QCC品管圈活动全套手册-品管圈活动手册.doc

品管圈活动手册目 录项 次时 间课 程 大 纲108:0009:50一品管圈概念二圈长及辅导员的任务与工作三单位主管应如何协助及激励品管圈四题目的选择五活动目标的设定210:0512:00一VAVE介绍二新QC手法(系统圈关联圈矩阵圈)介绍及学员实际运作313:0014:50QC Story各阶段可应用技巧的介绍415:0516:30脑力激荡法的应用516:3017:00考试(不可翻书)1.品管圈概念为何需要品管圈活动一追求卓越一书中之杰出公司特质1. -2. -3. -4. 靠人提高生产力5. -6. -7. -8. -二管理阶层须了解项目改善企业联制活动企业发展方针管理1.为何经营仍有不顺利？2.如何才能发挥部属之能力？3.如何执行参与管理？日本品管圈诞生背景与其动机一1962年日本的FQC办法创刊日本JUSE石川馨博士提倡以现场领班、班长为中心编成命名为品管圈的小集团，带领部属1. 研习FQC神志2. 促进学以致用3. 使品管圈为现场活动的中心二当时期望的目标1. 提高监督者之管理能力。2. 部属及作业人员也参与。3. 将品管圈做为TQC之一环。三呼吁读者1. 组成品管圈。2. 学习QC手法。3. 找一具体主题来实践。品管圈错误的认识一只要组成小组去活动就是QCC二1970年制定品管圈纲领三品管圈活动的问题点1.对QCC误解2.QCC的圈员不积极3.主管未能发现QCC之必要4.QCC未与职场结合5.偏重发表,效果最优先为何参加品管圈活动一自我成长二创造强而有力职场三成就活力,而高昂士气何谓品管圈活动JUSE品管圈活动纲领之定义品管圈活动是同一职场所组成的小集团自主地进行品质管理活动做为TQC一环以自我启发、相互启发活用QC手法全员参加方式继续不断对其职场加以管理与改善对品管圈活动的想法一行动的小集团TQC一环,进行职场管理、改善二学习的小集团活动进行而学习,累积能力三尊重人性的小集团提高沟通、创造光明愉快工作环境品管圈活动的效果品管圈活动专业知识技能自我启发QC方法问题 产生 意识 品质水准提高提出问题发掘领导人才团长能力提升团员圈会活动产生改善意识发 表 会相 互 启 发光明愉快的职场现场水准提升人际关系改善2.圈会运作的方法品管圈活动的进行步骤品管圈组圈登记主题选定计划指导员的助言自主选定题目主管建言认可拟定活动计划向事务局备查圈会记录备查给予必要指导进行圈会活动给予必要指导活动实态掌握活动成果报告活动完成提案,标准化发表会进行下期活动品管圈活动编组方法一QCC的编组编组的意义:1.使成为公司组织上的正式编制2.让QCC活动正式自主展开3.使公司方针得以藉QCC来贯彻二QCC的编组原则依据:1.职场的型态2.以班或组为单位,须同一个建制3.优先考虑u同一工作性质u同一工作场所u同一轮班4.人数以3-7人为适当,超过则不易全员发言讨论三QCC的扩编当建制内人数过多时,可扩大编组为1.品管圈,副圈,迷你圈2.小集团,子集团3.课题集团,子课题集团品管圈活动的营运品管的需要品管圈的认识环境的变化活动主题品管圈活动品管圈的营运品管圈圈会品管圈评价品管活泼化品管圈的发表品管圈的交流圈 会 活 动一圈会的意义品管圈活动是透过全员商议思考学习与实践的活动问题解决实践工作分担圈会职场问题学习成长二圈会事先应做好圈会计划1.为何开圈会5W1H2.本次议题是什么3.由谁出席4.何时5.何处6.如何进行三商议使圈会顺利进行1.由圈长作主席指定一圈员为记录2.造成轻松愉快气氛以利发言商议3.一议题讨论完成后才进行另一议题4.圈会常见之毛病(1)不参加会议(2)不发言讨论(3)不作决议事项(4)不分担工作(5)不执行决议事项圈会活动进行方法一品管圈圈会的内容圈会机能圈 会 内 容时 间自主改善自主管理自主成长自主交流为解决本期活动主题之改善会议日常业务的检讨、改善、小问题解决QC手法,固有技术,管理手法的学习圈员意见交流,感情交流,促进人际关系每周一次每日定时有必要时定期或有需要二圈会进行方法1.会前掌握本圈会目的并作好准备2.会中先检讨前次交办事项3.检讨目前活动进行状况并提出问题4.对问题点讨论并对策5.主席决议并分配圈员工作6.预订下次圈会时间地点7.结论三圈会记录1.会中指定专人记录2.会后将记录呈送主管批阅签注主管意见、建议可作为本圈参考3.最后送事务局报备品管圈的圈长一圈长的任务圈长的角色:1.领导品管圈2.永续不停3.适正活动4.以达成QCC活动之目标二圈长需要的实力最低限度1.理解品管圈的意义想法也能让圈员了解2.具有基本的管理技术及固有技术3.能使圈员发挥能力4.能指导圈员解决问题5.能领导圈会进行活动三圈长的主要工作1.领导圈的活动2.与日常业务密切结合3.指导圈员学习四圈长的产生方法1.导入初期由最基层监督者担任2.稳定后可由圈员互推有领导力及实力者3.若成熟后且圈员水准高时可由圈员轮流担任品管圈的圈员一圈员的任务圈员的角色:1.参与品管圈2.永续不停3.适正活动4.以QCC活动做好本身工作的管理与改善三圈员的工作1.参与品管圈的各项活动2.与同事其它圈员保持良好人际关系3.利用圈会学习以达到自我成长4.遵守各项圈会决议事项5.透过品管圈活动做好产品品质工作品质服务品质品管圈的辅导员一辅导员的角色:1.使属下品管圈2.永续不停3.适正活动4.以达QCC活动的目标使做好职场的管理与改善二辅导员的工作1.提供品管圈活动的本领(1)把握活动运营要领(2)适时提供适于需要的教育训练2.提供品管圈活动环境(1)正确理解品管圈活动(2)使上司能支持(3)指示具体的活动方针计划(4)使品管圈活动自主展开(5)引导品管圈活动与日常业务结合(6)使品管圈活动成为业务工作3.提供品管圈活动的意愿(1)使发挥品管圈活动自主气氛(2)协助突破困难(3)关心品管圈活动的状况(4)正确对品管圈活动加以评价(5)对品管圈活动的有形无形成果要并重三辅导员由直属主管担任3.品管圈活泼化品管圈活动障碍发现品 管 圈 活 动活 动 评 价评 价 项 目活 动 实 绩障 碍 排 除问 题 发 现品管圈活动障碍的发现方法一品管圈活动的PDCAAPDCu主题解决u圈会活动u圈自主评价u公司评价二品管圈活动评价的目的品 管 圈水准提升方向正确适正地给 予建 言u本期营运u活动成果u活动实情1.使品管圈活泼化2.使品管圈导向其终极目标品管圈的评价一评价的作法查检活动实情品管圈的评价二评价的类型1.品管圈活动过程评价2.活动主题的解决实态评价?改善提案审查?发表会评审三评价的时机1.活动过程定期实施2.活动主题完成时u课内品管圈活动成果检讨会u品管圈活动成果发表会u提案改善审查会议品管圈活动成果发表会一成果发表会的意义QCC活动的动力1.确实推动品管圈活动一年可举行23次2.实际了解品管圈活动的实情3.藉成果发表会激发活动高潮激励意愿加强活动意识4.透过成果发表会自我启发相互启发提高活动水准5.获取成就感回馈与慰劳激发继续活动意愿二成果发表会的种类1.课内报告会2.厂内成果发表会3.全公司成果发表会4.全集团成果发表会5.全国品管圈成果发表会6.中卫体系品管圈成果发表会7.全国品管圈金奖选拔会8.国际品管圈成果发表会参加品管圈活动成果发表会一参加发表会的意义发 表 者观 摩 者1.提升表达能力2.本期活动经验检讨3.成就被认定4.获得信心1.扩大视领域2.学习解决问题的方法3.理解品管圈运作的苦心4.肯定品管圈效能二成果发表会的筹办持续不断地定期举行1.拟订计划(1)时间地点发表圈观摩者评审者大会程序(2)事前实地评价计划(3)来宾邀请与外界交流计划2.大会举行(1)发表时间控制(2)鼓励台上台下交流(3)正确评价(4)公正并鼓励士气的讲评3.表彰优秀者(1)避免人际关系之恶化(2)表彰优秀的解决活动主题并定期表彰年度活动成果奖品管圈活动成果发表会的评价一评价的两个方式1.现场实地评价 约占60%2.发表会评价 40%二评价的着眼点1.活动运营的工夫(1)圈会运作(2)计划性与圈员工作分配(3)发挥自主性(4)努力于人际关系提升(5)提高士气(6)发掘该圈特色及苦心2.解决问题的工夫(1)活动主题之选定动机与现由(2)问题解决步骤(3)使用QC手法(4)现状把握方法(5)数据收集整理解析方法(6)对策构想提出与实施的努力(7)标准化方法3.发表的工夫(1)易听易懂(2)有魅力具吸引力(3)条理分明内容合乎逻辑品管圈活动成果发表会的讲评一适当的讲评者1.平时密切观查该圈的活动情形2.适切的多给予鼓励启发引导二成功的讲评者1.多褒扬少责备2.多发掘苦心处给予赞赏3.依该品管圈水准而讲评4.从无形成果探讨该圈的成长三成功的讲评者避免事项1.揭人疮疤2.单单重视有形成果3.以专家立场指谪来显耀自己4.喋喋不休,冗长演讲5.发表会上探讨固有技术品管圈活动活泼化一活动状况调查样本N=4721.普通67.6% 3.低潮14.4%2.活泼20.2% 4.停滞0.8%二品管圈活动活泼化的职场1.圈员能力提高2.旺盛的问题意识3.强烈的执行力三不活泼原因分析1.对品管圈员误解2.与日常业务未结合3.圈员意愿脱轨的品管圈一被驱使去改善1.品管圈的使命改善改善改善再改善2.忘了何谓品管圈二只追求有形成果1.追求有形成果效益2.不评价?人性成长?对职场调合三只在发表时才活动1.不开圈会,发表时应付2.捏造QC STORY,发表有如电影剧本3.与日常业务脱离四不学习的品管圈1.不自我启发,相互启发(1)专业知识(2)QC手法(3)活动方法2.圈的活动不能突破3.达不到品管圈活动的目的4.活动主题选定方法如何解决问题一问题形成的过程结果现象效应原因u不好的结果u吾人不满意u称为问题二解决问题的方法对策验证发现真因推测造成可能原因发现问题真象三对策概分两类1.应急对策2.再发防止对策四解决问题的密诀1.PDCA循环转动2.事实管理3. 层别观念QC的解决问题步骤 QC STORY解决问题历程法一解决问题的七步骤要因解析现状把握设定目标选定主题提出改善对策效果确认改善案实施标准化二QC STORY的优点1.易于解决问题2.易于共识共鸣3.易说服他人而支持4. 有重点指向,易使资源发挥最大效果协助解决问题的QC七工具特性要因分图思考加工情报数据事实处置作为采取管理行动的依据1.第一次加工 层别 汇总2.第二次加工绘统计图3.第三次加工绘直方图柏拉图散布图柱形图扇形图推移图带状图雷达图品管圈活动的主题一何谓问题1.工作实绩与基准或期望有差距2.认为该差距不好,或“顾客”不满意3.则形成问题二发现问题的方法检讨浪费1.从工作服务产品的品质检讨(1)以顾客的观点检讨(2)检讨内容包括品质成本数量交期顾客心理感受2.检讨项目(1)浪费所谓3U(2)勉强(3)偏差品管圈选定题的步骤一举出问题点1.应用上述发现问题方法之技巧2.全体圈员共同讨论踊跃发言3.讨论时只须提出问题点而不去评论4.下列事项协助品管圈举出问题点(1)举出对本圈个人经常发生的问题点(2)思考顾客对本圈个人有所抱怨不满者A.后工程对本圈单位不满事项B.本圈的品质不良C.本圈的交期延误D.本圈的成本浪费或过高E.本圈的工作不当项目(3)思考顾客对本圈个人要求事项有未达成者A.主管的要求改进事项B.品管单位要求改进事项C.生管单位要求改进事项二调查所举问题点的事实三问题点的评价1.一般品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况之一个问题点作为本次攻击的主题2.圈员可自行订定本圈对选定主题的考量因素3.应用问题点一览表进行评价四决定本次活动的主题五叙述选题主要理由1.让全体圈员完全理解而支持并全力以赴2.使主管公司了解本圈的选题理由3.将来发表会时让听众理解本次活动主题对圈员的意义使助益相互启发问题点一览表一国内品管圈活动发表会中典型的问题点一览表例圈 主题选定一览表问题点评 价 项 目重要度1.12.23.3二评价项目的内容国内品管圈活动发表会中其评价项目最常见1.上司的方针2.本圈造起问题的程度3.解决本题时体圈员参与的程度4.本次活动期限达成问题解决的可能5.事实调查分析解决问题的秘诀一日本管理的基本原则1.PDCA转动2.事实管理3.层别观念二透过不断计划执行检讨确认处置措施如此持续直至问题解决三检讨判断须基于问题事实为能掌握事实对事实有查检(Check)的必要亦即对事实进行视察记录。四为能有效发现问题症结可运用层别观念利用比较观察法记录分析事实五对所查检到的事实应详细分析运用六现状把握是解决问题的第一步何谓现状把握一现状把握的目的1.理解活动主题的现况2.发掘活动主题的症结点3.掌握解决活动主题所必须攻击的对象二观查记问题实态从现场现物现象着手三有如医生探病掌握What活动主题是什么Where何处发生的呢When问题何时开始Extent问题严重程度如何现状把握透过事实观察记录解析以发现活动主题的现象与实情找出问题的重点变异程度及问题倾向亦即发掘活动主题的个性这就是所谓知己知彼的工夫。现状把握的方法一明确改善活动的主题1.确定改善评价尺度2.问题的范围二设计适合收集数据的查检表1.注意尽可能有层别设计2.决定数据收集期间与数据量三明确收集数据的方法1.谁何时何处何物及如何应明确2.适当训练沟通相关人员3.数据分析方法四进行数据收集并记录于查检表上五遇有异常问题点应记入于备注栏六解析采取处置措施活 动 目 标一品管圈活动的目标每期品管圈活动应针对活动主题订定目标1.统一全体圈员努力的方向2.明确具体的目标以衡量本期活动目的之达成3.使上司了解并提供必要之援助二决定目标的方法1.对问题现状以事实把握应用统计图分析事实找出问题症结点2.检讨解决该问题症结点的可能性注意要能符合本圈的能力与活动期限3.考量上司主管对本问题要求的水准4.经全体圈员商议检讨订出目标三目标的三要素1.在什么期限2.把什么3.改善到什么程度何谓要因解析一要因解析目的1.问题的发生系要因起了变化因此要根除问题必须发掘问题真因2.针对真因下对策就是再发防止3.要因解析是解决问题的关键步骤二要因解析的步骤1.明确目地2.观察现场现物现象3.整理问题现象与要因关键使用特性要因图(1)应用技术上经验上从各种可能角度去思考发生此现象的原因。(2)善于应用“为何如此?”而追根就底的精神。(3)善于应用脑力激荡术的技多多利用众智集合大家的力量。(4)大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。4.圈选重要要因进行验证(1)查检事实并记录(2)以定量方法证实其因果关系5.参考技术上经验上的考验及主管意见导出结论6.对所发现问题原因掌握影响较大要因给予对策要因事实验证一要因验证的意义1.QC手法强调事实管理大胆假设应小心验证。2.要因验证可确定吾人运用KKD对问题的原因的假设推论可增长KKD。3.经过验证的要因是真因对策时才能获得相关人员的支持。二要因验证的方法1.检视特性要因图所圈选的原因。2.选些要因作为查检项目设计调查事实查检表以收集数据。3.收集适当期间之数据。4.应用柏拉图分析掌握影响问题的重大要因。5.对重要要因给于对策。重点导向的观念一掌握问题重点的必要性1.重点导向使有限资源时间作最有效利用2.找出问题的重点一点突破最为有效3.观察问题原因(1)原因数量很多(2)以对问题之影响原因可分为A.重点项目原因B.轻微项目原因4.美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂的问题要因只是少数几个重点项目原因5.若能掌握这些重点项目就可有效率地解决问题二柏拉图法则1.为存在于自然界的一种规则性。2.柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少数富人。3.裘兰博士应用此去则于品质管理。4.事务与材料管理领域也应用此法则称为ABC管理。6.提出有效对策与实施何谓有效对策一有效对策须满足1.有改善的效果2.能达到预期的改善目标3.能合乎品质成本效率的要求4.对圈友同事之工作不会造成负担5.绝对安全可靠二提出有效对策之步骤1.明确目的2.决定对策的对象(1)观察现场现物现象,掌握问题重要要因(2)一般以影响70-90%的重要要因为对象3.提出对策提出对策的方法(1)恒久对策与应急对策(2)对策提出的技巧(3)对策检讨与评价4.作成对策计划书,呈报上司获得同意后实施创造性思考法一何谓创造性思考法1.是提出有效对策的一种技巧2.将以往所观察试验经验等 ,重新思考组合而创造出构想作为可能对策3.创造性思考能力是人力资源中的宝藏,每人都有丰富的创造力4.以询问为手段来思考二常见创造性思考法1.脑力激荡术2.点检表(Check List)3.6W检讨法4.列举法(1)特性列举法(2)缺点列举法(3)希望列举法5.替换表列法应用防愚化考虑对策一防愚化对策对策内容已考虑作业可能疏忽并预设必要对策因此不管作业者有无疏失作业仍可达成目的。二防愚化对策的优点1.使作业变得轻松2.使作业不靠技术3.使作业不靠感觉4.使作业毫无危险三防愚化对策的作法应用四个要素1.颜色2.声音3.形状4.治工具改善对策的检讨与评价一检讨与评价重点1.目标达成可能性2.对策实施可能性3.对策实施自主性4.对策的安全性5.实施对策的经济性6.不违反上司方针二评价步骤1.列举各个可能对策2.举出各可能对策之优缺点3.分析各个可能对策间的相互关联可先除去重复者4.以技术面经济面效果面评估各个可能对策NO可能对策技术面经济面效果面可行性结论123456对策实施的方法对 策 提 出一实施改善对策的作法实 施 计 划 表实 施 前 准 备 检 讨掌握 实施 过程确认 实施 效果有效无效向公司提出提案二对策的实施注意事项1.获得上司核准才可进行实施2.对策太多时应分期分段实施3.实施对策中应观察并记录以掌握过程与成果4.每日检讨实施成果对策效果观察5.若发现异常现象应即刻报告上级主管对策实施困难之突破方法一对策无力病症分析1.圈员自我防卫心态2.上级不支持3.别单位不配合4.对策不具体实施困难5.对策自主性不定二检讨改进事项1.实施对策之时机2.圈员相关单位对本圈对策内容之理解程度3.施行训练协调沟通准备工作妥当性4.圈员本身能力5.对策的本质6.与他单位合作关系效果确认的方法一确认实施效果的方法1.让有关人员周知协力查检讨论共同确认2.基于对事实查检而确认不单凭经验判断3.以QC统计的方法来分析客观且独立4.避免人为偏好误解5.多应用层别法以区别各对策之效果二适用于确认效果的QC手法1.查检表2.柏拉图3.直方图4.统计检定5.统计图国内品管圈最常使用其中的推移图作为确认效果的工具三效果调查的项目范围 正面效果与负面效果 全体工程包括本工程前工程后工程1.全体的总效果2.本次活动主题3.目标达成情形4.检讨目标与实绩差异之状况若有差异可经圈友检讨后再次列为挑战目标。5.除直接效果外有无间接的有形效果6.有无获得无形的效果7.QCC使用的新QC七大手法新QC七大手法一何谓新QC七大手法1.是管理及解决问题的工具,以往应用于别的领域不曾用于品管。2.日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。3.新QC七在手法为(1)KJ法 (2)关连图法(3)系统图法 (4)矩阵图法(5)矩阵数据解析法 (6)PDPC法(7)箭形图法4.QCC活动中水准较高的品管圈已能使用关连图系统图法矩阵图法三种来协助解决问题。5.本手册只谈前述之三种手法。二为何需要新QC七大手法1.解决问题时常遇上不是“数字”的资料,不知如何整理。2.解决问题需要思考整理归纳需要工具。3.虽然强调PDCA.但如何充实计划呢？4.如何使圈员圈友理解,进而产生共识,协力合作？5.图形思考有利于问题解决。关连图法一何谓关连图法1.关连分析2.剥丝抽茧3.关连图法使用时机u使用特性要因图时要因间相互纠缠u思考过程中欲深入控究问题u关系部门间问题明确化使其协调合作u掌握问题来龙去脉4.三种型态u探索问题原因型u展开对策手段型u明确问题结构型二关连图法实施步骤1.确认目的2.问题探讨分析3.制作关连图4.事实调查及资料收集5.重新描绘关连图或追加修正6.检讨对策可行性7.实施对策8.重复48步骤直到问题解决关连图例：不良发原因探讨关连图新手帮忙人手不足作业时间聊天检点时间不足作业繁多未实施检点容易疲倦不良发生多作业态度不慎重加工方法不熟悉缺 勤训练指导不足不依加工指令受到申诉欠缺品质意识系 统 图 法一何谓系统图法1.树形图2.有系统展开3.系统图法使用时机u思考方法的改进u探索解决问题的手段u研究构成事物的诸要素u策略展开4.二种型态型 别使 用 目 的思考方式对策展开型目标目的达成的对策手段有系统的展开获得目的-手段构成要素型 将问题对象所构成的要素有系统的展开,使关系明确目的-手段结果-原因二系统图法实施步骤1.对策展开型(1)设定目标(2)展开对策(3)确认目的-手段关系(4)作成系统图(5)制作实施计划书2.构成要素型作法各有不同以机能系统图说明作法(1)决定分析对象(2)定义机能(3)作机能卡(4)决定基本机能(5)确认上下位机能关系(6)作成机能系统图系 统 图 例例：减少用错公司支票不同家公司的支票用不同的颜色不同家公司支票分开放置同一家公司的支票全部打完后,可再打另一家公司的支票减少拿错家公司支票工作时要带眼镜减 少 用 错 家 公 司 支 票将“支票请领书”先整理不同家公司的“支票请领书”分开放在不同位置减少不同家之“支票请领书”放在一起,误以为是同一家不同家的“支票请领书”用不同颜色区别“支票请领书”上之帐号要标 “A”“B”“C”并写清楚减少“支票请领书”上没有标示公司名称的机会事先检查“支票请领书”之帐号标示矩 阵 图 法一何谓矩阵法1.型态分析法2.多元性组合3.矩阵图法使用时机u整理多组资料群间之相互关系u对策事项的多元评估u使参与者对复杂事项易于思考4.矩阵图种类矩阵图例组 数关