渠道 中国移动与主要竞争对手手机渠道结构各有优势 2007年 7月 机密文件 版权所有 案例 关注联通公司终端营销模式的变化 2002年 2006年 00万部，华盛承销量达到 650万部。机型达到近 100款，比 05年机型增加了 25。 05年 645元， 06年下降到 945元（下降 42）。 600万， 2年运营以来实现首次盈利。 终端促销 2004年 2005年 2006年 2007年 04年 8月开展联通无线炫彩手机活动，采购彩屏 04年底联合三个厂商推出双模手机累计销售 50万部。 05年集中采购“炫机”、“如意通”和“世界风”，手机达 300万部。 05年 8月联通华盛公司成立 ，全权负责中国联通终端定制和采购工作 配合 购100万 2007年第一季度定制超低端如意通手机超过 200万部 2007年 000万部，占 2007年 7月 机密文件 版权所有 12 销售业绩 运营特色 最大程度发挥移动品牌、服务、话费捆绑等成本优势 紧密结合新业务营销、品牌营销需求，落实定制终端常态化营销 与当地自有营业厅形成差异化协同效应 通过统一 备 “ 连 ”的外部条件 自有渠道中，手机大卖场定制终端出货量份额稳定增长，与营业厅形成协同效应 初步形成面向大规模、多样化用户需求的终端零售渠道 调研地市自建卖场手机销售量均列本地第一阵营（前三） 中国移动定制终端取得了巨大成就，是进一步发展定制终端连锁经营的稳固基础 运营水平 运营模式：总部统一规划，要求定制机型数量与最高限价 合作管理：主要采用 “引商入柜 ” ，利于快速切入 信息系统：售前、 售后管理平台建设和运营正在试点 物流平台 : 引进服务提供商 2007年 7月 机密文件 版权所有 13 结论 中国移动介入定制终端连锁经营已时机成熟 顺应用户、竞争以及终端本身发展趋势 外部环境成熟 当今的经济社会，技术，政策的宏观环境下存在适合连锁经营的零售终端成长壮大的土壤 中国移动现有条件表明开展连锁经营可能性 省公司分别进行运营实践摸索，形成三种类型的管理模式，其实践经验，能够进行全网复制 用户渠道消费倾向、中国移动企业自身以及竞争要求零售环节中采用连 锁经营模式 手机快速消费电子产品的根本属性要求零售标准化管理，快速复制，实现规模化，而连锁经营模式满足上述渠道要求 中国移动完全可以借鉴现有成功经验，介入连锁经营； 2007年 7月 机密文件 版权所有 14 内容纲要 可行性 定制终端在 几个主要问题的探讨与澄清 2007年 7月 机密文件 版权所有 用户对移动的认知是来源于对移动业务及客户品牌的认识 但客户品牌认知无法转移到对定制终端的认知上 所以，定制终端的品牌价值，应理性考虑和营造营业厅终端差异化销售 很多客户并不了解定制终端品牌，也不了解定制终端和移动的关系 单靠用户对移动客户品牌的心理认同不足以使用户产生对定制终端品牌的认知 营业厅对于用户来说是一个提供服务和办理业务的场所 用户购买手机时希望到卖场去：有较多的手机品种供选择、有完善的客户服务、全方位的客户体验 满足不同细分用户需求的终端产品 差异化的品牌定位与客户品牌形成一个完整的移动品牌体系 根据客户习惯，满足客户需求，加快卖场建设 创新营业厅终端销售模式 从用户层面来看，缺乏对定制终端 “心机”的品牌认知和在营业厅购买手机的习惯 经过多年的品牌建设，中国移动三大客户品牌已经深入人心 用户对移动品牌的认识是信息业务提供商 2007年 7月 机密文件 版权所有 从销售层面上看营业厅人员不愿卖、不敢卖、不会卖 由于手机终端品种多、功能复杂，加上增值业务，因此，销售人员需要较强的业务能力，销售过程复杂，考核和激励措施不够，造成销售人员 不愿卖 ； 由于手机的销售价格是由各公司事前制定的营销方案中确定，而公开市场上裸机的价格随行就市调整，造成我们的营销包在活动策划前有优势，而在活动销售中没有优势，销售人员 不敢卖 ； 由于终端销售对销售技巧、厅店管理水平、手机和业务知识要求较高，而我们各级人员的培训能力不足，造成销售人员 不会卖 。 2007年 7月 机密文件 版权所有 17 定制终端连锁经营战略框架定位 谁来卖 ：省级连锁经营模式 卖什么 : 从销售终端，过渡到销售业务与体验 在哪卖 ：大卖场为中心，小型厅协同发展； 怎么卖 ：在核心产品、实质产品以及外延产品各个层面突出差异性优势 在哪卖 如何卖 谁来卖 卖什么 小型厅 大卖场 2007年 7月 机密文件 版权所有 18 定位分析 用户渠道到达形式呈二维特征 说明： 在一定价格保障基础上，用户渠道到达形式呈二维性 以商圈为核心的中心辐射形式 便利化服务提供形式 样选择 验、服务等） 安徽 江苏 福建 n=500 n=750 n=500 20% 45% 80% 28% 34% 80% 22% 用户渠道选择看中的因素 数据来源：驻地调研 38% 67% 75% 33% 46% 73% 35% 35% 60% 78% 30% 44% 75% 40% 2007年 7月 机密文件 版权所有 19 19 定位分析 突破“价格红海”，寻找“差异化蓝海” 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 体验 差异 服务差异 产品差异 价格 /质量差异 技术差异 竞争 蓝海 数据来源： 究 终端零售市场集中化趋势明显，其他连锁零售商已经向三、四级市场渗透，竞争对手纷纷跨越价格红海，寻找新的差异化优势，而下列竞争要素无法单一实现，比如在价格没有竞争优势前提下，即使服务差异化在突出也是徒劳。 2007年 7月 机密文件 版权所有 20 外延产品 品牌以及其他附加价值等体现物超所值，形成忠诚 实质产品 用户感知到的内容、服务、购物界面等元素，体现物有所值 核心产品 终端价格 / 业务功能 /效用 家电连锁 /通信连锁 /其他竞争对手 中国移动 定位分析 寻找“差异化蓝海”首先要明确差异化供给竞争路线 巩固现有优势 核心产品： 价格具备一定市场竞争力。不能偏离市场价格体系 凸出定制终端功能差异性。话音补贴外，提升新业务粘性 全方位差异化 实质产品 /外延产品： 围绕服务、购买环境、体验等要素打造。 围绕品牌以及其他附加价值打造差异化，形成用户忠诚。 产品形态演进 2007年 7月 机密文件 版权所有 21 产品价值 服务价值 体验价值 价格成本 渠道成本 用户感知 价值 沟通成本 _ _ _ + + + 用户感知价值 =用户感知到的总价值用户感知到的总成本 用户感知到的总价值 =产品价值 +服务价值 +形象价值 用户感知到的总成本 =价格成本 +渠道成本 +沟通成本 定位分析 寻找“差异化蓝海”其次是在用户感知价值基础上，差异要素显性化 形象价值 + 终端硬件差异 终端软件差异 话音 /新业务差异 （含价格与功能差异） + 产品外包装差异 产品展示与形象差异 品牌形象差异 + 服务内容差异 服务质量差异 服务人员差异 + 产品体验差异 购买环境体验差异 + 价格 /渠道 /沟通成本等短期内缩短与竞争对手差异 新卖点！ 2007年 7月 机密文件 版权所有 22 用户感知 价值 定位分析 差异要素显性化要求购买场所与途径展示 终端硬件差异 终端软件差异 话音 /新业务差异 （含价格与功能差异） + 产品外包装差异 产品展示与形象差异 品牌形象差异 + 服务内容差异 服务质量差异 服务人员差异 + 产品体验差异 购买环境体验差异 + 价格 /渠道 /沟通成本等短期内缩短与竞争对手差异 小型厅 手机大卖场 良好体验环境 便利化需求满足 2007年 7月 机密文件 版权所有 23 定位分析 小型营业厅不能有效满足客户需求，连锁大卖场要承担新的职责 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 现有营业厅用户满意度要素分析 用户眼中的营业厅是： 办理业务的地方，不是买手机的地方 对终端产品选择中产生不满的因素包括 终端产品数量少，可选择余地小 对终端产品不熟悉，不知道如何操作 使客户在消费过程中产生不满的因素包括 长时间的等待 无帮助、过于销售倾向的服务代表 混杂的店内氛围 积极的客户消费体验影响因素包括 有知识的、有礼貌的和高效的销售与客户服务代表 愉快的店面环境 快速的服务 以下因素阻碍了新的数据业务的推广 数据业务难以理解 不足的客户教育，包括店内体验和后续跟踪 对于营业厅自身而言，销售终端的职能，分散了现有的服务资源，使已经紧张的服务资源更加力不从心 。 2007年 7月 机密文件 版权所有 24 定位分析 大卖场与小型厅的协同性关系 小型厅 手机大卖场 优势 劣势 手机种类丰富，定制终端非定制终端都有 单店客流量大 单店影响力高 手机购买、手机维修、业务办理一条龙服务 网点多，覆盖广，便利 统一形象，品牌宣传力强 服务人员专业 数据业务展示、销售能力强 服务、业务销售能力不足 人员非移动自有人员，专业素质和掌控力低，定制终端销售积极性不高 手机品类少 有效客流（潜在终端购买者）量小 空间有限，无法提供完整的一条龙服务 定制终端销售的中心渠道 满足便利性销售协同渠道 2007年 7月 机密文件 版权所有 25 结论： 哪卖” 精彩内容 精彩内容 精彩内容 精彩内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 内容 小型厅 大卖场 内容 内容 内容 内容 内容 内容 精细化满足特定用户热门以及特殊选择 小型厅为用户持续使用业务的服务场所 规模化满足大众用户多样化选择 大卖场用户购买终端场所和业务初体验接触点 2007年 7月 机密文件 版权所有 26 推按难度推进周期 高 高 低 终端销售主导的连锁卖场 结论： 什么” 体验与文化销售为主导的连锁卖场 业务销售主导的连锁卖场 核心产品 销售定制终端为主 实质产品 销售业务为主 外延产品 销售体验为主 基于企业战略以及竞争战略，连锁经营战略演进依次为销售“定制终端 业务 体验”，销售体验与文化也符合国际运营商发展趋势 由于各个地区通信消费能力差异，上述演进路线互相融合，三种销售业态并存 2007年 7月 机密文件 版权所有 27 ) 在东京有五个主题体验店 现场业务展示 通过游戏和摄影竞赛让消费者体验终端功能 向朋友发送动画短信 打印手机拍摄的照片 利用手机拍摄的照片制作贺卡 录制视频短片发送给朋友 允许消费者体验最新的手机功能 展示将来的概念手机 昂贵的设计图书阅览室 花园式的无线网吧 外运营商销售体验与文化案例 2007年 7月 机密文件 版权所有 28 英国最大的移动电话零售商 在伦敦有两家体验店，展示最新的移动电话技术，提供种类繁多的产品和服务选择 维修中心雇佣最好的员工，为消费者提供当前产品和上市产品的咨询 商店布局 展示区 展示最新的产品 折扣区 为学生，旅行者和价格敏感的消费者提供价格及其优惠的翻新手机 维修中心 为消费者提供现场修理，消费者可以看到整个修理过程 10个监控器捕捉和分析消费者的消费习惯包括消费者花费多长时间观看演示等为不断改善商店运营提供依据 外运营商销售体验与文化案例 2007年 7月 机密文件 版权所有 29 终端消费主导（ 业务消费主导 （类） 体验消费主导 （类） 核心产品 理顺价格优势，至少在市场平均价格小范围浮动 凸出定制终端业务差异性 实质产品 产品外包装差异 以功能为核心的产品展示与摆放 顾问式销售与服务团队 外延产品 单店品牌影响力 怎么卖 （突出差异化卖点） 结论： 么卖” 核心产品 保持原有价格优势 凸出业务以及功能差异性 实质产品 以业务品牌与功能为核心的产品展示与摆放 顾问式销售与服务团队 外延产品 业务品牌影响力 单店品牌影响力 企业销售品牌影响力 核心产品 保持价格优势 凸出业务、功能以及体验差异性，过度到消费体验文化 实质产品 以体验为核心的产品展示与摆放 顾问式销售与服务团队，提供更多个性化服务 外延产品 整合的影响力 2007年 7月 机密文件 版权所有 与手机有关 音乐手机 价格 市价 索爱 100 . 与业务有关 音乐卡 2元 /张 高级会员 5元 /月 杰仑 ) 15元 /张 韦柏 ) 10元 /张 与配件有关 耳机 市价 电池 音响 客户属性 全球通促销政策 动感地带促销政策 神州行促销政策 阶段性营销活动政策 业务属性 音乐会员促销政策 音乐会员促销政策 阶段性营销活动政策 怎么卖自营厅终端销售以“手机性能业务”为承载，结合客户品牌属性进行组合销售 基本思路 : 销售区的划分按照手机功能分类而不是按照终端厂商进行分类（如音乐手机、商务手机、娱乐手机、大众手机等），给客户呈现的是终端（市价）+业务（功能 +内容，标准资费） +配件（市价）；而决定客户购买的是按照客户品牌属性或业务属性而设计的组合营销包 2007年 7月 机密文件 版权所有 终 端 分 品 牌 区 移动证券业务 飞信业务 周杰伦（ 的音乐内容下载 女性时尚手机报业务 合作卖场 游戏下载 周杰伦（ 的音乐内容下载 移动证券，手机报 音乐手机： 商务手机： 时尚女性化手机：三星 728 商务手机：三星 618 智能手机： 戏手机 ： 多普达 星 怎么卖合作渠道将终端与业务进行组合销售 基本思路 : 以终端销售为主 ,业务销售为补充，不同业务匹配不同厂商的不同手机，以业务酬金的方式鼓励合作渠道将心机与业务捆绑销售，如 而 在常态化销售的基础上可叠加阶段性的促销资源的支持 ; 2007年 7月 机密文件 版权所有 32 按功能侧重进行分区，与心机分类对应 能增强业务销售针对性 （对某类功能手机有需求的用户，对相应业务也有需求） 促进业务销售 塑造畅销机型 设立热销区 一方面 降低用户筛选成本 ；另一方面 利用影响力引导消费 既可提升销量，又可创造稀缺营销位吸引厂商 专区设立不能多于 7个 原因是人的记忆特点决定了一般人只能记忆 7个以内的字符 移动的目标 用户的心理 有限记忆原则 产品陈列 总体原则 理想分区方式：在条件允许的情况下，可分为热销机型区 +功能细分专区（如商务区、娱乐区、音乐区 、资讯区、大众区） 专区总数不多于 7个 突出产品展示差异化 I 2007年 7月 机密文件 版权所有 33 定制终端专区 热销手机区 库房、办公区 业务办理区 维修区 业务体验区 手机销售区 显眼位置，最好能利用橱窗对外展示 用于定制终端体验 根据店面大小调整专区大小 按心机功能分区 靠里、角落位置 （可选） 靠里、角落位置 业务体验区附近 显眼位置，最好能利用橱窗对外展示 用于新业务体验 根据店面大小调整体验区大小