【毕业学位论文】（Word原稿）企业并购中的文化整合研究-工商管理

远 程 教 育 学 院 毕业设计 （ 论文） 题 目 企业并购中的 文化整合研究 学 习 中 心 哈工大宝冶教培 专 业 工商管理 层 次 专科 学 生 何芳 班 号 201003052722010 学 号 201003052722010011 指 导 教 师 杨维芝 答 辩 日 期 哈 尔 滨 工 业 大 学 文）评语 姓名： 何芳 班号： 201003052722010 学号： 201003052722010011 专业： 工商管理 层次： 专科 学习中心： 哈工大宝冶教培 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 题 目 ： 企 业 并 购 中 的 文 化 整 合 研 究 工作起止日期： 2012 年 03 月 20 日起 2012 年 05 月 25 日止 指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见： 指导教师签字： 指导教师职称： 评阅人评阅意见： 评阅教师签字： 评阅教师职称： 答辩委员会评语： 根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定： 学生 毕业设计（论文）答辩成绩评 定为： 对毕业设计（论文）的特殊评语： 答辩委员会主 任（签字）： 职 称： 答辩委员会副主任（签字）： 答辩委员会委 员（签字）： 年 月 日 文）任务书 姓 名： 何芳 学习中心： 哈工大宝冶教培 班 号： 201003052722010 层 次： 专科 学 号： 201003052722010011 专 业： 工商管理 任务起止日期： 2012 年 03 月 20 日至 2012 年 05 月 25 日 毕业设计（论文）题目： 企业并购中的 文化整合研究 立题的目的和意义： 企业文化整合就是指企业有意识、有目的地对业已存在于企业内部的不同文化倾向或文化特质进行有效的调整和重构，将其结合为一个步调一致、有序划一的自成体系的过程，是实现文化多元主义向中心文 化一元论转型的内在进程和支撑。 文化不是被杂乱无章地堆积在一起，它们被连锁并支持其他方面的不同部分，从而被有序地整合而逐渐形成一种模式。整合是文化自我生长、自我完善、自成体系的过程。因此企业管理有效模式的形成，必然包含一个文化整合的过程。也就是说文化整合的介入与参与是企业行为之高效有序的内在支撑和保证。 技术要求与主要内容 ： 企业文化整合作为一种思维和逻辑上的设定，它以企业所认同的逻辑、思维和行动准则，来规范和设定持存于企业当中的其他文化现象这在现实意义上无疑是必须和必要的，在这一解构和重构的进程中企业文化的多样性趋向同一，一种更为符合企业意志和现实境遇的文化符号系统得以建立，在某种意义上可以说，没有企业文化整合对企业行为根基所作的清理和规定，一种有序、高效、齐一且富有活力的企业行为的产生几乎无法实现。 度安排： 1、 12 年 3 月 21 12 年 3 月 31 日 ： 确定题目、提纲起草及审阅 2、 12 月 4 月 1 日 12 年 4 月 15 日 初稿提交及审阅 ； 3、 12 年 4 月 16 日 12 年 5 月 10 日 复稿提交及审阅 ； 4、 12 年 5 月 11 日 12 年 5 月 25 日学生终稿提交截止 ； 同组设计者及分工： 指导教师签字： _ 年 月 日 教研室主任意见： 教研室主任签字： _ 年 月 日 文） I 企业 并购中的 文化整合 研究 摘 要： 21 世纪的世界正在变成一个统一的市场，伴随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，国界在这种趋势面前已变得没有任何实际意义，一幅地球全球化的新奇景象 正展现在人们的眼前。这种趋势给跨文化经营企业及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业的跨文化经营与管理也越来越受到人们的重视与关注。能否克服文化差异带来的文化冲突，实行有效的企业文化整合，是当今跨文化企业取得经营成功的关键。 关键词：企业文化，文化整合，整合协调 文） 1st is a of in of no a of is to in s to of is s by of in s to to 文） I 目 录 摘 要 。 I 。 录 。 。 论。 。 1 一、企业文化与企业文化 整合 2 （一）企业文化的内涵 2 （二）企业文化整合的内涵 2 （ 三 ） 企业文化整合的 目标导向功能 3 （ 四 ） 企业文化整合的 整合协调功能 3 （ 五 ） 企业文化整合的 规范约束功能 5 （ 六 ） 企业文化整合的 激励辐射功能 6 二 、企业并购文化整合的主要类型 7 （一）融合式 8 （二）替代式 8 （三）促进式 8 （四）隔离式 8 三 、企业文化整合存在的问题 9 （一）对企业文化整合的认识存在偏见 9 （二）企业文化整合存在表层化 9 （三）企业文化整合无法整合生根 9 （四）企业文化整合模式选择单一 10 文） 、企业文化整合存在问题的原因 11 （一）沟通渠道的障碍使得信息传递不畅 11 （二）不同文化背景下的民族中心主义 11 （三）母国文化的优越感 11 （四）人力资源管理模式的不同 12 （五）价值观和行为方式的差异 12 五 、完善企业文化整合的措施 13 （一）并购施工企业文化整合应遵循一定的原则 13 （二）坚持企业文化的全员性是企业文化整合的前提 13 （三）领导者率先垂范、知行合一是企业文化整合的关键 14 （四）企业文化的具象化是企业文化整合的有效途经 15 （五）企业文化的制度化是企业文化整合的保证 16 （六）企业应做出恰当的企业文化整合决策 16 结 论 17 致谢 18 参考文献 19 附录 20 文） 1 绪 论 企业文化整合就是指企业有意识、有目的地对业已存在于企业内部的不同文化倾向或文化特质进行有效的调整和重构，将其结合为一个步调一致、有序划一的自成体系的过程，是实现文化多元主义向中心文化一元论转型的内在进程和支撑。 文化不是被杂乱无章地堆积在一 起，它们被连锁并支持其他方面的不同部分，从而被有序地整合而逐渐形成一种模式。整合是文化自我生长、自我完善、自成体系的过程。因此企业管理有效模式的形成，必然包含一个文化整合的过程。也就是说文化整合的介入与参与是企业行为之高效有序的内在支撑和保证。 文） 2 一、 企业文化与企业文化整合 (一 ) 企业文化的内涵 企业文化是指一个企业的共同价值观与指导观念，是一种能使企业各个部分互相协调一致的传统，能给企业员工提供崇高的理想和大展宏图的机会 一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观 。 企业文化是以尊重人的人格和价值、 促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围 (二 ) 企业文化整合的内 涵 企业文化整合就是指企业有意识、有目的地对业已存在于企业内部的不同文化倾向或文化特质进行有效的调整和重构，将其结合为一个步调一致、有序划一的自成体系的过程，是实现文化多元主义向中心文化一元论转型的内在进程和支撑。 文化不是被杂乱无章地堆积在一起，它们被连锁并支持其他方面的不同部分，从而被有序地整合而逐渐形成一种模式。整合是文化自我生长、自我完善、自 成体系的过程。因此企业管理有效模式的形成，必然包含一个文化整合的过程。也就是说文化整合的介入与参与是企业行为之高效有序的内在支撑和保证。 企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（ 精神文化 、 制度文化 、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、 核心价值观 、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外 文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的 生存方式 本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。 在心理学上，意识一般是指人们的自觉的 心理活动 ，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对 企业目标 的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。文） 3 是以共同价值观的认定和实现为核心 内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。 企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识 ，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。 （ 三 ） 企业文化整合的 目标导向功能 如何协调、平衡组织的经济目标与社会目标、整体目标和员工个体目标以及整体目标与内部各作业单位目标之间的矛盾与冲突，是现代管理的一大难题。在这一问题上，企业文化整合不仅可以很好地化解各重目标的内在矛盾和冲突，而且有利于将耗散于组 织内部的相互异质的文化认同统摄到组织所确立的目标上来，使其成为影响员工心理和行为的无形力量，这样，一来共同的价值观念和行动倾向得以塑造，二来可以构建新的意义上的文化认同，减少企业内耗，提高运作效率。 无论是用精炼的语言表达出来的 企业文化 ，还是没有任何语言文字的 企业文化 ，无论是积极向上的 企业文化 ，还是一种病态的 企业文化 ，其内在实质上都有一种价值取向。这种价值取向性，在具体的企业经营管理中都会对人们的思想意识和行为，产生一种导向作用。 企业文化 的导向作用取决于其基本特性，健康的 企业文化 ，促进企业发展；病态的 企业文化 ，加速企业衰退或灭亡。有精炼语言表达出来的 企业文化 ，通过明白的语言视觉导向，逐步形成参照标准，有助于企业人将 企业文化 作为积极的思想导向和行为导向，但是，如果员工经过多次的实际 验证和切身感受，领导和大多数员工不是按照精炼语言表达出来的 企业文化 那样去做，或者按照这样做的员工或员工的行为，与那些不是按照这样做的员工相比较，并没有自己带来好处或没什么不同，这种导向作用就会失去。必然就会按照一种 “ 精炼的语言表达出来的 企业文化 ” 背后的“ 潜规则 ” 去思想，去行动。如果是这样的话， “ 精炼的语言表达出来的 企业文化 ” 就失去了存在的意义。相反，尽管一些企业没有 “ 文） 4 的 企业文化 ” ，只要企业的所作所为，是健康的，也仍然会产生积极向上的作用。所以，我们之所以要用 “ 精炼的语言 ” 来表达出 企业文化 ，不是为了好看，而是为了导向，在实际经营管理活动中一定要按照他去践行，否则这种导向是不长久的，或很难起到真正效果的。 杰克 韦尔奇曾经说过，我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们 事实上，应该是鼓励人们 按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。 2企业文化 是一个方向盘，企业提倡什么、崇尚什么、主张什么、弘扬什么，员工们的注意力就会转向什么、追寻什么。 企业文化 能对企业整体和企业的每个成员的价值取向以及行为取向都起引导作用，把企业和企业人引导到为实现企业目标上来。 企业文化 是通过企业哲学、精神、价值观、英雄人物、仪式、文化网等舆论宣传，将全体员工引导到企业目标上来；引导到物质文明建设和精神文明建设所提出的要求上来； 企业文化 也可以引导企业领导者的价值观、行为、人际关系、品格、工作效率、能力等， 企业文化 还可以引导顾客的消费文化趋向，领导社会消费时尚和潮流，影响物质生产的发展方向和社会文化观念，也是企业发展的主要精神力量的源泉。 企业文化 在企业发展中，榜样的示范、楷模典范的力量是无穷的，通过树立先进，号召全体职工向先进看齐等途径，对员工素质的提高具有强大的导向作用。 塑造企业团队精神，树立企业形象，创立知名品牌，是 企业文化 的一个重要导向功能。企业向何处发展，这是一个 企业文化 建设的主导方向。要使营造的 企业文化 对员工产生感召力，使员工在 企业文化 的价值导向下培养共同的价值观念，把职工自觉性慢慢引导到企业所确定的目标方向上。耍利用 企业文化的导向功能，培养员工勤奋敬业、锐意进取的精神风貌，并通过他们向提高产品和服务的质量，促进企业生产发展。要树立企业各类先进典型，典型是员工学习的旗帜、前进的方向、看齐的标杆，是一个企业的工作楷模，是企业精神和价值观的人格化。耍努力发现和培养企业中能体现 企业文化 的员工。要利用企业文化 的传播导向功能，在企业内部管理、广告传播和营销活动中长期灌输企业的经营理念和企业精神，使企业员工和社会公众对企业经营理念和企业形象逐渐由认知、接受、认同到遵从，在此基础上进一步使企业内部员工和外部公众接受本企业的文化。在现代市场经济条件下，要在企业核心价值观念 中，树立客户是企业生命源泉、客户决定企业生死存亡的观念，引导消费创造市场的意识，提供客户满意的甚至是超值产品或服务。文） 5 业可持续发展的原动力的观念。促进企业创新，保持企业生命体的活力。 （ 四 ） 企业文化整合的 整合协调功能 文化作为一种无形的思维设定，在整合、协调组织中的各种要素和关系，在员工形成共同的信念、价值取向等方面起到了至关重要的管理功能。组织是一个敞开的目标系统，其根本任务是实现组织的各项目标，并在此基础上对企业资源做到最优化的配置。通过组织的文化整合，员工通过自己的切身感受，可以 进一步形成对组织文化的认同感和依附感，愿意走出嵌构于自身的文化符号系统和被束缚了的认知模式积极地与企业行为、组织意志、团体的价值观联系在一起，企业文化的整合正是借助于在文化和符号系统意义上的解构和重构将企业整体和各要素之间的文化和认知分歧有机地重组起来，培养和孕育了高度认同的符号意义空间，激发了人们的集体意识，进而地实现对企业资源进行最优的整合、协调和配置的管理功能。 （ 五 ） 企业文化整合的 规范约束功能 企业文化整合是将企业所确立的具有统治力的价值取向、行为准则、意义符号系统实施一种立体化、全方位的外向输出， 它提供了组织员工共同的思维倾向，并对组织各要素的行为给予规范和限制，企业文化整合和再造就是凭借这种以既定文化准则为终极指向配合以“硬控制”和“软约束”两种方式发挥对员工和企业行为的规范约束从而实现规范约束由自发向自为的转变。“文化是规范性的，也就是说文化组成一套行为准则，人们从中感到必须在某种程序上服从这些规则。可这种规范性不一定是强制的，通常是由价值观，而不是由惩罚来说明为什么一个文化整体的成员必须服从它的总则。 对于人类的行为约束，文化的软控制要比依赖强力所完成的硬控制更为持久和强烈。” （ 六 ） 企业文化整合的 激励辐射功能 现代激励理论认为，最出色的激励机制是激励手段和被激励者的内在期待充分契合，即激励本身蕴涵了对被激励者所具备的特长和潜能的肯定。文化整合所伴随的文化激励无疑是激励中的佼佼者，由精神、意志，信念所支撑的文化激励积累了不可限量的期望空间，为员工自我潜能的开发创造了永不枯竭的动力源泉。富于深度和弹性的企业文化整合，不仅可以创造并维持适合员工发展的、使员工备受鼓舞的组织内部环境，同时员工在和谐互动自我完善的文化氛围中也能充分实现自身的价值使企业和自身始终保持顽强的生命力，和不竭的创造力。可 见，正是借助于文化这一意义符号的激励和推动，文） 6 在激烈的市场竞争中始终保持着旺盛的生命力和自我反思、创造的活力。“文化传统占主导地位，才会有真正的高度自主权。文化传统严格把握着几个举足轻重的因素，并向人们指明目标。但在这些定性的价值观念范围内，它又鼓励人们坚持个性、不断创新。 综上所述，文化整合作为一种无形的、潜在的规范性力量并非仅仅是一种形而上的、理论的预设，它无论是在理论和现实上（企业规范和运作效率）都对企业的日常行为产生了至关重要的影响。 企业文化整合作为一种思维和逻辑上的设定，它以企业所认同的 逻辑、思维和行动准则，来规范和设定持存于企业当中的其他文化现象这在现实意义上无疑是必须和必要的，在这一解构和重构的进程中企业文化的多样性趋向同一，一种更为符合企业意志和现实境遇的文化符号系统得以建立，在某种意义上可以说，没有企业文化整合对企业行为根基（企业文化的多元性）所作的清理和规定，一种有序、高效、齐一且富有活力的企业行为的产生几乎无法实现。文） 7 二 、企业并购文化整合的主要类型 （一）融合式 这种整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两 种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。 当并购双方强弱分明 ,尤其被并购方经营不善濒临破产时 ,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推 动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。 （二）替代式 这种整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的 文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可。 （三）促进式 这种整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。 （四）隔离式 这种整合模式主要指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，文） 8 文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。文） 9 三 、企业文化整合存在的问题 （一）对企业文化整合的认识存在偏见 有些企业高层管理者认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与 选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合。 （二）企业文化整合存在表层化 在企业文化整合实践中，不少并购企业或注意改善工作环境，用统一的标识、符号、色彩等进行外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做企服、唱企歌，举行各种聚会等，这些做法无疑有助于企业做好并购中的文化整合工作，而且还要做好做实。但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等 并没有发生质的飞跃，这样的整合是起不到多少作用的。因此，难免使文化整合工作流于形式。 企业文化落实不到位 ， 虽然有的企业文化体系完整、有序，但是企业文化的实施效果却参差不齐；员工通常认为这是高层和中层领导的事，与他们没有关系，因而没有真正融入到企业文化系统中，没有意识到那些使他们能够真正凝聚在一起的企业价值观念。 （三）企业文化整合无法整合生根 并购企业在文化整合过程中，往往提出了符合企业发展战略的文化主张，却由于缺乏相应的规章制度而无法在企业内贯彻执行。制度是文化的载体，无形的文化通过有形的制度载体得以表现和 发挥作用，两者是交织在一起的，而企业文化主张的贯彻也需要制度作保障。只有符合并购企业文化主张的制度才能加速员工的认同过程，引导和约束员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而使新文化落到实处，实现文化整合目标。而在并购企业的文化整合实践中，两者却被人为割裂开来，制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，甚至互相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。 （四）企业文化整合模式选择单一 并购企业在文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的企业文化注入被并购企业，使被并购企业完全接受自 己的企业文化。文） 10 这种整合模式对并购企业来说，直接将自己的企业文化移植到被并购企业，这样整合速度快，效果明显，且整合风险小。例如某集团兼并了十多个企业且个个成功，其经验就是文化先行，但并不是任何并购企业的文化整合都适宜采用这种模式，这种模式有它的适用条件，即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。但很多并购企业在文化整合实践中，不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企 业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种“统一”的企业文化，使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突，尤其是当被并购企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时，就会使并购企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。文） 11 四 、企业文化整合存在问题的原因 不同的文化所渗透的文化理念、经营思路、决策制定方法和程序也不尽相同。许多跨国公司往往不注重与东道国的文化的交流。依然沿用原来的管理模式，完全 照搬照抄母国的管理模式，从而导致矛盾和摩擦的产生，使员工由于期望和需要得不到满足而造成冲突的发生。 （一）沟通渠道的障碍使得信息传递不畅 语言是沟通的桥梁，由于语言沟通的障碍导致信息传递模糊，也是冲突的一个原因。语言障碍已经成为跨国公司不得不面对的一个重要难题，再加之如果没有有效的沟通机制，最终影响公司高管与员工之间的和谐关系，使公司高管与普通员工间心理距离拉大。当这种距离大到一定程度时，公司上下层的沟通便会中断，从而出现公司上下信息传达不准确、不透明、甚至误解、曲解信息，最终导致公司经营困难。由于沟通的障 碍，相同的政策在不同的文化环境中会产生不相同的效果。如人们对风俗习惯、价值观等多方面的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会。 （二）不同文化背景下的民族中心主义 每个民族都有自己的价值体系，每一个人都有自己的价值观，而且他们总是人为自己民族或自己的价值观是最优秀的，自己的文化价值体系比任何其他的文化价值体系都优越。 由于价值观是一种意识形态的东西，民族优越感又在母文化的熏陶下形成的，所以价值观难以变动，而民族优越感又难以消除。这样一来，势必会导致文化冲突的发生。 跨国公司的员工习惯于按本民族文化的观念和 标准去理解和衡量其他国家的员工，一旦跨文化企业的管理者以这种观念对待不同文化背景的员工，那么公司的各种决策就很难进行，而且极易引起不同文化背景的员工的反感。最终难以形成一个共识的企业文化。 （三）母国文化的优越感 在人们心目中都有着一种根深蒂固的民族优越感。人们总是认为自己的民族最优秀，这是由于对其他文化和民族缺乏了解而产生的偏见。人们通常对那些与自己的文化相契合的事情和行为有亲切感，主要表现在跨国经营者忽视个性差异，缺乏沟通与交流，对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化要求和衡量，总觉得自己的文化优 于对方的文化。文） 12 同文化背景员工的和睦相处，从而引发跨国公司管理在文化差异上的冲突。 （四）人力资源管理模式的不同 不同的文化所采用的人事制度是不同的，人需要的满足也是随着文化而相异的。比如 日本是个岛国，唯一富足的资源就是人， 日本企业的员工为企业牺牲自己的时间认为是很正常的事情等等。 而美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦。美国受基督教的原罪论影响，以利己为中心。 （五）价值观和行为方式的差异 由于不同文化背景下人们的价值观不同，导致来自不同国家的员工 必然形成具有不同的价值观念和行为准则，这就决定了他们对同一事物会有不同的认知和理解，从而采取不同的行为。所以，当两种文化相遇时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就不可避免地引发冲突。 文） 13 五 、完善企业文化整合的措施 （一）并购施工企业文化整合应遵循一定的原则 整体性原则。企业文化整合是一项系统工程，包括价值观、行为方式、制度、物质等层面的整合，各方面的整合工作应协调配合，做到形神兼备，整体一致，而非相互分离，使企业的规章制度和员工行为规范与企业文化倡导的理念和价值观保持一致，各种规章制度之间 、对员工行为规范的各项要求之间，应保持和谐一致，避免自相矛盾；并购双方的企业文化都有其优劣势，在整合中，需扬优弃劣，相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，使部分成为整体的部分，表现为整体的功能，整体是部分的整体，表现着部分的统一。平等性原则。在企业文化整合中，必须对被并购企业及其员工平等看待，避免并购一方以“战胜者”的心态对待整合。很多企业文化整合难以进行，并非两者的文化不能相融，而是并购双方员工的心态，尤其是并购方员工的傲慢态度，引起了被并购方员工的抵触情绪所致。因此，在并购中，双方都应保持 平等，尊重对方的文化传统，在此基础上，合作共事，创造出一个大家都能认同的有益于企业发展的新企业文化。方向性原则。企业文化整合的过程既不能脱离企业发展的实际，又要把握好市场经济条件下企业文化发展的大方向。一方面，企业要根据实际情况，量力而行，结合企业并购后的发展战略目标，确定企业文化整合中新文化的发展方向；另一方面又要立足于国情，把握当今社会文化和企业文化发展变迁的大方向，把握文化发展的规律，促进符合我国社会主义市场经济发展要求的企业文化的生成。 1 （二）坚持企业文化的全员性是企业文化整合的前提 真正的企业文 化是存在于员工的内心。企业文化必须让员工从“亲身体验”到感觉文化就在自己身边。与自己的工作息息相关，这就需要企业最广大的员工参与进来，使企业员工成为企业文化建设的主体。而且在员工之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材。从一定意义上讲，只有在他们的集体价值观中抽象出基本理念，经过加工、整理、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工接受。在企业文化建没的各个阶段，只有通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，真正形成凝聚力、向心力，增强企业 文化的活力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中，文） 14 一，变成共同的信仰，这样才会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。 （三）领导者率先垂范、知行合一是企业文化整合的关键 从企业管理学的角度看，企业文化是居于支配地位的企业领导人的文化。企业领导人是企业文化整合的第一责任人。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。这句 话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是管理之功，而是领导之功。企业领导人作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，自己首先必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。 如果“刑不上大夫”，台上讲的是一套，台下做的是另一套，即使有强有力的考核机制强力推行，从表面上看员工“接受”了，但不可能形成员工的习惯、自觉行为。“强扭的瓜不甜”、“己所不欲，勿施于人”其最终结果将是员工与领导保持“一致”，理念在天上飘， 行动在地上爬。所以，企业文化整合上，一定要把企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。 （四）企业文化的具象化是企业文化整合的有效途经 文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其整合生根，必须为其找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这 种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。企业员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏侠、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在企业不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进模范、先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，感受文化的积极性，从而使文化有效地整合。 文） 15 （五）企业文化的制度化是企业文化整合的保证 企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化建设证明，企业文化的建设过程，就是企业制度建立健全的过程。企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化并具有可操作性。在企业文化 的推行整合过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”，因为企业员工素质的参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化的整合不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行。对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力，促进企业更好更快的发展。企业文化的整合至关重要，整合不成，企业文化建设本身就失去了存在的价值。 （六）企业应做出恰当的企业文化整合决策 分析识别并购双方企业文化差异，为文化整合的顺利进行 奠定基础。企业文化整合是在确认并购双方企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，进而形成一种新文化的过程，文化差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍，它既可能导致文化冲突，也可能创造文化价值，所以并购企业在文化整合中应对其进行客观准确的分析，明确双方企业文化的差异所在，这是文化整合工作得以顺利进行的基础。在分析识别文化差异时，并购企业应首先全面考察被并购企业的企业发展历史、企业经营管理状况、企业员工的素质及需求特点、企业领导者的管理风格、企业现有文化理念及其适应性等因素，以获得对被并购企业文化现状的全面准确 的认识，然后将其与本企业的文化进行比较分析，明确差异所在。 确定企业并购后文化发展的理想模式