从战略视角科学谋划煤炭企业结构的优化调整.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除目 录改革论坛从战略视角科学谋划煤炭企业结构的优化调整兼谈兖矿集团实施经济结构、组织结构调整的若干思考牛天燕 牛克洪( )煤炭企业文化建设探析杨吉平 靳和平 李海苍 王义和 周胜虎( )工作研究浅析新汶矿业集团多元化发展战略侯一兵( )浅谈高庄煤矿物资采购流程再造徐训生( )努力打造“4W”型现代化社区张修东( )对煤炭企业开展解放思想教育活动的几点思考纪明慧 钟玉峰( )浅析大体积混凝土地下室底板施工工艺陈跃普( )经验交流坚持以人为本 构建和谐企业褚衍稳 徐 瑞( )坚持改革创新 不断推动企业发展王秀文( )浅谈工会组织在构建和谐企业中的作用马道桓( )煤矿安全生产加强安全文化建设 促进矿井安全生产吕晓东 柏贞峰( )孙村煤矿内部市场化安全管理的实践与探索刘正园( )克服侥幸心理 搞好自主保安李开军( )人力资源管理重点把握五个环节 提高人力资源开发效能邢茂俭( )对煤炭企业加强高技能人才队伍建设的几点思考吴茂伟( )浅谈国有企业人力资源开发与管理王 飞( )财务与会计浅析公允价值在我国的应用刘玉红( )企业如何应对财务风险黄繁荣( )加强企业财务风险管理 提高赊销与应收账款管理水平顾文东( )对现代煤炭企业成本管理的探讨韩湘越( )浅谈如何加强会计人员职业道德建设刘培贤( )煤炭审计加强规范化建设 提高审计工作质量孟庆合( )浅谈如何提高内部审计质量廖 丹( )浅谈招投标舞弊现象及应对方法( )注重“六性”做好审前调查( )审计工作底稿编写要点( )获取真实材料的手法( )技术与市场信息资源税改呼之欲出 煤炭业面临震荡( )电煤供应将维持偏紧 专家建议建煤库存预警制度( )中国将在2010之前关闭4000处小煤矿( )云南整合矿产资源 增强大型矿企竞争力( )山东新汶矿业以绿色理念开采黑色煤炭( )国际煤价再创新高 国内煤价仍有上涨空间( )中国6月份煤炭出口飙升超八成( )资源供不应求推动中国煤炭价格螺旋式上涨( )煤炭行业 煤价还有20%上涨空间( )中国煤炭进出口“牵动”国际价格( )煤业短波查庄矿培育节能减排增长点( )淮北矿业集团让职工分享发展成果( )曹庄矿用“两条线”治理安全隐患( )唐村实业公司创办唐村实业信息月刊( )锚网巷道吊环式前探梁支护在打通一矿试验成功( )从战略视角科学谋划煤炭企业结构的优化调整兼谈兖矿集团实施经济结构、组织结构调整的若干思考牛天燕，牛克洪（兖矿集团有限公司，山东 济宁 273500）摘 要从战略视角对煤炭企业实施经济结构、组织结构调整进行了探讨。关键词煤炭企业；经济结构；组织结构；调整在煤炭企业如何落实科学发展观？笔者结合兖矿集团的做法谈三点学习和研究的体会，即明确一个定位，优化调整两个结构（经济结构、组织结构）。一、吃透上情，摸清内情，明确企业发展定位胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出，加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级。这是对我国经济建设实践的经验总结和理论升华，也是对煤炭工业发展提出的新要求。作为一个大型煤炭企业，怎样结合自身实际去领会和落实十七大精神，实现又好又快发展呢？为此，我们应从方向上去认识和把握它。1.吃透上情，了解外部发展大趋势党的十七大有许多值得关注的新提法，这些新的提法不仅对国家宏观经济有着重大指导性，而且对微观经济实体企业也具有重大影响，我们要全面认真学习领会科学发展观的丰富内涵，结合企业实际调整发展思路。纵观当前外部形势对煤炭企业发展的影响，可以概括为“三大特点”和“三大压力”。“三大特点”即：一是得益于国民经济持续高速增长的推动，煤炭生产呈现快速发展。我国近五年GDP保持了两位数的高位增长。在良好的宏观经济发展形势之下，作为支撑国民经济能源消费70%左右的煤炭产业，发展也异常迅猛。从2001年到2007年仅六年的时间，全国煤炭产量就从10.89亿吨上升到25.5亿吨，增加14.61亿吨，平均每年增产2.40亿吨，平均年增幅为22%。据预测，在“十一五”期间煤炭产量还会有一个较大幅度的增长，2008年将达到27.3亿吨，2010年达到31亿吨。二是市场需求强劲，煤价高位上行。国际上煤价快速走高，近期煤价已经达到192美元/吨。国内市场煤价也持续看好，特别是国家取消电煤双轨制，加之国家加大对小煤井的关闭力度，近几年火电产业快速发展，钢铁、建材和化工等主要煤耗产业迅猛发展，还有煤炭企业加强煤炭品种结构调整和质量控制，形成了市场供求平衡、供略偏紧的局面。在这些内外因素的共同作用之下，煤炭价格呈现持续高位上升趋势，在华东地区有的精煤品种每吨已突破1000元。三是国家高度重视，煤炭行业的战略地位提升。现在以至未来可预见的几十年内，煤炭仍将是我国的重要能源，以煤炭为主的能源结构将难以改变。为此近几年，党和国家对煤炭行业越来越重视，国务院及有关部门专项对煤炭问题的会议和文件越来越多。以上三点主要说明，我国煤炭行业已迎来了历史发展的良好机遇。但与此同时，我们也应清楚地看到煤炭企业发展所面临的“三大压力”：一是安全要求严，压力大；二是节能减排政策紧，压力大；三是新的各种税费政策出台多，企业成本压力大。这“三大压力”将是长期的，严峻的。2.摸清内情，认识企业自身结构状况客观分析兖矿集团自身的情况，可以概况为“六大优势特点和四项制约因素”：兖矿集团六大优势特点是：一是经济规模和效益快速增长。“十五”以来，兖矿经济规模和经济效益增长迅速。企业经济规模优势和竞争力明显增强。二是产业结构快速优化。近年来，按照既定战略，三大主业快速成长，尤其煤化工产业大项目陆续开工建设，产业规模迅速扩大。三是资源开发成绩显著。我们在全国率先实施“走出去”发展战略，到省外、国外开发煤炭资源。目前，兖矿集团已占有和控制了一定数量的煤炭资源储量，为煤炭产业持续发展奠定了基础。四是技术创新成果累累。在主业大力实施科技创新战略，技术研发项目107个，煤炭间接液化等3项“863”计划技术已成功通过国家验收。并又有4项技术研发列入“863”计划，创新型企业格局基本形成。五是资本运营成效显著。兖州煤业于1998年在纽约、香港和上海三地成功上市，先后完成5次股票发行。通过企业品牌建设，不断开辟了新的融资渠道，基本解决了产业发展的资金来源问题。六是兖矿品牌形象持续提升。兖矿集团的四项制约因素是：一是本部资源储量不足和压煤村庄搬迁成为制约。二是项目建设管理控制难度大，兖矿集团目前新建项目多、投资大、跨区域，项目管理控制面临诸多难题。三是建设投资大暗含风险，兖矿“十一五”规划建设项目投资巨大，在资源、市场、环保、节能、技术和安全等方面也存在较大风险。四是人才结构性矛盾突出，一方面许多岗位富余人员多，另一方面主体产业管理人员和专业技术人员严重缺乏。3.对照上情和内情，为企业发展合理定位面对内外部新的形势和挑战，如何为企业自身发展合理定位呢？首先应认清两点：一是目前无论从产业结构、经济规模或企业品牌形象等方面来看，兖矿集团在全国是知名企业，在行业是一流企业，这一点是无需置疑的；二是由于本部煤炭储量等原因，兖矿煤炭产量在全国排位持续下降，压力和挑战很大。总之，兖矿集团是一流企业，应该用一流企业的思维来布局发展。但面临的难题不小，也应认真谋划破解难题之策。二、立足战略，把握主线，优化调整企业经济结构这里所讲的优化调整企业经济结构包括两大方面内容：1.正确认识和处理好企业总体战略、产业战略和产品战略三者之间的关系企业总体战略是解决企业总体发展价值取向的问题，具体是解决企业发展的定向、定位、定值、定制的大问题，解决企业方向、规模、模式及价值取向的问题。企业产业战略是解决企业主体产业发展的方向问题，即主体产业的选向、定位、定值。企业产品战略是解决企业市场取向问题，即对产业中支柱产品的选项、市场定位等，是决定向客户提供什么价值产品的问题。这三者的关系是：企业战略导向（决定）产业战略，产业战略导向（决定）产品战略，自上而下是一层导向（决定）一层的；反过来，自下而上是一层体现和保障一层的，互为支撑、不可分割。在已明确企业总体战略和产业战略的基础上，认真选择和优化产品结构尤为重要，它是真正决定企业生存及能否获利的关键所在。具体到兖矿集团应该这样理解：企业战略就是建设主业突出、核心竞争力强、现代化、国际化的大型能化集团；产业战略就是大力发展煤炭产业和煤化工、煤电铝等新型产业，即三大主业；产品战略就是根据不同产业的特殊属性，以市场需求和自身条件支撑为依据，着力优化调整产品结构，按照“精、细、深、专”进行不同的产品定位。一是在“精”上下功夫。优化煤炭产品结构，打响“兖矿煤”品牌，大力抓好煤炭产品的结构调整和优化升级，推行精细化管理，促进企业经济效益的不断提高。二是在“细”上下功夫。优化煤化产品结构，提高市场占有率，坚持以市场需求为导向，通过技术创新选定主导产品链，打造优质品牌，以产品结构的调整优化促进煤化工由扩张型向深加工转变，由初级产品向精细化工产品转变，形成具有强大市场规模和竞争力的煤化工产业。三是在“深”上下功夫。优化铝品结构，增强市场竞争力，积极应对国家宏观调控政策和国内外供求关系的不断变化，坚持项目经营与建设项目同步推进，拉长铝品产业链，在铝品深加工上下功夫。四是在“专”上下功夫。优化实业产品结构，按照现有产业情况，拓展发展空间，着力培育支柱产业，走“专”“精”“特”之路，大力开发高附加值产品，增强核心竞争力，实现又好又快发展。2.管理创新，处理好战略、规划和计划三者之间的关系战略、规划、计划都是企业对未来的筹划，但战略是规划、计划的基础，先有战略，后有规划，再有计划。因此，可以说规划和计划是战略的继续、深化和细化。战略是长期的，规划是中期的，计划是短期的；战略是原则性的、概念性的，规划是轮廓性的、粗线条式的，而计划是具体的、细线条式的；战略以定性为主，规划是定性和定量并重，计划则是以定量为主。兖矿的发展战略，是以企业规模实力和价值取向为依据，按照煤基产业链发展主线，建设主业突出、核心竞争力强的国际化大型企业集团。兖矿的发展规划，是以战略为指引和依据，现已编制出“十一五”总体发展规划及“十二五”远景发展规划，并相应编制了煤炭、煤化工、电解铝、辅业等产业规划。各单位相应制定了自己的发展规划，形成了总分结合的规划结构体系。兖矿集团的生产经营计划，是以规划为指导，主要分为两个部分：一是正常生产单位的生产经营计划，用签订目标责任书的方式进行落实；二是新开发建设项目的计划，用签订项目建设责任书的方式进行落实。三、理顺关系，营造动力，优化调整企业组织结构兖矿集团是在全国煤炭企业比较早建立层次化、专业化管理体制的，并在实践中不断得到调整和完善。但是，面对企业新的产业布局、企业布局和区域布局，需要认真总结企业管控体系建设的情况，需要冷静分析和系统思考企业管控体系建设的实现问题。这是兖矿集团实现自身更好更快发展的内在需要。一是从国内外大型企业发展规律上来认识建立顺达高效的企业管控体系的必要性及重要作用。一个大型企业，尤其是国际化的集团企业必然有一套管理层次分明、权责清晰、控放适度、流程顺达、运行有序的管控体系。否则，任何扩张发展都不可能有理想的效果，甚至扩张发展越快，失去控制的可能性及企业风险就越大。二是必须围绕实施企业发展战略来建立管控体系。一个没有战略的企业是一个短视的企业，不可能做大做久做强。只有在战略的统一指导下，将规划与计划有效对接，将计划与目标责任制无缝对接，实现长远战略、滚动规划、分解计划、落实目标、责任到人，达到时间上由长变短，任务上由定性变定量，使粗目标变细指标。三是建立科学适用的管理体制。按照主业做强做大，专业化管理，集权为主；辅业做专放活，独立经营为主的思路，建立总分、母子相结合，适用的企业管控架构，并合理界定管控内容，选择恰当的管控方式。四是强化集团管控功能，建立高效能的运行机制。要以强化集团公司的功能建设为目标，按照“条块结合、集分结合、控放适度”的管理思想，将集团公司做实。在控与放问题上坚持“有利于企业的发展、有利于调动各方面的积极性”的原则，加强对各子（分）公司的调控。重点实施战略、人事、投融资、财务和制度的管理和控制，统一协调集团公司各实体的发展规划，统一安排决定对外投资方向和规模，形成管而有序、运作有效、控放适宜的运行新机制。五是制定科学合理的规章制度，实现制度化、规范化的运作。制定出台经营决策、内部控制、投融资决策、组织人事和考核监督等相关规章制度和流程。通过制度理顺管理体制、工作关系，明确管理职能，规范管理程序。通过以上五个方面的工作，建立有效的大集团管理体系，确保企业发展战略顺利高效实施，把兖矿做大做强，实现又好又快发展。收稿日期2008-07-17作者简介牛天燕，1977年生，女，山东济宁人，兖矿集团财务部会计师。煤炭企业文化建设探析杨吉平1，靳和平1，李海苍1，王义和1，周胜虎2（1.宁夏煤业（集团）公司 金能煤业公司，宁夏 石嘴山 753200；2.中宁渠口中学，宁夏 石嘴山 753200）摘 要本文介绍了煤炭企业文化的发展现状，阐述了煤炭企业文化的功效，探讨了煤炭企业文化建设的管理方法及方式。关键词煤炭企业文化；发展；功效；建设；管理一、煤炭企业文化发展概况煤炭企业文化是社会文化的重要组成部分。煤炭企业文化是煤炭企业先进生产力的代表，是煤炭企业发展强大的动力和方向，同时也是煤炭企业融入现代企业制度的重要标志。企业文化这一新型的管理理论和管理方法，最初形成于日本，后来在美国发展完善，于20世纪80年代中期传入我国。随着我国改革开放的发展，这门新兴科学越来越受到企业界和理论界的关注，许多企业竞相进行企业文化的研究和建设。就煤炭企业而言，企业文化“热”，目前已经在我国煤炭企业形成，并随着煤炭企业文化建设的蓬勃发展，给煤炭企业注入了生机和活力，同时还将成为中国煤炭新文化历程的生长点。二、煤炭企业文化的功效企业文化在不同的行业有不同的特点。就煤炭企业而言，概括地说，煤炭企业文化就是煤炭企业职工在长期的生产经营和管理活动中，逐渐形成的具有本企业特色的群体意识。它主要包括企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业形象、企业生活方式等内容。煤炭企业是煤炭企业文化的载体。一个企业如果具有优秀的企业文化，必然会出现群情振备、克难制胜、蒸蒸日上的大好景象；反之，如果一个企业没有健康的企业文化，必然会士气不振，境况不佳，在激烈的市场竞争中处于多灾多难的困境。企业的生机与活力，在相当大的程度上都与企业文化有关，究其原因是因为企业文化具有以下几种功效：1.导向功能煤炭企业职工来自祖国四面八方，各自的追求、从业目的是多种多样的。如果没有正确的导向，就会人心涣散，无法办好企业。而企业文化具有微妙的功能，通过教育和启迪的方式，可以潜移默化地把企业的奋斗目标、共同信念、道德规范、行为准则等，为广大职工所认同，使职工接受新的观念，把个人的价值取向融会于企业的共同价值之中，朝着共同的目标奋进。2.凝聚功能煤炭企业文化犹如“粘合剂”，在企业精神、企业道德、企业民主等熏陶下，可以培育出良好的社会主义人际关系，增强干群之间、职工之间的团结，使全体职工同心同德，在民主、和谐、团结、协作的文化氛围中，从事生产经营，加强企业管理。不管在顺境还是逆境，都能想企业之所想，急企业之所急。在这种团队精神的鼓舞下，可以形成强大的凝聚力，减少企业的内耗和摩擦，产生巨大的整体效应。3.约束功能煤炭企业文化是一种无形的行为准则，对职工起着约束作用。这种弥散于群体之中的文化意识，不是强制的，而是诱导的；不是命令的，而是启示的。凡是合乎企业行为准则的行为，就会受到众人赞许；反之，就会受到众人指责。在具有优秀企业文化的煤炭企业，各个部门以至每个人，长期受到企业制度、企业风尚、企业道德和约定俗成的厂规、厂法等文化的影响，他们知道应该做什么，不应该做什么，自我管理、自我约束、步调一致，去实现企业的共同目标。4.激励功能随着煤炭企业的发展，职工对物质生活的需求和精神文化的需求越来越高。建设煤炭企业文化，正是把物质激励和精神激励有机地结合起来，以顺应时代潮流，适应广大职工的需要。煤炭企业的职工非常注重自己的劳动价值和荣誉，他们做出的成绩、创造的价值，如果受到群众赞誉、领导信任、社会承认、舆论表彰，他们就会欢心鼓舞，并增强使命感和责任感，自觉地发挥积极性和创造性，珍惜和维护个人和企业的荣誉。企业文化的这种激励功能，必须加以充分挖掘。5.协调功能煤炭企业职工少则几百、多则十几万，职工在生产经营活动中，所处的岗位和责任是不同的，各自的素质也不尽相同，出现这样或那样的矛盾在所难免，这就需要做好协调工作。而优秀的企业文化，不是就矛盾而解决矛盾，而是从企业的生存和发展出发，教育和引导职工，影响他们的价值趋向和行为趋向，有效地拆除群体之间的心理屏障，对于不符合企业共同理想和信念的行为，可以做到自我协调、自我完善，在民主、团结、和谐的文化作用下，共同为企业的兴旺发达尽力尽责。三、煤炭企业经营哲学的确立1.新“人本观”与人文主义企业文化是企业管理“以人为本”的最新理论，经营哲学是企业文化建设的认识论和方法论，是企业文化的重要组成部分，所谓“人本”是指企业文化“以人为本”的简称，人文主义则是以人为中心的劳动经济活动。我们所倡导的“人本观”和“人文主义”，就是马克思主义的主人翁“人本观”和“人文主义”，它包括四个方面：（1）劳动创造一切；（2）人民高于一切；（3）一切权利属于人民；（4）人的本质在于创造和奉献。这四点说明了在我们国家工人阶层作为主人翁的基本生活准则。在企业里，经营者和劳动者都是企业的主人，要互相尊重，自觉地克服“工具人”的奴隶主义、“经济人”的金钱主义和“社会人”的个人主义。2.“人心”与“人和”“人和”与“人心”的关系是“人和”关键在于“人心”，志同则道合，心顺则人和。反之，在群体中，如果气不顺、心不同，则人不和。一个企业，兴衰荣辱，同样也决定人心的沉浮。所以，人和取决于人心。3.“识才”与“用才”知人善任，关键是知人。在知人用人上必须扫除以下障碍：（1）心理障碍。要克服“武大郎开店”的思想，做到任人唯贤；（2）体制障碍。反对铁饭碗、铁工资、铁椅子以及论资排辈；（3）选拔机制的障碍。变“相马”为赛马，倡导公平竞争，反对任人唯亲的用人方式。4.情、理、法在企业的生产活动和社会实践中，情、理、法要遵循以下原则：（1）通达原则。即一切法制都要最大限度地通情达理；（2）层次性原则。情、理、法寓于社会实践之中，既要有鲜明的实践性，又要有明显的层次性；（3）弹性原则，既有绝对性，又有相对性；（4）最大最小原则。任何事物的协调和抉择，都不会是绝对的满意，总是有得有失，处理这类问题就要遵循最大最小原则，即在“情、理、法”的权衡中，要以最小的损失争取最大、最好的效果。四、煤炭企业精神的培育1.回顾法树立企业精神如何提出企业精神，应提出什么样的企业精神？这是培育企业精神的着手点。企业精神成果是不断积累、提炼、概括和总结的过程。要通过开展回顾企业创业历程、讲矿史、忆传统等活动，挖掘企业精神的本质，使矿区两个文明建设得到提高。同时，要依靠群众分析企业的性质、职能、奋斗目标、优良传统和内在要素，使他们积极投身到企业精神的追求、评选、审定等活动中，从而使企业精神变成群体意识，成为企业之魂。2.灌输法培养企业精神企业精神树立之后，不可能一下子就成为广大职工的共同意识，需要抓好教育、灌输等工作，使他们理解之后，方能发扬光大。在灌输内容时要讲清关系，树立企业精神的正确思想，在形式上要把企业精神寓于各项工作和活动中，通过多种形式的宣传教育活动，使职工形成体现企业精神的思想品质和良好的行为习惯。3.示范法强化企业精神大力宣传身边的先进人物，发挥榜样的引路作用，可以使企业精神升华，特别是企业领导者的示范作用，对企业精神的形成、发展有着至关重要的影响。实践证明，凡政治品质好、思想作风正、实际工作能力强的领导者，在一个群体中才能成为最有威信的核心人物，他们对职工有很强的吸引力，职工对他们也有很强的向心力。在不利条件下，如果企业领导素质好，可以减轻甚至消除不利条件的影响，使企业能在逆境中发展；如果企业领导素质差，群众的积极性受压抑，就发挥不了先进技术装备的作用，甚至因为不能及时做出正确决策，而使企业坐失发展的良机。所以企业领导者的示范作用是能否创立企业精神、发扬传承企业精神的一个重要条件。4.目标激励法弘扬企业精神目标是动力，是企业的发展方向，目标价值大、吸引力强，可以坚定职工的信心。在企业目标的内容上，两个文明建设要配套发展，实行全方位管理，将企业目标分解到各个层次、各个系统，使每个单位、每个职工，工作有方向、有目标、有考核，把企业的目标变成职工的思想，同时领导还应抓住“需要、激励、目标”三要素，通过激励来调动每个人的积极性，做到目标激励作用永不衰竭。五、煤炭企业形象的塑造1.产品形象建设产品质量、品种和服务质量是企业形象的坚实基础，煤炭企业也不例外，必须抓好质量保证、品种开发、客户服务等工作。2.技术形象建设煤炭企业之所以事故多、效率低、消耗大，技术素质低是一个重要原因。因此，要改变煤炭企业的技术形象。首先，要改变技术队伍的形象；其次，要改变技术管理的形象。当前我国煤炭企业的技术管理体系仍不健全，管理与技术还存在“两张皮”的现象，要提倡技政合一，相互结合。只有改变煤炭企业的技术形象，煤矿劳动环境及劳动效率才会得到有效的改善和提高。3.管理形象建设管理素质直接影响着企业形象和企业效益。从企业形象的总体出发，必须在以下三个方面提高管理素质，改善管理形象：（1）加强基础管理；（2）加强专业管理；（3）改变安全面貌。4.队伍形象建设企业要塑造良好的形象，首先要从职工队伍的形象建设入手，不断提高职工的文化素质、管理素质和技术素质，除此之外，还应根据企业形象建设的总体要求，在提高领导和职工素质方面，着力进行领导班子、“六好区队”、文化素质三项建设。六、煤炭企业制度文化建设1.整体导向制度建设的最终目的是提高企业的整体功能，而非局部功效。因此在制订和修改制度时，应按整体性原则，强调企业整体目标，以不损害企业整体利益为前提。为此，要下功夫、花气力完善企业的基本制度，使之在企业制度建设中起总揽和导向作用。2.职工参与职工要以不同形式参与制度的制订和修改，并对制度的执行情况进行监督。实践证明，在制度建设上，职工参与既可以激发他们的主人翁责任感，增加企业的向心力；还可以增强职工对制度所包含的价值观的认同，减少制度执行中的阻力，使制度更加符合实际。3.调查研究“调查研究是管理之母。”在企业的制度建设上，认真的、科学的调查研究同样是不可或缺的。调查研究不仅有利于使制度更加符合实际，而且可以促使领导者和管理人员深入实际，克服官僚主义和主观主义。在调查研究中，要做到管理干部、工人和工程技术人员“三结合”。4.开放吸收任何企业进行制度建设都有自己的参照系纵向的传统、横向的经验。只有开放，才能参照；只有参照，才能吸收。实践证明，参照吸收多比参照吸收少好，好就在于可以在更大的范围内进行比较、鉴别和借鉴，取长补短。煤炭企业处于较为封闭的社会环境中，因而在制度建设上更应自觉、努力开放，学习先进企业的成功经验，在制度建设上取得更大的进展。5.分步进行企业制度是一个十分庞杂的体系，企业制度的修订和修改，也是一个复杂的过程。这就决定了企业制度的建设，不能急于求成，只能分步进行，循序渐进，逐步积累。应采取先易后难、先主后次、先总后分的方法，逐步完善企业制度体系。要既重战术也重战果，把战术纳入战略中考虑。6.“炉火明示”这是一种借喻：一盆火摆在哪里，事先告示人们，“别去碰它，否则将被烧伤，自负其责。”制度要有权威，要变成职工的自觉行动，就要坚持“炉火明示”，事先公开，广为宣传，让所有企业成员知道该做什么，不该做什么，坚持奖罚分明，做到制度面前人人平等。七、煤炭企业矿风的构建1.决策层的作风决策层的作风如何，是决定企业兴衰的重要条件。决策层在决策时要坚持解放思想、实事求是，防止和反对“一刀切”“片面性”等不做具体分析的现象。要根据变化的生产情况，采取机变的指挥方法。同时还要采取民主作风，依靠集体智慧进行科学决策。2.管理层的作风管理层在企业的主要职责，是把决策层的决策变为实践，并随时向决策层进行信息反馈。管理层的主要服务对象，对内是企业的操作层，对外是顾客。管理层的主要作风，在于主动服务，积极联系，严细准狠，雷厉风行。3.操作层的作风操作层的作风，必须是精细扎实的作风，来不得半点虚假和含糊。操作层面对的是艰难苦险而又多变的客观世界。他们的作风扎实，不但有利于决策的贯彻执行，而且能调整、校正、补充决策中的某些不足和指挥中的某些失误。操作层应当做到以下三点：（1）劳动作风特别能战斗；（2）操作作风精、细、严；（3）组织作风团结互助。八、煤炭企业文化建设的管理1.规划与目标企业文化建设应有战略规划和奋斗目标，并要做到年有计划，季有安排，月有打算。企业文化建设发展规划包括四大部分。一是总体目标。即企业发展目标和企业文化建设目标，如生产建设目标、经营目标、企业形象等。二是企业文化建设的专业目标。如领导班子和职工队伍建设目标，思想建设、作风建设、宣传教育目标等。三是实施方法及步骤。四是保证措施。制订企业发展规划和企业发展目标应该做到：（1）广泛搜集资料；（2）遵循企业发展战略；（3）反复论证；（4）民主讨论、集思广义。2.实施与控制目标实施是一个复杂的动态过程，必须实行精心的组织和有计划的追踪调查，才能完成预定目标。有了规划和计划，应该进行以下过程的实施：（1）做好宣传、形成共识；（2）抓好试点；典型推动；（3）具体指导；（4）定期检查。3.信息与反馈（1）掌握信息。多视角、多渠道地摄取和贮存信息，以此来增强企业文化建设的预见性、针对性，提高可行性和有效性。（2）加工信息摄取和贮存信息，只是运用信息的第一步，在此基础上，还应注意对各种信息进行分析、比较、归类，然后进行加工处理。（3）信息传播煤炭企业大多地处偏僻、交通不便、消息不畅，因而信息传播显得尤为重要。应当尽可能地创造条件，采用现代教育手段，把思想信息转化为可视形象，便于群众接受，增加职工教育的可信度。4.标准与考核根据企业实际，我们可以制订和分解出若干个具体标准，使职工正确地理解和掌握，自觉遵循，相互督促。同时企业文化的目标管理，既有量的要求，又有质的规定，不是“软任务”，而是“硬指标”，其建设成果的优劣可以通过考核结果来体现。通常采用的考核方法有以下四种：（1）综合法。根据综合性的系列标准，把企业文化建设的各个部分、各个方面的效果连成一个整体进行综合评价和考核；（2）比较鉴定法。通过比较评定高低，鉴别成果的优劣和大小；（3）数理统计法。对企业文化建设的效果进行数据统计和定量分析，从而做出评价；（4）分层评估法，由企业文化建设的领导机关（或部门）、实际工作者、工作对象及社会舆论对建设效果进行评价，衡量出工作的优劣。总之，煤炭企业文化建设是建设现代煤炭企业的必由之路，是完善和优化现代企业管理的迫切需要，是发展煤炭企业生产力的紧迫要求，是推动煤炭企业两个文明建设的动力，是提高煤矿职工文化素质的捷径，只要我们认真抓好这项文化工程，就可以获得巨大的经济和社会效益。收稿日期2008-07-03作者简介杨吉平，1972年生，男，宁夏中宁人，宁夏煤业集团金能煤业公司经理，高级工程师。浅析新汶矿业集团多元化发展战略侯一兵（新汶矿业集团公司 国际贸易部，山东 泰安 271233）摘 要本文从理论和实践的角度，分析论证了多元化经营是新汶矿业集团不断发展壮大的重要途径。关键词煤矿企业；多元化经营；核心竞争力多元化经营战略，也称为多样化经营战略或多角化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为，利用现有资源开展多元化经营可以规避风险，实现资源共享，产生112的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。从新汶矿业集团多年的实践经验来看，笔者认为，多元化经营是现代企业发展壮大、成就大集团伟业的重要途径。一、多元化经营是新汶矿业集团发展的必然选择新汶矿区1956年建企时年产煤炭仅47万吨。通过恢复旧矿井、建设新井和对老矿井改造、扩建，1988年产量达到1048万吨，在山东省建成了第一个千万吨局，跨入国家特大型企业行列，并保持千万吨水平至今，成为华东地区重要的能源基地之一。但是，作为一个资源提取型企业，经过半个世纪的不断开采，可采资源已越来越少，开采难度也越来越大。企业历届领导者也充分认识到这种危机，自20世纪80年代初期开始，依托煤炭产业，千方百计发展非煤产业，向多元化产业集团迈进。经过二十多年的发展壮大，现已形成了机械制修、建筑建材、轻纺加工、交通运输、种植养殖、商饮服务、房地产开发、石膏、造纸、制药、电力等十余个行业、千余种产品，产业体系和企业群落已初具规模，成为矿区发展的重要经济基础。并且2005年非煤产值达到70亿元，首次超过煤炭主业的40亿元，2006年更是突飞猛进到107亿元，凸显了新汶矿业集团多元化产业发展已初见成效。二、相关多元化是新汶矿业集团发展战略的主导思路从理论上讲，多元化经营的具体方向选择有以下两种类型：一是相关多元化，其中包括：垂直式多元化，即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围；水平式多元化，即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营，进入与企业现有业务相近的行业；同心圆式多元化，即企业以市场、技术为核心，进入与现有产品或技术相关的业务领域。二是非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。许多企业多元化经营成功或失败的经验告诉我们，多元化经营战略的理性方式应该是在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年来，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。经过多年的探索与实践，新汶矿业集团的领导者们确立了相关多元化发展的战略思路，决定以市场为导向，以经济效益为中心，依靠科技进步，以煤炭为基础，大力发展加工、转换和综合利用等关联多元化产业链，重点打造煤炭电力、煤炭选煤加工焦化、盐矿盐化工、煤炭间接液化、煤炭生产选煤加工新兴建材建筑房地产等5大产业链；积极发展物流贸易、冶金、机械、纺织、制药、林纸和高效农业等产业；从战略的高度，培育发展高科技产业和劳动密集型等后续产业。新汶矿业集团目前的产业布局是“1382”，即“1个基础产业，3个支柱产业，8个支持产业，2个后续产业”。基础产业是煤炭产业，支柱产业是电力（包括矸石电厂和公用电厂）、化工（包括焦化工、煤炭液化和盐化工产业）和建材产业（包括建材和建筑业），支持产业为物流贸易、机械制造、轻纺加工、冶金、制药、林纸、煤炭地下气化和高效农业产业，后续产业是高科技产业和新兴劳动密集型产业。上述产业密切配合，资源共享，优势互补，掀起了新汶矿业集团新一轮的发展高潮。三、提高核心竞争力，煤炭及其相关产品仍然是新汶矿业集团多元化发展的依托不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。我们知道海尔集团多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占据领头羊位置。从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）相同、市场销售渠道相同、用户类型相同的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。新汶矿业集团也正是这一理念的实施者。在多元化发展的同时，新汶矿业集团始终把煤炭这一主要产业放在首位，注重煤炭产品及煤炭衍生产品的开发与研究，大力延伸煤炭产业链，促进能源就地加工转换，提高煤炭产品附加值，实现产业价值链延伸的纵向一体化，在此基础上，注重煤炭相关产业电力、建材、化工等的发展。近年内，他们在煤炭、电力、建材等骨干二级企业创建科技型企业，并逐步在煤矸石发电、石膏板、水泥及矸石制砖、造纸、煤层地下气化、炼焦等为主的新型产业群中培育发展了一批科技型的中小企业。并初步计划到2015年形成以煤炭、电力、建材、化工等科技型企业为主要支撑的大型能源企业集团。在多年成功实践的基础上，新汶矿业集团进一步强化了新的发展思路：全面贯彻非煤产业集优化的发展战略，按照产品相关多元化、技术相关多元化、业务相关多元化的原则，围绕资源和技术优势，选择适合的多元产业，以老矿区为依托，建立具有循环经济特点的新型生态工业园区；发展铁矿、石膏矿、盐矿、建材、造纸业；围绕煤炭基础产业，发挥产品关联优势，纵向延伸产业链，发展煤电、煤焦化、煤液化、煤炭加工、矸石制砖和粉煤灰水泥项目；加强业务关联多元化，增强煤炭企业的整体竞争力，以资本为纽带，参与有关铁路和港口的经营，与钢铁、电力、建材和化工企业联合，实现煤电、煤钢和煤化工互利互保。由新汶矿业集团多年来的发展实践可见，企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上，重点发展23个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，这对一个企业而言是多元化经营能够成功的关键所在。收稿日期2008-06-20作者简介侯一兵，1966年生，男，山东淄博人，新汶矿业集团国际贸易部部长。浅谈高庄煤矿物资采购流程再造徐训生（枣庄矿业集团公司 高庄煤矿，山东 枣庄 277605）摘 要论述了流程再造的基本理论，分析了高庄煤矿物资采购实施流程再造的必要性，介绍了高庄煤矿物资采购流程再造的实施过程和取得的效果。关键词煤炭企业；物资采购；流程再造枣庄矿业集团高庄煤矿位于山东省微山县境内，矿井井田面积32平方公里，地质储量为2.8亿吨，储量丰富，构造简单，采区主要处于微山湖水下，开采条件非常优越，增产潜力巨大。自1997年10月试出煤以来，高庄煤矿原煤产量和利润逐年上升。2004年以后年产量均超过300万吨，矿井实现了微机模拟调度指挥生产、安全监测自动化。高庄煤矿作为枣庄矿业集团的骨干矿井，经过10多年的发展，已从一个弱而小的企业发展成为强而大的现代化矿井，现在正在为建设“强而精、好而优”富美和谐新矿井而努力。在这段不同寻常的发展道路上，高庄煤矿通过不断学习、探索和总结，走出了具有高庄特色的发展之路。特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。而业务流程再造的实施对高庄煤矿的发展也功不可没。下面就简单谈谈高庄煤矿的物资采购流程再造。一、流程再造的基本理论流程再造是从20世纪90年代开始兴起并逐渐风靡全球、至今方兴未艾的一种全新的管理思想。流程再造是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产效率的最优化，实现绩效的飞跃。流程再造理论的基本思想是从顾客需求出发，以业务流程为再造对象，对整个流程进行根本性的思考和分析，通过对流程构成要素的重新整合，实现流程的重新设计，从而获得组织绩效的巨大改善。在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。二、高庄煤矿物资采购实施流程再造的必要性企业传统管理主要强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，同时对各个经营过程实施严格控制。但是这种管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通，上下级之间也缺乏交流。总的看来它主要存在以下几个问题：一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导，随着管理层次的增多，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。二是无人负责整个经营过程。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。三是员工技能单一，适应性差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。高庄煤矿作为一个年产300万吨的现代化矿井，物资采购数量巨大，采购金额居高不下。为进一步加强管理，节约管理成本，降低材料消耗，实施物资采购流程再造对企业的发展至关重要。三、高庄煤矿物资采购流程再造的基本要求物资采购流程再造的基本要求就是注重整体把握。高庄煤矿物资采购的品种种类多、环节多、数量大，因而流程众多。对于这样一个大系统的流程再造，必须遵循管理的系统性原则，即运用系统论的思想，从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求对流程再造进行管理。这一思想的核心是处理好流程再造中局部优化和整体优化的辩证关系。在物资采购过程中这种关系呈现如下三种态势：一是局部优化，整体优化；二是局部优化，整体不优；三是局部不优，整体最优。即在流程再造中局部最优，并不等于整体最优；局部不优，并不等于整体不优。因此需要着眼全局，确立局部优化以整体优化为指导，整体优化通过局部协调优化来实现的整体观。四、高庄煤矿物资采购流程再造的实施过程1.第一阶段制定物资采购流程再造策略阶段高庄煤矿需要制定整体的流程再造策略，是要优化部门，减少环节，还是为了通过再造降低成本，提高部门间协作的工作效率。这个标准首先要订立下来，否则工作就会找不到目标。（1）明确流程再造的对象。选择恰当的流程进行再造，能起到牵一发而动全身的拉动作用。由于对再造流程的选择是一项实践性很强的工作，根据流程再造的一般原则和思路，有必要将进行流程再造的对象划分为三类：一是效率和效益低下的流程。二是重要的流程。如计划环节重点是确保计划的可靠性和时效性，采购环节需要强化采购的准确性、经济性和及时性等。三是具有再造可行性的流程。如当前的技术水平，再造小组的整体素质，系统的风险承受能力等。因此，理论上需要再造的流程，若当前条件不成熟，也就不具备再造的可行性。（2）营造适宜的环境。流程再造的对象是人们长期遵循的传统工作方式和程序，在其再造效益发挥出来之前，对这种新事物人们会存在一定的怀疑和抵触情绪与行为，因此首先要营造适宜的环境。主要需要做好以下工作：一是获得物资采购改革领导层面的大力支持；二是就流程再造的意义与作用进行广泛、深入的宣传，消除人们心中的疑虑；三是由具备流程再造与系统分析等方面专业知识和实践经验的人员组建流程再造工作小组。2.第二阶段详细设计制定流程再造阶段有了采购流程再造策略，我们还要对再造的过程进行详细设计，然后按照设计的路线，开始进行物资采购流程分析，将所有物资采购流程理顺。同时，切记需要配合相应的管理制度，没有制度的保障，物资采购流程将会失去其根本的意义。（1）搞好物资采购流程分析与设计。这是流程再造的关键环节。第一步是需要选择物资采购全部程序，作为流程分析与设计的基本依据；第二步是结合物资采购工作具体实际与现实的目标和要求，对现有各流程进行细致的分析与诊断，在此基础上按其对整体影响的大小，以及再造的困难和风险等标准进行排序，从中选出最关键的流程，作为流程再造的突破口；第三步是依据物资采购发展目标，以对各流程分析与诊断的结果为基础，从关键环节入手，运用前述流程再造的主要方法，对所需要再造的流程进行重新设计。（2）做好流程测试与切换。新设计的流程是否能发挥预期效用，还需要在实际运行中加以检验。这一过程与物资采购管理系统的开发颇为相似，它一方面需要运行新流程，以检验其成效，并及时发现不足加以改进。同时，在此过程中还要对人员进行新流程下业务开展的培训。3.第三阶段全面实施阶段全面实施阶段就是把流程体系运用到实践工作当中去，再好的流程在实施的过程中都会遇到阻力的，这时候，就要看实施此项目的执行力和推动能力。高庄煤煤矿为了规范采购、物资储存中质量、安全风险控制管理，预防采购、物资储存中环境影响及危害事件的发生，进一步规范了物资采购程序，实施了流程再造。（1）明确范围。采购中心负责采购合同的签订、供应商的管理以及上级批准的采购计划的实施。供应科负责根据各单位上报的材料计划，平衡库存后编制采购计划及物资的验收入库、储存、保管、保养和物资的发放管理。（2）规范计划编制。供应科根据各部门的生产需求计划，平衡库存后编制材料采购计划，经批准后的采购计划及相关技术性文件向采购中心申报。并明确采购物资的质量、环境、职业健康安全活动的