【毕业学位论文】(Word原稿)论海尔的人力资源发展概况-工商管理

南京林业大学 本科毕业设计（论文） 题 目： 论 海尔的人力资源发展概况 学 院： 南方学院 专 业： 工商管理 学 号： 学生姓名： 茅袁波 指导教师： 沈 杰 职 称： 教 授 二 O 一二年 五 月十五 日 摘要 摘要 中国的社会主义市场经济体制的逐步建立，企业管理，不断改进，使海尔集团 ，整合人力资源，市场条件，供给条件和需求条件的成熟。例如，海尔集团成功整合，实践，讨论了人力资源的创新效应的集成，最终为海尔集团和品牌。 关键词 人力资源的整合 ;效应 ;和海尔集团，过渡 of As by as an by ey 录 1 引言 . 7 介 . 7 景 . 7 根本保证和前提 . 7 行的措施，并调整战略 . 7 大限度的好处 . 8 2 人力 资源的意义和地位 . 9 力资源配置的含义 . 9 力资源的现状和问题 . 9 力资源结构不合理。 . 9 源和废物的短缺 . 9 统评价 . 9 效，合理地分配企业的人力资源 . 10 立一个新的就业观念，拓宽招聘渠道 . 10 人力资源开发，提高员工的整体素质 . 10 3 海尔的人力资源管理 . 11 尔人才的就业机制 . 11 动态管理的用人机制： . 11 人”合作并存，动态转换。 . 11 层干部分类考核，届满轮换，中层干部的压力和动力。 . 12 尔的人力资源管理系统 . 12 个位置都制定了工作标准 . 12 制干部在岗。 . 12 宕起伏的晋升制度的实施。 . 12 池系统的使用，以吸引人才。 . 12 尔价值分配体系 . 13 4 本集团将要适应的人力资源管理 . 14 鞘细胞 . 14 意度的挑战，自我管理，挑战自我 . 14 际商务，国际人 . 14 5 海尔人力资源转型 . 16 尔的人力资源转化的原因 . 16 尔人力资源转型的总体框架 . 16 6 海尔的人力资源管理的忧虑 . 17 尔人力资源管理举措 . 17 施和逐步完善业务流程再造模式，以“市场链”的链接。 . 17 重对员工的培训。每个员工 应进行 . 17 赛马不相马”的用人理念的实施。 . 18 尔的人力资源管理的限制 . 18 尔推新的竞争 机制还不完善。 . 18 司应承担的社会责任和追求利润的矛盾。 . 19 7 灵感和结论性意见 . 20 示 . 20 论 . 20 致谢信 . 21 参考文献 . 22 1 引言 中国的社会主义市场经济逐步建立的系统，对企业管理的不断改善的条件下，在中国的业务组织内的人力资源整合已经成熟。 海尔集团是在此宏观背景下，充分利用各种条件成熟的人力资源整合。我们认为，宏观经济条件，主要是指无论是发达的市场条件和市场需求，并提供了新的变化，我们将进行深入剖析。 根本保证和前提 中国已逐步适应国情的社会主义市场经济的新的管理制度的变化，民族团结的管理系统的部署，人力资源的整合，为海尔集团，在市场经济环境下的市场条件，最重要的规则是，市场作为社会资 源分配的一个有效手段。是一种资源，“人力资源”，必要的资源，市场优势。劳动力市场供求机制，价值为基础的机制和竞争机制，可以实现优化配置和使用人力资源。作为企业的需求方面，通过规范的任何人员在劳动力市场上几乎所有的时间， 招聘或通过其他业务的有针对性的市场竞争中，“移植”企业过剩是流动的劳动力市场计划，作为工人的供给方，根据自身条件选择职业，即使医生有潜力的认识，或者有一个更好的工作，会平静转移。竞争是劳动力市场的运作，为企业招聘高素质的工人竞争的核心，工人的就业竞争。因此，我们认为，发达的劳动力市场是海尔集 团的人力资源的优化配置和整合和先决条件的根本保证。 行的措施，并调整战略 适应市场环境，企业的人力资源的供给条件下的人力资源管理的人力弹性，灵活调整人力结构，员工人数，工时与人力资源弹性策略，整合海尔集团的战略目标兼容工作和工作人员的工资和其他因素的影响，以满足不同层次，不同层次，不同模式的人力资源的需求。一般分为四种形式：功能灵活性：功能的灵活性，是指在实施了一系列的工作，适应性员工的流动性，在人力资源的使用灵活性。这种灵活性，员工可以工作在需求或变化及时反应的技术要求的变化，并能很快适应新的 工作。数值灵活性：数值的灵 活性是指在人类需求的数量或类型的输入和输出量的变化也应相应改变 。企业人才市场和外部的人力数值的灵活性，如临时，短期合同用工形式的员工，可以充分利用。时间灵活：遵守劳动法律，法规的前提下，时间的灵活性，以满足业务需求，管理人员的变动或满足员工的企业需要采取灵活的工作时间。工资的灵活性：工资的灵活性是指在传统的固定系统支撑结构的变化，变化多种支付结构，支付工资，是根据个人业绩的工资制度和利润分享制度的建立。人力资源管理人力资源本身的弹性有一个更大，更广泛的选择和更现代化的企业，如海 尔集团，人力资源的整合提供了可行性的措施和灵活地调整其战略。 大限度的好处 知识型经济的条件下，人本管理的基本要求是“人性化”的需求管理，为海尔集团，深刻认识人力资源的整合，并提供所谓的“人性化”的需求条件下的管理人们在社会经济活动的基础上，管理以人为本的管理中突出人的地位的作用。具体来说，主要包括以下几层含义：人类潜能的发展。对企业管理的任务是如何调动员工的积极性，这就要求人力资源管理过程中，注重充分发挥他们的最大潜力和发展工作人员的能力，技能和知识，以最大限度地提高员工的敬业和技能培训。形状 的高素质的职工队伍。每个企业都应该以提高员工的整体素质，作为一个经常性的任务。尤其是在瞬息万变的现代技术的生命周期缩短，知识更新步伐加快，每个人都必须不断学习，以适应环境的变化，并重新塑造自己。共同团结人民群众的工作。企业本身是一个生命，在企业中的每个人是这个有机生命的一部分。管理不仅要研究每一个成员的积极性，创造性，也研究整个企业作为一个整体，形成了一股强大的力量的凝聚力和团结。这种管理的条件下，海尔集团实现质量工作者和发展工作者的潜力，充分调动职工的积极性和创造力，并最终实现最大的经济效益，人力资源整合 的目标。 2 人力 资源的意义和地位 现代人力资源的分配，是指以人力资源开发，利用和维护方面的规划，组织，指挥和控制的收购，在人力和物力资源，保持最佳比例，以最大限度地发挥人的潜力，提高工作效率，以实现组织目标管理活动。人力资源管理的基本任务，根据企业发展战略，通过有计划地，合理配置人力资源的要求，做一个企业的员工培训和人力资源开发搞好。变为现实已采取各种措施，以激发员工的积极性，才能以“尊重知识，尊重人才，人力资源，可持续的竞争优势，实现有 效管理人力资源。逐步实现了社会人力资源的最佳配置。促进了企 业的经济效益。 力资源结构不合理。 企业人力资源结构配置，很长一段时间一直处于更加被动的局面，从而导致人力资源结构不合理，主要是教育水平，技术水平，管理水平，专业技术人员。一些企业已经受过高等教育的人太多导致人才闲置。高能低的一些公司的人才，浪费人才和职位的分配不合理的。一些企业盲目受过高等教育的人，而不考虑是否人岗匹配，不知道具体的工作类别，有质量，对员工和员工的具体类别相应的工作类别，岗位员工的阶级差别 的客观存在的具体要求“个体差异是客观存在的。人才水平相应的理论指出：人才工作的人才工作要求的特点，一到不同类型之间的差异是不同的，只有人的类型和位置相匹配的要求，以提高劳动生产率。人力资源结构不科学的分配，它会影响员工的积极性和创造性。 源和废物的短缺 企业人力资源和人力资源在中国的市场经济并存的浪费短缺的不是企业，效率低，企业发展所需人才为铅并没有进入，无法留住现有人才，企业的发展，必要的完善的生活环境人力资源短缺。此外，一些领导在质量不高，不应该被视为充分发挥在人才配置的商务人士的聪明才智， 但要找到卡住人才的方式，使该的人才 与非董事，甚至闲置，造成企 业现有人力资源的极大浪费。 统评价 缺乏科学的人才评价体系很长一段时间，我们在人才评价体系的选择过程中缺乏科学的人才。随着市场经济体制的建立，现代人才测评方法与先进的管理方法，介绍了企业人力资源的选择和配置过程中已被广泛应用于中国的东南沿海地区。实践证明，现代人事测量 评估方法是科学方法的高素质人才的选择，它是通过一组论文，面试，心理测试，实际操作测试，工程发明审查，业绩考核的方式来衡量和评价思想品德，知 识，能力，专业水准，手段和方法的身体素质和心理素质。与传统的选拔人才的方法，具有鲜明的差异，比较。现代人才测评方法，其指导思想是注重质量，容量和性能测试。专注于实际的领导能力和管理能力，研究和实际的结果和经验，心理潜力，职业指导和质量。这些因素都反映一个人的整体素质的主要指标是识别的主要标志的人才值得。 理地分配企业的人力资源 立一个新的就业观念，拓宽招聘渠道 人力资源的优化配置是一个人力资源管理的重要组成部分，打破了传统的用人模式，并建立一个新的就业观念，促进人力资源的优化配置。 企业发展需要的工作人员的努力，在企业员工的价值得以实现。企业和员工都是平等的，企业需要的合适的员工，员工要实现自身价值的企业平台，是一个双向选择。在未来的工作，公司应建立一个“双向选择，公平竞争”的就业观念，努力实现人力资源的优化配置。实现了人力资源，这就要求企业必须有足够的人力资源，为企业的合理分配。因此，只有内部人力资源的部署是不够的，通过多种渠道招聘人才，以确保充足的人力资源。在招聘渠道的选择和各种渠道的利弊，以确定合适的招聘渠道进行全面分析。 人力资源开发，提高员工的整体素质 人力资源是 两种收购和内部发展的人力资源。通过招聘高素质人才，是人才收购，人力资源开发，以获取对现有的人力资源培训的高素质人才。随着企业的发展，对人才的需求日益迫切，短期外部招聘，很难发挥有效的作用在供应。通过内部发展和培训，不仅可以员工起到激励作用，还可以建立人才培养体系，以确保优秀的人力资源的持续供给。 （ 1）生产技能人才评价 （ 1）建立，培训，评价和奖励相 结合的治疗 。完善内部薪酬制度，员工工资和福利，职业培训，人力资源和职业资格证书，结合元素，充分调动了生产技能，参加技能培训和技能确定的自觉性和积极性，促进其 努力提高在自己的生产技能。 （ 2）生产和经营的现实，加强对员工的评估员工绩效评价的重点，落实安全生产的规则和操作程序，解决实际生产中的技术研究能力的问题，将评估过整个生产经营活动的各个方面的过程。 （ 3）采取国家认同相结合，与内部选拔，通过各种形式的技术竞赛，技能竞赛，如评价的形式，及时发现和选择企业需要的高技能人才。管理人员的评价 （ 1）职业行为评价。主要是指员工的工作态度，人际关系的评价。管理的承诺，以主动的工作，对工作的热情程度，企业是否有归属感，是否建立和谐的人际关系，在周围的顺利实施，管理具有十分 重要的意义。 （ 2）质量评价。质量评价包括两个方面，一方面：水平的专业知识，专业品质的象征 ;记忆的智力素质，注意力，想象力，观察和思维能力，语言技能素质，适应能力，自我控制，情绪智力 ;个性，思想和道德素质 ;意志力，心理承受能力的指标来衡量的心理素质。 （ 3）绩效评估。绩效评价应该是评价的重点。根据预先确定的评价指标体系，同时考虑到这些指标完成的员工结束后的考核 ;同时，所建议的更正和纠正措施，为下一考核期内的重点。绩效评价结果反映评估最关心的事情，公司的贡献。 3 海尔的人力资源管理 海尔集团的人才。始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功是最终的分析，人 力资源开发和利用的成功是现代企业管理科学与民主相结合的管理方法的成功 。一流的企业级。海尔认为，企业的发展，是实现个人价值。团队作为一个整体的进展情况，从员工个人的发展，个人发展和企业发展的水平和目标，建立和加强。机制，为员工创造一个企业，海尔的共同发展，在同一时间，每个员工的业务价值的价值所取得的成就肯定可以实现。海尔集团首席执行官张瑞敏有天赋的深刻理解：“创意比有几个人能做到的，关键是要建立一个持续的人才机制，允许创造性要保持对海尔 成功的人，看到这些年轻人在重要位置，而是我们有一个非常好的机制，不断催生夫妇。造福的年轻人接受新事物快，适应力强，但一旦掌握了很大的权力，自律意识不强，很可能向另一边，为了确保今天的年轻人继续优秀逗留在这里，并有危机和竞争意识的意识，我们有过去几年已被年轻人阶段所有的年轻人，提供一个机会跑在前面的人的危机感，以保 握住他的比赛状态，而在后面的人，总是要超越前面的人，只有加倍努力。就业的完整的动态管理机制。 动态管理的用人机制： “马”为“赛马” 5 香港赛马会的规则。海尔提出了内部人才管理 应贯彻“赛马”系统，让每个员工有压力，并在“赛马”的过程中提高自己的能力，海尔的人力资源管理，最成功的是内部的竞争机制。海尔已经开发了 15 种赛马规则，作为评估标准，以确定，选择和培养人才。 人”合作并存，动态转换。 在 1993 年的表现为基 础的员工，海尔员工分为三类：优秀员工，合格员工和试用员工，动态转换，流动人才动态转换 。试用期的员工可以通过对优秀员工的努力转化，优秀的员工努力工作和落户，同样可能成为见习员工。海尔的管理干部被划分成优秀的管理者，合格的管理者和不合格的经理，海尔是本系统内部 的竞争淘汰机制的引入，使每个员工感到了压力。人力资源管理，海尔首席执行官张瑞敏有其独特的“斜坡理论。角的斜坡，在激烈的市场竞争，如果工作人员正在取得进展，你可能滑下山坡，针对不同员工的不同生长在斜坡上跑道。球体的半径相当于员工的能力，容量更大的工作空间，这促使那些能够负担得起庸者下的竞争淘汰机制的形成的压力下的工作人员一直。 层干部分类考核，届满轮换，中层干部的压力和动力。 海尔中层干部的帖子是不固定，工作不力被淘汰。因为有这样一个竞争的机制，海尔中层干部，平均年龄为 26 岁，使青年人能够脱颖而出 。 海尔经理人，培养人，使用 人有一种独特的方式 。人力资源开发创新首先取决于体制和机制创新。首先，建立严格的管理制度和法规。海尔的管理原则是：充分发挥人的潜力，让大家不仅每天都感受到来自内部的竞争和市场竞争的压力，可以迫使竞争力。海尔的“ 理模式的基础上的经理人，培养人，服务人民的思想作为出发点和核心。集团各公司根据实际情况来制定自己的规则和规章，严格的规则和法规，涵盖整个企业集团。海尔实施强有力的项目管理，在内部和外部的完全市场经济的实施，因此，以规则为基础的一切， 无处不在的法律依据。二是要建立一个公正，公平和公开的竞争机制。 个位置都制定了工作标准 自己的控制标准，有资格申请工作，入池存储信息，然后入池的工作人员甄选评估，等待空缺的成功申请，两年有效的结果，期满可重新申请。学生可以在填表其他职位后，发表自己的竞争能力参加在每月的竞争评估，符合要求进入游泳池，为等待职位空缺和人才储备。 制干部在岗。 干部每月评价，评价等级分的表扬和批评，在这种认识，加 1 分，批评之间的偏移，如果结果是两个不到 1 分钟，在今年年底 - 3 分或以下，将消除或降职使用，也损失惨重，造成工作。在企业内部，实施公开招聘管理。每月公布一次刚和香港的招聘条件，笔试，面试和严格的绩效考核，选拔，任用干部的管理部门，或进入人才库中的位置的文件。公司党政联席会议决定，从人才库，提供信息和咨询的干部任命，总统同意后签名。 宕起伏的晋升制度的实施。 这是干部在多个岗位的锻炼和能力的整体增长的轮换制度，根据决定推广的旋转效果。 池系统的使用，以吸引人才。 这项措施的关键是提供一个空位置。人才是需要的人才池到位，等待自由位置的机会，自然会被考虑晋升，是不是总统直接任命总统刚刚签署的审计决定。在不同层次，不同类别的技术职称和管理岗位，人才池管理，以确定是否聘用人员和聘用什么样的人才库。合理化建议，由 7 至 12 资格优先工作。采取自己的培训，考核，任命临时招聘的，而不是社会的人才需求。处理冗员（包括兼并企业），采取退休，提前退休，培训和创造就业机会。海尔的评估，由市政府和市委组织部，每年一次，总统决定任免 ;党委书记任命由市委组织部审查。 由总统提名，市委，市政府和市委组织部批准任命的副总裁。除了市委，市政府组织有关部门和企业领导的管理水平最高的任命和去除，海尔内部人事管理进行了池操作。教育和培训体系。培训和教育是提高劳动者素质的根本途径。海尔有岗前培训，适应性训练，增加了几种类型的再培训。培训内容根据具体职位的性质。海尔玫瑰进厂培训工人接受，三个月后，那些通过考试被正式录用和证书。一个中等水平的工人进厂接受两年的培训。应届高校毕业生到工厂实习一年后，根据“双向选择”的就业竞争的原则。管理岗位人员实施继续教育。除了继续教育的研究和开发人员职位 需要参加短期培训和海外培训。自学大专文凭，可以申请培训部，将按照规定给予奖励。第四，这是第一次创建，市场，回收工作。 14 年来，海洋始终坚持推动市场向品牌效益，并不断创造新的经济增长点，发展组的大小，并同时创造市场，创造新的就业机会。海尔在兼并和企业周转，营销网点，并在企业脱困和下岗职工再就业的成功经验，创造就业机会的企业建立合作的过程。海尔的“马赛马”机制是公平，公开，功绩为基础，以满足每人实现自我价值的需要，解决外部环境公平竞争的问题 ;海尔的员工培训，以提高员工的素质要解决自己的个人发展的问题。因此，海 尔，高收入，住房不动他们出国不再是一种诱惑的情况下，追求共同的价值观，身份，调动不同层次，特别是最初级的员工的潜能和积极性，形成在职职工和力量组织聚集的“磁场”效应。因此，员工明白今天，我已经做了，离标准的距离。为表现最差的员工自检需要，并承诺在今后的工作。另一方面，生产的一部分，海尔充分体现了“理性管理”的原则，实行动态管理，在“绿色站认证的形式。提供工作的雇员被划分成三个层次的绿色，黄色，贴上绿色标签，在正常运行，红色，黄色标签说明偏向红色标签站员工下岗的恐惧。 首先，实施各种分 层分类和分配形式灵活的薪酬制度。为科学和技术人员实施的研究合同工资制，生产人员和支援人员实行薪点工资制的营销人员和提成工资制，计件工资制的实施年薪制，。二是测量的实施到位，即分配的激励作用相关酬金“分分档次的工资规定：海尔工资。工作不超过青岛市平均工资的三倍工资岗位工资 +国家补贴 =总工资每月奖金，年终奖金不超过两个月的工资。研究人员和销售人员实行工效挂钩。技术市场效率的激励机制。员工与外部销售人员的推销员，收入和营销效果的情况下。头脑住房分配根据评分标准，和坐在权分配的住房条件，标准的制定，通过职工代表大会 ，示范，然后执行。集团内设立“海尔奖”的杰出贡献奖内各个岗位的员工对企业的奖励。推荐奖，以鼓励全员参与的管理，通过引进合理化。合理化建议和研究项目经常需要的基础上列出的企业员工，揭榜，奖励标准不同的方案和项目，并给予精神奖励的同时，物质奖励，以激励员工参与管理。 4 本集团将要适应的人力资源管理 使每个人都做“首席执行官”全面质量管理是 20 世纪 80 年代的主要任务，海尔名牌战略。为了满足这一要求，人力资源战略和管理制度的核心，也是素质教育的观念，爱岗敬业为主要内容的培训，质量评估和奖励。海尔的员 工整体素质不高，很多员工不能真正理解，更难自觉接受质量的概念。为了提高员工的质量意识，张使用了素质教育的特殊概念，他带领工作人员亲自摧毁了 76 台质量不合格的冰箱。这个事件是一个巨大的冲击，员工的心，人们对产品的质量是“有缺陷的浪费”的概念一直是令人难忘的理解和记忆的“品牌”和“饭碗”有一个更直接的感受之间的关系。于 1989 年，海尔正式实施的“ 理法”。 “ 以概括如下：”对此事，日清日毕，日清日高的酒吧，在海尔的任何附属公司的好评和批评“，”监督系统的嗅鞘细胞，包括所有员工都可以看到。“ 将在下个月的工资反映了相应的管理办法，海尔员工说：“嗅鞘细胞是让大家做自己的 是推动我们做对事日毕，日清日高。 “海尔这种独特的科学，严格的管理有效地协调和推动实施品牌战略的人力资源管理水平，海尔集团已经建立了产品质量”零缺陷“用户”零抱怨，零投诉“。 我管理，挑战自我 与广泛的企业发展战略的实施，海尔的满意度，自我管理挑战，挑战自己的“战略人力资源管理，外部市场竞争效应内部市场链机制的设计海尔：企业资源提供给有关“负债”的工作人员，外部市场效应内部化后，每个员工应该追求，以达到最佳的效益，你必须运行，使每个员工通过“种族”资源增值计划。看，如果能够通过竞争实现自己的价值，从而达到自我管理，继续战胜自我，克服了超越自我的境界，满意感。因此，在多元化阶段，海尔从 4 种模式支付系统，以提高成 13 种模式的规范，实施各种薪酬制度和分配形式灵活的分层分类。在工资分配政策的制定和实施，海尔始终坚持“公开，公平，公正”的原则，每一个岗位，每一个动作进行了科学的评价，总点到位，绩效挂钩的薪酬。海尔，高品质，高技能的高回报真正体现人才的价值在工资分配，极大地激发了员工的生产积极性的热情。 务，国际人 海尔是清醒地认识到：企业创造国际名牌，每一个员工首先应成为一个国际化的人才。因此，在为企业人力资源管理的新时代的海尔集团，培育真正的国际化人力资源的质量和国际竞争力。的形式，与国际接轨的管理体系的应变能力，海尔探索实施市场链管理模式（ 内的外部市场竞争的影响，每个人充分发挥新建立一个为了自己的世界。因此，在人力资源管理和发展，“每个人都有人才赛马不相马的概念的指导下，”海尔创造“就业部长级竞争，车间主任的农民合同工”大量的情况下，人才自荐与储备制度“，”末位淘汰“和”广泛的工资和利益激 励机制“和其他人力资源管理系统。人员，以建立一个国际，海尔建立了内部培训管理员网络， 进程，以建立市场链线报酬机制和培训考核机制。支付每月的培训，评价，并与各部门负责人及培训经理挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和主动性。在新的时期，海尔和调整人力资源战略，以确保国际化战略的顺利实施。 三个代表“海尔战略对人力资源战略的启示人力资源管理方案和活动的集合，通过部门的努力，人力资源和线管理，以实现企业战略目标，以改善目前和未来业绩并保持可持续的竞争优势。匹配的策略是战略性人力资源管理的核心。企业战略整体 共同维护企业战略和人力资源战略的一致性。外部匹配的人力资源战略和经营策略是完全一样的，正是企业发展的同一阶段，考虑企业的动态性质，并与企业的特点是完全一致的。内部匹配之间的人力资源政策 和实践的发展和加强内部一致性。 “捆绑式”的配合制定和实施的几个互补的人力资源活动，从而使他们保持内部的一致性，达到相辅相成的目的。在实践中，外部匹配，具体涉及到三个层次的融合：首先是战略构想，以满足整个组织的使命和长期发展目标的运作的目的，确定人力资源开发和管理基本指导思想和方针，政策 ;遵循管理制度的要求，根据该组织的整 体结构和体制安排，在人力资源管理和发展的制度体系，包括绩效考核制度，补偿和福利计划的相应的设计，激励和约束机制，教育和培训的方法和技术 ;执行每天的日常生产经营过程中的管理和运作中的协调。海尔集团的人力资源管理，我们清楚地看到，其在这三个层次的人力资源管理活动做了很好的融合与公司战略。人力资源管理系统的要素不是孤立的，从对方的一部分，但通过合作，形成一个完整系统的内在活力之间的衔接。因此，我们除了在人力资源管理系统的设计的构成要素的研究，也必须是接口之间的各种要素和运行机制的研究，只有这样，才能充分发挥每个模 块的功能从点鉴于该系统，以提高运营效率和人力资源管理的有效性。从素质教育，爱心和奉献精神和培训，质量评价和奖励人才自荐与储备系统，“消除”和“工资和福利的激励范围广泛，如改善人力资源管理体系，海尔的概念人力资源管理系统都体现了这一点。这是人力资源管理的一体化管理，追求战略领域的海尔精神。由于宏观环境和传统的人事管理制度的惯性，中国企业的人力资源管理仍存在许多问题，因为在经济改革比在业务层面等情况，重点解决眼前的实际问题，但尚未上升到战略层面。中国的入世，国内企业正面临着来自各方的更大的挑战。企业管理者都越来 越认识到：追求成功，最关键的是调整战略，或重新设计业务，但而不是改变员工的行为，因此，重视和人力资源管理上的行动是必须在这方面，海尔的战略人力资源管理搭建一个其他国家企业的典范。 5 海尔人力资源转型 海尔这个阶段实施全球品牌战略，建立企业新的挑战的竞争力，首席执行官张瑞敏认为，的质量和企业的现有劳动力的能力是很难以满足其战略目标的要求，现有工作人员的“改革”在为了迅速提高员工的竞争力。要实现这一转变，海尔推出的人力资源转化项目，奋力拼搏，通过 全面排序，并优 化本集团的人力资源管理系统和流程，提高人才选拔和任用机制，以创建 1 的发展和信息技术管理人员的培训环境打下 1 本集团坚实的基础，提高管理效率和降低成本。 重组的成功实施，管理团队与 询的帮助下，海尔设计了一个全面转型的人力资源框架（图 1）。该框架由四个部分组成，即：人力资源管理（ 统，人力资源开发（ 统，人力资源转化系统（ + +）和人力资源管理系统（ 学习从 其他国际先进企业的成功经验，结合海尔自身的特点，包括邮政系统，系统容量，高 性能系统，薪酬制度和职业生涯发展体系的五个核心模块，系统和流程进行梳理。 “阳光培训，例如，结构性的问题：首先，培训机构的数量，学校的思想是不正确的培训机制的利益，着眼于部门利益其次，严格的业务培训教学不能。满足市场需求，不常见的培训计划，常年没有在培训形式的变化是单调的。再次，短期培训时间，培训农村劳动力，追求“短，平，快，短期培训。比中期和长期培训的比例，这一比例略有 3： 1： 1。此外，组成了培训，指导培训，以提高农村劳动力的力量令人担忧的质量。障碍领先的培训指导培训，职业技能培训和在职培训，这一比例远远 高于技能培训，基本的比例趋于 10： 1 的比例是不利于从根本上改善外来务工人员的技术技能。最后，学校文化是有断开与本地人才的需求。 6 海尔的人力资源管理的忧虑 作为国内企业管理的领导者，海尔无疑是率先采用先进的管理方法，反映了其卓越的管理思想： 施和逐步完善业务流程再造模式，以“市场链”的链接。 通过市场链的高端客户满意的产品或没有，满意的信息，在传输没有区别，每个业务流程和岗位，作为组织生产的基础上，在每个业务流程和岗位的员工和产品加以改进，使每个进程 都有其自己的直接“客户”，每道工序近距离与“市场”。 “顾客”要求“主动做，而不是等待前，须征询上级”为了迅速满足市场客户的个性化要求，管理人员的管理和指导，管理和指导工作的过程工作人员，从而提高管理效率，这种强烈的 对市场的适应性，促进企业的可持续发展。此外，为实现管理人员更好地满足组织生产，供应链管理的需求，海尔推出了由丰田率先推出的看板管理。看板管理 需求拉动型的生产模式，需要启动材料技术的运动。需求产生时，只发出生产订单的最后步骤，下游工作中心所需要的材料，开始其上游的工作中心，拉材料。下游工作中心 工作中心的需求看板记录下游的物质需求作为海尔电脑系统授权的下游加工的基础上，与上游生产的基础，如果电脑没有发出指示，上游不应该成为任何生产指令。在一定程度上使工作人员的管理，情报，更及时，客观。 重对员工的培训。每个员工应进行 培训，岗培训，其中强调，他认为，中国企业界的两个职位“。更有价值时，海尔内部培训和再培训，这意味着海尔允许员工在不同时间，不同职位的申请。回到 50 年以上年前，管理大师彼得德鲁克预言没有这种归属感，现代工业生产车间工人的感觉，在其整个生命只属于员工消极怠工，生产力低下的一 个重要原因，缺乏社会责任感。在单调，枯燥从事，这种现象在卓别林像一个大型的工业机械的小螺丝。 长期以来一直是当今时代的写照。然而，十年后，这个问题不但没有解决更糟的讲话强，这是因为随着科学技术和现代工业的进步已成为日益苛刻的专业。从事小生产过程中的员工，看不到全貌的生产，所以一生，从而提高了员工的不满。但是，在其职业生涯的员工，根据他们自己的利益，如工作在海尔 试图找到自己喜欢的和最能发挥自己所长的工作，转职系统可以有效地缓解属于这一矛盾，缺乏社会责任感，使工人自己从单调的工作中解脱出来，享受工作的乐趣。 赛马不相马”的用人理念的实施。 为了确保公平性赛马，海尔已开发的评估标准，以确定一套规则，选择和培养人才。海尔的用人机制具有两个：发现人才，也不是一成不变的。但在动态的竞争机制，使人才脱颖而出。海尔的赛马全部开放，所有的工作可以有竞争，香港香港挑战大家推广，但也开到社区。为了保持干部队伍的活力，企业往往根据“赛马”的成果，吸收和推广相应的专业知识，管理知识和领导干部的工作人员选择。为了保持企业的活力，海尔大力提倡创新，努力形成一种创新文化的坚定支持者，并激发员工从企业内部的观点来看，发展的思路 ，以奖励员工的创新贡献。海尔的创新文化，充分发挥员工的潜能，为企业创新奠定了基础。 不过，如果你想成为一个伟大的公司，没有核心技术是不够的，这是海尔前锋 问题。具体的人力资源管理也存在一些缺点： 尔推新的竞争机制还不完善。 管理模式，例如，海尔“型号经理”，是研究和开发人员的新要求，这一立场是设计开发新产品，开发新产品的能力，员工可以竞争。 “标准管理”的产品开发决策的权力，不仅负责产品开发，而且还负责产品的市场。第一个模型管理者制定一个满足消费者需求的新产品，然 后由审查委员会审查的型号经理开发团队成立新产品开发，编写可行性研究报告。团队成员通过竞争模型经理选择。作为一个独立的单位，单独考虑投资和收入的收益和损失直接挂钩的工资收入和模型经理和团队成员的模型模型。这意味着一个巨大的问题，容易形成小团体。有些地方有帮派，特别是更加激烈。如果你想开发一个新产品，型号经理会习惯来选择自己的军队，即使其他人不能接受这个小组有更好的主意，即使勉强进入，他们的想法并不重要，但也处处被边缘化。此外，每个小组将无法交流自己的感受和经验，在自己的想法和取得的成就和发展过程中，为了维护自 己的利益。引进新的或在其中一个小团体，无论是孤立的，它是很难充分发挥自己的能力。在开发项目团队的项目经理通常会是一个领导小组，权威的感觉，许多经验不足的员工，好的想法将不会被接受，由于开发商之间的地位不平等，使群体决策决策的原则取代“保持”最佳“，小组成员之间的平衡，使企业蒙受损失。解决这一问题的关键是研究人员之间的平等，而不是它们之间的层次关系，经验，新的开发项目提出通过协商，以确定开发团队的组成人员由各自自己的想法，该项目的盈利能力，共享开发团队的所有开发