地产中介行业发展研究

“ 地产中介行业运营研究与分析 一 1 二手房概念 2 房地产三个级别市场划分 3 二手房中介发展历程 4 中介企业经营模式 1、二手房概念 确译法 、房地产三个级别市场划分 土地市场 一级市场 发展商预售楼盘 二级市场 小业主转让物业 三级市场 3、二手房中介发展历程 合同制经纪公司 雇员制 (店面 )经纪公司 连锁 （加盟） 特点 : 经纪人自负盈亏 ,佣金一般公司拿少数 (30%， 经纪人拿多数 （ 60% ,佣金制度五花八门，个人作战，公司多法律风险 。 特点 : 底薪 +提成 +福利 规模化、量化式 管理，淘汰率高 团队作战 特点 : 形式多样化， 收取加盟费或合作 制。 4、中介企业经营模式 单店业务模式是小中介公司的运作模式。因为小中介公司的资金实力有限，人员较少，低成本运行，所以一般采用单店模式。小公司的店面一般较小，选址一般接近自身业务比较熟悉的区域，因为规模小，所以人员的分工并不明显。一般是老板和员工齐上阵，公司一切工作都围绕业务展开，公司的业务范围非常灵活。 中心店模式是比较传统的二手经营模式，中心店模式一般是在市区选择 2 3家中心店，一般会选择在写字楼中办公，公司所有得业务都是中心店来控制，员工也集中在中心店。这种经营模式因为距离广大的消费者较远，所以必须配备相应的业务广告，不论房源还是客户都依赖于广告，尤其是客户信息。 连锁店模式，这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。 中心店加信息店模式，这种模式是为克服中心店信息量不足和连锁店费用过高的另一种权衡之计，这种方式将买卖业务集中管理，而将租赁业务直接在信息店开展。 单店业务模式 中心店模式 中心店加信息店模式 连锁店模式 连锁经营模式已成为当前房地产中介行业主要商业运作模式 所有的中介门店都是由公司自己投资建立的，公司对于门店的业务收入和赢利拥有完全的索取权。同时，公司对门店重大事项有完全的经营决策权 直营连锁模式 特许加盟连锁模式 以 21世纪不动产为代表。采取特许加盟连锁模式的中介企业，实际上是特许人向加盟门店提供特许权 (以品牌使用权为主 )，并给予加盟门店以人员培训、技术支持等方面的指导和帮助，在“特许加盟合同”的框架内，加盟门店拥有独立的经营管理权并自负盈亏。加盟门店由加盟人自己投资建设而非特许人投资。特许人也不享有加盟门店的所有利润，仅获取约定的加盟费和年金 (以品牌使用费、设备维护费等名义 )和门店业务收入的部分提成。 直营、加盟连锁并行发展 采取直营、加盟连锁并行发展的模式，基本是各占50，连锁规模一般在 10到 50家业务门店。这类企业一般有国际背景，在局部细分市场上品牌影响力较强。其市场定位主要是高档市场上从事各类房地产咨询、中介、代理服务。 二、新店选址与布局配置 1 开店常见问题 2 门店拓展标准报告 3 门店布局规划 开店常见问题 位置好不等于业绩好，别人好不等于自己好 ) 长） 长）走马灯 成本、无回报 怎么办？选人第一位（先有人，再开店） 门店拓展标准报告 市场分析 门店拓展 标准报告 保本点测算 门店拓展标准报告 可辐射楼盘数量 可辐射户数 市场置换率 中介占取份额 对手份额 市场分析 自己空间 新开门店保本点测算 费用 序号 项目 计算方法 合计（元） 开办费月摊销额（ 2年） 投资明细 1 装修费 110330元 /6000 1500 2 电脑系统 2000元 /台 15台 +3500 2人 37000 1542 3 电话系统 50元 /台 22人 1100 46 4 空调设备 7000 7000 292 5 报警系统 4200 4200 175 6 办公设备 打印机、传真机复印机、桌椅等 10000 417 7 招牌、内部装饰等 23000 958 8 办公用品及耗材 700 29 9 其它费用 4000 4000 167 开办费合计（元） 123000 5126 投资金额总计（元） 123000 2个月押金 13200=136200 日常（经营）固定费用 序号 项目 计算方法 合计（元） 1 广告费 按 10月份广告计划 6400 2 人工 800/月 18+2000+6600 23000 3 水电、电话费 5000 5000 4 办公费及其他 1200 1200 5 租金 6600 6600 6 行政摊销 按 22人编制考核 16000 7 开办费摊销 133000 24期 5126 8 宿舍费用 600 2个 1200 日常（经营）变动费用 变动费用比率： 28% 税费比率： 每月盈亏平衡点： 64526 （ 1 96596 分店业绩承诺书 分店业绩承诺书（ 2006年） 区域 新增 说明 业绩指标（实收） 业绩指标（创收） 拓点 年度业绩 （实收） 年度业绩 （创收） 年度业绩 上半年 下半年 年度业 绩 上半年 下半年 厂房部 607500 175500 432000 675000 195000 480000 分店经理及高级分店经理、高级经理以创收业绩作为考核对象 创收业绩、成本月分配明细 月份 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 月完成 任务额 0 0 30000 45000 60000 60000 70000 80000 90000 90000 90000 60000 月份 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 月成本 支出 0 0 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 36750 分店经理 承诺事项 护公司利益，控制分行日常经营费用； 期完成区域业绩指标，努力成为优秀区域； 理公平分配业绩目标，并激励团队成员努力完成个人业绩指标； 括租金调整、行业政策调整等情况），服从公司对本分店业绩指标的调整，并相应调整物业顾问业绩指标； 0%，同意按公司规定对本人另行安排。 分 店 经理签字： 区域经理签字： 总监签字： 分管副总签字： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 门店布局规划 确立区域霸主地位 收客抑或收盘 （社区店） 三角形 未来发展（长线投资） 三 . 如何采最多的房客源 1 房源是生命之母 客源是生命之父 2 房源开发 3 客源开发 房源开发 A B C D 社区开发 免费咨询 形象广告 礼物赠送 市场分析 客源开发 客源开发 转介 现场 (流动客 ) 回头客 ) 拜访 (准客户 ) 守株待兔 (社区客 ) 传单 (流动客 ) 私客转公客 (内部资料 ) 广告 网络 剪贴客 (公共客户 ) 房客源分配与运用 公盘制是大趋势 房客源分配比例建议 房客源运用关键词 房客源运用节点 房客源 运用节点 看楼量 业主委托 房源跟进 新增房源 四、量化管理与压迫式管理 有量化可能没有业绩 1、量化管理是最直接的绩效考评工具 没有有量化一定没有业绩 四、量化管理与压迫式管理 1、新增盘、客数量 1、量化内容 2、每周看楼次数 3、每日 数量 4、每周荀盘数量 6、每周拜访或派发单张 5、每周计划业绩 7、每月培训课时 四、量化管理与压近式管理 反对为量化而量化 3、量化是可以调整的 同样反对无量化 亦反对量化不能因地制宜 但量化内容视阶段不同可以调整 五、多店协作与冲突仲裁 1 深圳中介区域管理框架 2 同区域多店合作 3 跨区域合作 4 冲突仲裁 深圳中介区域管理框架 总监 住宅总监 商业总监 区域总监 区域总监 区域总监 区域经理 分行经理 分行经理 分行经理 同区域多店合作 公盘制 公客制 区域内私客 可转介或合作 一个区域最多不超过 五间店 集团作战 ,荀盘推介 , 区域拍卖行 跨区域合作 策略 区域 跨区客源 转介或合作 客源独立 盘 (房 )源 独立分割 冲突仲裁 (撞盘落定 ) 总则 : 客户下定金同时分行经理将合约内容发至区域秘书处 撞单原则 优选原则 撞单原则 1 保证公司制度最大化 2 双方业务员所属经理充 分协调沟通 3 严禁恶性竞争 ,否则双方分行经理均受罚 4 如有异议 , 向区经协商处理 冲突仲裁 (撞盘落定 ) 先下定者 价高者 反签者 六、成本控制与预算 开源节流是企业永远的话题 ; 中介公司成本结构 ; 中介公司利润 10正常的行业利润率 ; 中介公司规模的影响； 成本控制建议 ; 成本预算 ; 优化业务流程 ,提升工作效率 ; 开源节流是企业永远的话题 没业绩时成本很要命 ; 成本控制了，业绩却不能提升 业绩提升了 ,却赔了钱 ; 大手大脚不行 ,小手小脚不可 ,合理开源 ,科学节流 中介公司成本结构 人力成本 :20% 广告成本 :810% 门店租金 :10% 后勤 : (行政、人事、财务、品牌、信息、法律、高管 )： 10% 水、电费用： 3% 耗材（纸、杯、洁具、维修）： 1% 分摊（装修折旧与设备折旧）： 5% 提成： 28% 利润： 13% 中介公司利润 1015%是正常的行业利润率 530家：利润率 8% 3050家：利润率 1012% 5080家：利润率 1218% 80120家：利润率 2025% 120200家：利润率 25%以上 中介公司规模的影响 规模放大 风险增加 规模放大 成本降低 A B C 规模不大 成本偏高 成本控制建议 每月部门 成本一览表 耗村类 部门定量 人工定编 管理人员 保底线 业绩和利润 成本控制建议 1 2 3 4 5 预 算 提前两月作预算 明确网点规划