工作场所专业知识与专业技能的记录与描述工具

西北工业大学管理学院 2010年 7月 工作场所 专业知识与专业技能 的记录与描述工具 主要内容 西北工业大学管理学院 什么是工作场所专业技能 岗位职责的记录与描述 工作岗位任务清单的产生 以流程为核心的任务描述 细化程序性任务 细化系统性任务 细化知识性任务 什么是工作场所专业技能 专业技能 （ 工作场所中的各项专业技能（ 是组织发展和进步的动力源泉 专业技能：某人在某特定领域对某特定活动的知识水平和操作（ 平 工作分析 （ 不同于专业技能分析（ 工作分析由来已久，却很少涉及工作场所专业技能的开发 现有的工作分析文献，很少 正面 关注人的专门技能 即使有，也很少关注 如何清晰界定 员工在工作中的 应知和应会 开发工作技能的困境 如何定义组织所需要的专业技能（ 是强调通用知识还是专业技能（ 是技能外包还是开发技能（ 是注重天分还是后天培养（ to 之间关系如何协调？ 定义特定组织的特定专业技能 专业技能 （ 一种复杂和多层面的现象 在某一特定领域内，一个人所表现出来的一贯性的行为，这种行为应该是一种高效（效率、效果）的行为 胜任能力 ( 与专业技能相关的部分 在某一特定领域内，一个人所表现出来的一贯性的行为，这种行为，能够满足最起码的绩效标准（低线） 这个操作性定义明晰了专业技能的核心要素： 知识（ 经验（ 解决问题的能力（ 揭示了绩效改进的新路径、新概念和新工具： 专业技能 通用知识还是专业技能 专家 在其专业领域是问题解决的高手，而问题解决高手所使用的是专业性的特殊方法 通用 许多研究职位和工作的人，都喜欢在通用层面定义职位和工作 通用描述法对经理、一线主管等行政人员的工作描述是管用的 通用层面的分析可以确保大致不错（ in 但通用描述与实际情况不完全相符（ of 但分析人员明白，如果出错是很没面子的事（分析人员的个性） 越通用，越无用 专业 通用分析可以防止出丑，但这并不是专业技能的真正内容 专业技能描述，靠的不是纯学术性的或程式化的描述 是针对特定公司的特定生产所形成的特定描述 特定（ 司 特定生产（ 特定技能：应知（ to 应会（ to 该方法曾运用于一家财富 50强企业，通过定义并准确记录工厂一线生产主管要成为专业人员的“应知”和“应会”要求 ，使得工作支持系统和培训系统在两年内获得了 9倍的投资收益（ 900%） 通用的工作知识，在特定工作场所必须体现为特定的专业技能 外包外聘还是开发 许多组织缺乏员工专业技能的开发能力和对专业技能的管理能力 外包还是开发，成为企业的一项根本性决策 外包也许是划算的，但许多专业技能都是一家公司所独有的 在开放的市场上根本无法找到这种特别订制的产品 如果一项对组织发展至关重要的专业技能，却没有任何相关的正式记录资料，那也是很危险的事情 一个组织的生存和发展，必须有目的、有意识地处理好如何获取（ 开发（ 维续（ 作场所专业技能的问题 天资还是养成：专业技能的途径 海报 一位医生将一个刚刚出生的婴儿倒提在手上，婴儿的母亲还躺在手术台上，旁边写着：“你的儿子，管道工！” 遗传的？还是后天造就的？或是兼而有之？ 一个人的生活技能和生活角色受制于遗传因素，不仅仅是机会（ 遴选雇员方法，就是要确保其具有所需要的基础天赋 一个组织如果过高估计员工的先天能力，会付出很大的代价 如果低估员工的先天能力同样会导致可怕的绩效后果 如果一个企业的员工既不具备所需的专业技能，也不具备满足新流程所需的能力时，该公司就不得不大面积停产 记载和描述专业技能的工具 记载和描述专业技能的工具 工作描述（ 界定某工作岗位的 职责范围 （ of 任务清单（ 将工作或流程的 职责细化为任务 任务分析（ 完成具体 任务需要的具体专业技能 工作描述可以用作画来比喻 工作描述：用粗画笔、大动作勾勒出的粗线条轮廓 任务清单：用细画笔、小动作描绘出的有细节的画 任务分析：微雕技能、人的脑力智力活动和行为 工作描述：四英寸宽的笔 任务清单：两英寸宽的笔 任务分析：十六分之一英寸宽的笔 例： 领导本公司 督管理 15名人事工作人员，掌管 200万美元预算经费 领导本公司 理一名行政助理，在零基预算制度（ a ，负责提出并监督实施绩效改进方案 零基预算 不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算 不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算 上述描述，基本缺失岗位人员的“应知”、“应会”内容 这些粗笔工作描述需要通过任务清单和任务分析来细化 任务清单：提供 任务分析方法：程序性任务分析、系统性任务分析以及知识性任务分析 通过任务分析，呈现出所期望的 图：专业技能 记录 过程 分析知识性任务 分析系统性任务 分析程序性任务 开发任务清单 开发职位说明书 知识性任务分析系统性任务分析程序性任务分析开发任务清单开发工作描述 分析知识性任务分析系统性任务分析程序性任务开发任务清单创建 岗位说明书 具体 专业技能 工作场所专门技能记录的全过程 开发任务清单 创建 岗位说明 获取现有 任务清单 访谈 或 专家调查 起草任务清单 审核并批准任务清单 起草 岗位说明 审 批 岗位说明 获取现有岗位说明 访谈 或 专家 调查 其它 方面的 分析信息 选择 工作 任务 选择 工作 任务 获 取 现有 任务清单 观察专家并记录数据 起草、审核、批准 分析知识性 任务 分析系统性 任务 起草、审核、批准 流程分析 确定系统 描述及流程 故障探查分析 确定系统的构成及功能 描述准备 数据综合 文献调查与分析 确定并 分析 专家 起草、审核、批准 选择工作任务 分析程序 性 任务 专业技能 五种专业技能分析工具的特征 分析工具 工作要素 工作行为 岗位说明 任务清单 程序性 任务分析 系统性 任务分析 知识性 任务分析 活动 簇 单个或独立 的活动 可观察的 部分可观察 的 不可观察的 工作交互作用 变化 的 程度 变化 的 程度 人 原料 人 机器 人 流程 人 人 人 想法 工作结构 结构化 的 程度 结构化 的 程度 与 特定工作程序 相关 与 特定流程或系统 相关 多种行为情境 员工自治 员工关系 任务关系 遵循 工作 程序 在确定的系统中工作 在模糊或变化的系统中 工作 绩效目标 以 一组活动 作用于组织的 绩效目标 将工作绩效分解为 独立的 要素 遵循正确 的 流程 以实现绩效标准 或 绩效结果 用有效 的 方法 达成绩效标准 或 绩效 结果 以 结构化知识、信息，形成绩效 标准 或 绩效 结果 过程成果 现有 岗位说明书 访谈记录 现 有有的任 务清单 访谈记录 任务细节 草图 数码照片 现 有 工作 的 辅助手段 系统描述和流程图 系统构成及目标清单 流程分析图 收集 专业 技能数据 的工具 收集 到 的数据 文献检索的 记录 卡片 综合 模型 分析的最终成果 用 25 - 75 个词汇描述工作概貌 独立 的工作任务清单 一步一步的程序 机器或 物 料图表 故障探查 过程记录 图表 知识 性 任务描述（可能包括综合模型） 参考 资料 目录 岗位职责的记载与描述 如何开发岗位职责 好的岗位说明书的标准 发货工的岗位说明 工作内容的变化性 如何开发岗位职责说明书 获得现有 岗位说明 访谈或 专家调查 起草 岗位说明 审核并批准 岗位说明 源自 其它 方面 的 分析信息 图 创建岗位说明书 岗位说明书最终的有效性，有赖于更详细的任务清单和对每项任务的详细分析 工作描述例子（尚可类的） 工作岗位或程序： 塑料贴膜师（ 地 点： 传统厨具公司 部 门： 贴膜部 分析员： 约翰逊 生效日期： （月 /日 /年） 替代的旧版本： 无 日 期： （月 /日 /年或“无”） 审 批 者： （姓名 /签名） 聚乙烯塑料贴膜工作包括：设计、下单、切膜、粘贴等，即用冷热粘合剂粘贴于众多厨具表面，如橱柜台面、门板、木条等 这项工作是在现场和工厂车间完成的 这是一项技巧性的工作，需要准确的计划能力、高超的操作技艺和熟练操作各种电动和手动工具的经验，才能达到顾客的要求和质量标准 好的岗位说明书的标准 岗位说明书：界定岗位职责边界，粗线条、轮廓式的描述 好的工作说明的标准体现在四个方面： 岗位名称（ ：能抓住整个工作职能的简明扼要的词语组合。通常为 1 工作范围（ ：囊括该项工作的全部，通过 2表示 书写形式（ ：句型完整。通常为一段话，有时是两段 书写长度（ ：控制在 25 岗位名称 不能太泛。主管（ 一线主管（ 电脑操作员 工作范围 最难达到满意标准 工作职能要聚类而不是任务罗列 细化工作活动清单归纳出合乎逻辑的工作任务 罗列出餐馆服务生大量的工作任务是容易的，如布臵餐桌；受理点菜；上菜 但是如何重新排列或整合成单项工作任务呢？ 如态度友好、礼貌待客、留意咖啡杯及顾客需要，可归类为“留意客户需求”这一任务 “熟悉菜单”和“掌握基本的账单计算”可归类到其他的职能或工作任务 服务生的工作在邻居晚宴、快餐店或塔顶高雅的旋转餐厅都有很大的不同，这些差异应该根据不同的商业环境反映于工作描述中 书写形式和长度 ：要易于理解 好的岗位说书，可以对员工形成自我约束（ 并产生效益（ 不好的工作描述 岗位名称：主管 地址：总部 分析员：约翰逊 生效日期 （月 /日 /年） 替代的旧版本 （月 /日 /年或者“无”） 批准人：（姓名 /签名） 工作描述：该主管全面负责一个工作小组的生产效能。与管理团队其他人的不同在于，该主管承担着通过完成生产进度以实现公司任务目标的责任 好的岗位说明书 岗位名称：电子产品生产主管；地址：总部；部门：公司总部 分析员：约翰逊；生效日期：（月 /日 /年）；废止的旧版本：（月 /日 /年或者“无”）；批准人：（签名） 职责 保证在其电子生产领域有效完成工作任务。包括理解、支持并传达计划、组织活动、配备人员、指导和控制生产活动。 在日常管理中，要在其职责范围内参与具体生产问题的分析和决策，并进行有效的内部沟通活动。 分析问题、制定决策以及沟通活动要基于客户的需求和质量标准的要求 发货工的岗位说明书 岗位名称：发货工；地 址：明尼苏达州，圣保罗市 部 门：货运部；分析员：托拉克；生效日期：（月 /日 /年） 废止的旧版本：（月 /日 /年或者“无”）；批准人（签名） 发货工职责： 根据顾客的订单，准确选择汽车座套、打包以及发货 在本公司销售、生产、配送及库存系统的控制下，发货工运用数据系统准确处置并发送订单要求的货物。 另外，发货工还要监控并保证货物发送的进度和效率 工作内容的变化性 以前 工作几乎一成不变；即使员工发生变动，工作内容依然不变 岗位说明书本身成了重要的、稳定的工作目标 岗位说明书，作为纵向地（ 义组织的方法之一，即工作内容与组织的职能（ 密联系 如今（知识经济） 组织及其工作比任何时候都更具有流变性（ 工作（ 构成它的任务（ 具有流变性 随着组织变革，“稳定的”工作岗位不断变换，同时，“工作任务”常常会保留或改组到新的“工作”中；岗位说明书在组织中的作用减弱了 以系统（ 流程（ 观点来看待组织 这是一种横向的（ 程观，将企业实际运作中相互联系的一系列“工作任务”组合到岗位职责中 开发任务清单 创建任务清单 好的任务清单的标准 发货工的任务清单 工作任务清单 任务清单（ 由相互独立的活动构成的目录 大部分工作（ 是由各类完全不相关的活动（ 任务 (成的 小提琴手的工作由一连串相互独立的任务构成：小提琴保养、曲目选择、演奏计划、曲目排练和正式演出 创建任务清单是一件深入而具体的事 1999）：“工作分析面临的最大挑战是，描述并定义工作活动（ 维度（ （ 作维度或任务清单，为理解工作内容提供了重要的概念性架构（ 而任务细化分析（ of 则是绩效改进的实质（ 任务清单的最终确认，正是通过任务细化完成的，而不能仅仅停留于感觉层面和对二手数据的分析（ 000） 获取目前的任务清单 访谈或 调查专家 起草 任务清单 审核并批准清单 来自其他方面任务分析的信息 图 开发任务清单 好的任务清单的标准 任务清单的标准，既适合于整个清单，也适合于清单中的每项任务 综合性 （ 所有工作活动都要归类到任务清单中的某一维度 中间性 （ 工作活动的任务单位，其程度介于工作簇（ 与工作程序的步骤之间 岗位职责 步骤 独立性 （ 每项任务都是独立的并有确定的起点和终点 活动性 （ 每项任务陈述都包含一个行为动词和行动对象 工作簇 又称工作类型，由两个或两个以上的工作组成，这些工作具有相似的特征 工作簇包括多个平行的任务，例如生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇 同一项目，一些人回答的是任务（ 有些人回答的是工作（ 有些人回答的是任务的细节（ 执行任务中的一个小的步骤） 如何创建一份任务清单 有两种方法 自下而上（ 要求广泛观察和研究员工的活动（ 其细节知识（ 收集相关的细节，并按照自然起至，或活动类型归类为“簇” 这些“簇”被贴上不同的标签，然后转化为任务陈述 自上而下（ 从现有的或新近编写的岗位说明书入手，对在职人员及其主管进行访谈 了解该工作的性质、活动的类型以及每项活动所花费的时间 询问员工如何分配工作，有助于考虑该项工作所涉及的全部任务，而不仅仅是一些最显性的任务 这种自我报告（ ，用最少的时间创建了一个准确的任务清单 与访谈（ 相比，行为观察（ ，能够对特定工作获得更多的细节和更深刻的理解 通过观察（ 会识别出新的细节簇以及对任务新的感知 通过自上而下方式获得的任务清单，通常在详细的任务分析之后要做重新修改 任务清单 岗位名称：聚乙烯塑料贴膜师（ 地址： 传统厨具公司 部门： 贴膜部 分析员：莱因哈特 生效日期：（月 /日 /年） 废止的旧版本： 无 日 期：（月 /日 /年或“无”） 批准者： （姓名 /签名） 任务 开发工作流程（ 划 估算并订购所需材料 准备工作场地 切割塑料膜 压展薄膜 贴膜 修整 检验并保护成品 清理工作场地 发货工的任务清单 岗位名称：发货工 地址：明尼苏达州，圣保罗市 部门：货运部 分析员：卡特扎瓦 生效日期：（月 /日 /年） 废止的旧版本：（月 /日 /年或者“无”） 批准者：（签名） 任务 接收座套订单 处理座套订单 包装并发货 监控发货流程并及时解决出现的问题 告知顾客其订单的处理进展 配合货运团队的工作 清扫货运部工作现场 某高科技医药公司研发团队组长的任务清单 工作岗位或项目名称： 团队 核心领导者 地址：波斯顿 生效日 期：月 / 日 / 年 部门：跨部门 旧版本废除 日期： N/ A 分析者： 莱尔德 麦克莱恩 审批者：卡米尔卡特扎瓦 任务 （ ta s k s ） 任务分析计划 ( ta s k a n a l y s p l a n ) 领导 ( d e r s h i p ) 1. 领导一个产品开发小组 知识 沟通 ( c o m m u n i c a ti o n ) 2. 开发沟通计划 知识 3. 向股东传达决议 知识 4. 向 项目投资 董事会 （ P I B ） 报告分歧 程序 5. 向 团队 核心成员传达 管理层 期望 知 识 6. 促进跨职能的 交流 知识 7. 拓展人际 关系 知识 项目计划 ( p r o je c t p l a n n in g ) 8. 开发商机及捕捉商机的能力 知识 9. 确定项目范围 知识 10. 开发项目计划 系统 / 知识 11. 开发资源计划 系统 / 知识 12. 进行产品开发 的 财务分析 系统 / 知识 13. 开发完整的商业计划 （ I B P ） 知识 14. 对项目投资 董事会 ( P I B ) 提出建议 知识 项目执行 （ p r o je c t e x e c u ti o n ） 15. 管理所有项目任务的执行 知识 16. 贯彻 组织政策和程序 知识 17. 确认 问题 、 困难 和机会 （ i s s u e s ， p r o b s ， o p p o r t u n it ie s ） 知识 18. 分析问题（ 探寻 根本原因） 知识 19. 解决与 项目相关的 问题 知识 20. 决策 知识 21. 控制 产品开发 的 风险（分析该任务） 程序 / 知识 22. 项目 记录 程序 过程 监控 （ p r o g r e s s m o n it o r i n g ） 23. 跟踪 与 项目相关的 问题 程序 24. 跟踪预算和进度的 重要节点 （ m i t o n e s ） 程序 25. 依据项目合同 监控 进度 程序 26. 监控 产品投放标准 （ p r e l a u n c h m e t r i c s ） 程序 评审 管理 （ r e v m a n a g e m e n t ） 27. 协调 各种评审 系统 28. 解决 项目 活动的 运营安排 知识 29. 与职能管理部门一起履行审查职能 知识 30. 与项目 投资董事会一起审查运营状况 知识 31. 与项目 投资董事会一起审查 质量 控制 体系的设计 知识 32. 与项目 投资董事会一起 确认需求 并 准备 和 实施临时项目审查 知识 团队 管理 （ m m a n a g e m e n t ） 33. 管理 团队 会议 知识 34. 解决或协助解决 团队 / 职能 间的 冲突 知识 35. 为团队核心 成员的绩效 审查 提供依据 知识 36. 对 团队核心 成员的绩效进行反馈 知识 37. 根据需要 调整 初期团队核心 成 员 知识 以流程为核心的任务描述 工作场所专业技能 流程导向 以流程为核心的工作任务分析案例 对工作岗位 /任务专业技能的传统分析方法 组织多采取以工作和任务导向法（ 定工作场所专业技能，并依赖于多种分析程序（ 002； 995;996） 本质上包含如下三个基本步骤 开发岗位工作的任务清单 验证任务清单的效度（是否有效反映了该岗位的职责） 精确分析达成每项任务特定绩效标准的应知和应会要求 工作分析方法论以工作任务为核心： 以 现有的 工作结构、工作及员工状况确定工作任务需求 这样得到的任务和专业技能是基于现状的（ 在稳定的环境下，这种方法是可以的 在多变的环境下，需要更为灵活的工作责任 基于胜任能力的专业技能 胜任能力 员工的内在特征（ 能够确保一个人完成其工作任务 胜任能力（ 估，克服了传统工作分析法的某些弊端（ 1993； 999） 因为是内在特征，离任务只是一步之遥，更具灵活性，可用于选择和开发多个岗位上的员工（职责批发而非零售） 胜任能力模型与工作分析模型基本步骤是一样的 唯一的区别：对工作任务的分析，不是要了解工作需要的知识和技能，而是要了解人内在的胜任能力 胜任能力模型和专业技能模型都是以工作（ 基础的 胜任能力比起工作任务更为稳定，从而是一种改进 但胜任力模型不可能满足所有情形，尤其在确定具体的专门技能和操作所需要的细节方面（而不是通用胜任能力），就显得不能“胜任”了 以流程为核心的任务分析案例 综合流程图：展示了人们在整个流程中的工作 以流程为核心的工作任务，由公司专家团队与绩效改进团队负责人共同决定，专家团队由销售人员、销售经理以及销售辅助人员组成 在某些情况下，一个单独的步骤（ 等同于一项任务（ 多数情况下，若干高度相关的步骤被归并为一项以流程为核心的工作任务 在这种情况下，一项任务以一组步骤来命名 下图以表格化的形式描绘了创建以流程为核心的工作任务的过程 任务的确定（ 管比较容易，但却对工作任务（ 核心工作流程（ 连接发挥着根本性作用 核心工作流程，常常会被组织所忽略，这也是组织绩效下降的一个根源 以流程为核心的工作任务的确定 流程中的员工 包含 6 项 工作的主要 业务过 程“ A ”的流程步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 （随时间发展的流程活动 “ 现有的 ”） 流程中的员工 改进 后 包含 6 项 工作的主要 业务过 程“ A ”的流程步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 （随时间发展的流程活动 “ 将要实施的” ） 工作 5 ：以流程为核心的工作任务 任务 2 任务 3 任务 4 任务 1 建立以流程为核心的任务标准（绩效、专业技能、知识） 参照流程来确定工作任务比较简单 当公司内部专家小组成员聚集在一起时，就可以为每项任务草拟出任务标准，其形式为： 绩效测评及其标准（ 必备知识（ 必备技能（ 做这项工作时，下图所示数据表可用于记录这类决定 绩效 / 知识 / 技能数据 任务 整合后的流程图 独一无二的 ，独立 的 事件 适中的 、 合理 的范围 任务名称 包含 行为动词和行为对象 绩效测评和 标准 在 什么条件下 ， 员工 必须做什么？ 做到什么程度？ 以 流程 为核心 的任务 标准 如果已存在： 准确命名记录和页数 如果不存在： 列出内容清单或概述 描述员工个人的工作任务绩效（根据行为，流程，和 / 或结果） 如果已存在： 准确命名记录和页数 如果不存在： 描述知识（） 如果已存在： 准确命名记录和页数 如果不存在： 描述测量 工作知识 “必须知道” 工作技能 “必须做到” 内容 尺度 在许多情况下，这三项几乎相同 内容尺度工作知识“必须知道”工作技能“必须做到”内容尺度如果已存在：准确命名记录和页数如果不存在：列出内容清单或概述描述员工个人的工作任务绩效（根据行为，流程，和 或结果）如果已存在：准确命名记录和页数如果不 存在：描述知识（）如果已存在：准确命名记录和页数如果不存在：描述测量工作知识“必须知道”工作技能“必须做到”内容尺度在许多情况下，这三项几乎相同 如果已存在： 准确命名记录和页数 如果不存在： 列出或概述内容 请 描述员工个人的工作任务的绩效（行为，过程，及最后的结果） 如果已存在： 请指出具体的文件和页码 如果不存在： 请描述知识（定制的测量方法？可能的测量方法来源 有哪些？是采取纸笔测量还是其它方法 ? ） 如果已存在： 请指出具体的文件和页码 如果不存在： 请描述要进行的技能测评 任务 知识“必知” 任务 技能“必 做” 内容测量方法施 知识“必知”技能做”内容测量方法施知识“必知”技能做”内容测量方法施 如果已存在： 准确的名称、文件和页码 如果不存在： 列举或概述内容 描述员工个人工作任务的绩效（依据行为、过程及 / 或产出） 如果已存在： 标出准确的名称文档和页码 如果不存在： 描述所需知识（按照定制的纸笔测量还是其它方法 ? ） 如果已存在： 准确的名称、文件和页码 如果不存在： 描述要用的测量方法 任务 知识 “必知” 任务 技能 “必 做” 内 容 测 评 程序性任务分析 程序性任务分析的组成要素 分析程序性任务的过程 拨打电话的程序性任务分析 座椅套订单处理的程序性任务分析 程序性任务分析的组成要素 程序性任务 人 互动类活动，诸如填写表格、操作机器、使用工具和交付货物等 程序性任务分析 记录完成工作任务的系列步骤和子步骤的方法 如果工作清单上有 15项这样的任务，就应该创建 15份单独的文档 典型的程序性任务分析的开发需要两类人：工作内容专家（ 某工作领域的行家里手）和分析人员（ 分析程序性任务的过程 分析程序 性 任务 的流程 选择 工作 任务 获取 现有的 任务清单 观察 专业人员并记录数据 起草、 审核、批准分析结果 来自其它任务分析的信息 程序性任务分析表格首页示例 程序 性 任务分析 工作 内容 或 项目名称 程序 性 任务分析 第 1 页 共 1 页 地 点： 德克萨斯 泰勒 市 生 效日期： 年 / 月 / 日 部 门： 人力资源 部 替代版本日期 无 分析 员 ： R . A . 斯旺森 批准人： A . 弗兰克 任务 （ ta s k ） 任务名 称 （源自 任务清单 ） 绩效标准 （ p e r f o r m a n c e s t a n d a r d ） 这项 工作 任务 最终 的 绩效标准 安全及其它注意事项 （ s a f e t y a n d o th e r c a u ti o n s ） 安全 防护 （ 如佩戴安全 防护 镜、 当 心易碎设备，等） 主 要内容 （ m a jo r ） 主 标题 子 标题 完成工作的先后步骤 备注*1. 任务绩效的简短 陈述 以 行为 动词开始 C M 2 . 将 下列 内容 放在一级标题栏 ，以提纲的形式记录 C M A. 二级 标题是关键 要 点 或 对这一任务步骤的进一步 解释 C M B. 二级标题 的内容 从这一栏开始 C E C. 如果 你用了 “ A ”，接下来则 必须用 “ B ” C E 3. 备注栏： 标注 学习 的维度 ，或一项特别困难的 任务或 “ 技巧 ” C D A. 学习 维度 ： 认知 （ c o g n it i v e ） 情感 （ a f f e c ti v e ） 或 感觉 （ p s y c h o m o t o r ） C D B. 学习难度： 容易、中等 或困难 C M *学习 维度 ： C= 认知 ； A= 情感 ； P= 感 觉 学习难度： E= 容易 ； M= 中等； D= 困难。 C o g n i ti v e ：认知的（智力的， i n t e l l e c tu a l ）； A ff e c t i v e ： 情感的，（态度的， a tt i tu d i n a l ） P s y c h o m o to r ： （心因性）动作技能 ，（感觉的， s e n s o r y ） 程序 性 任务分析 工作 内容 或