【毕业学位论文】（Word原稿）青岛海尔集团人才本位制与企业文化关系研究-工商管理

青岛海尔集团人才本位制与企业文化 关系研究 摘 要 随着科学技术的发展 ， 市场创新 ， 管理创新 ， 技术创新的作用越来越大 ， 企业竞争已进入一个空前激烈的时期 ， 竞争越来越体现为知识的竞争和人才的竞争。以人为中心的管理理念是企业诸多现代管理观念的核心，是一切管理的出发点和落脚点。同时，这也成为企业文化建设的重要组成部分而日益受到关注。在现代生产中人是诸生产要素中最重要的生产要素，高精尖的产品要靠人来制作；先进技术的创新，要靠人来完成；企业不断发展，要靠人来实现无时无刻都体现人才的重要性。所以说，在现在这个知识 经济的年代，企业都以人为本，而在人力资源管理模式中，人才本位制是每个企业所需要的，并且这一用工方式正是以人为本，认为这是企业发展的关键，这适用于每个企业。本文将以海尔集团的人才本位制发展战略作为切入点，分析海尔集团在实施人才本位制和企业文化建设过程中遇到的问题及对策，深入探究人才本位制与海尔集团成功的企业文化建设之间的关系，以期取得有 益 的启发。 关键字： 企业 集团 人力资源 人才本位制 企业 文化 - 2 - 目 录 1 引言 3 2 人才本位制与企业文 化 的概念 4 才本位制研究综述 4 才本位制的概念 4 才本位制的适应范围 5 业文化的概念与意义 5 业文化的概念 5 业文化的意义 6 3 海尔集团人才本位与企业文化实施 问题与现状 7 尔集团人才本位与企业文化实施现状 7 尔集团概况 7 尔集团企业文化实施状况 7 尔集团人才本位制实施状况 8 10 11 4 海尔集团人才本位制与企业文化关系 11 才本位制对海尔企业文化的促进作用 11 尔集团人才本位制与企业文化的共生 13 尔集团人才本位制与企业文化的成功融合 13 5 结 论 15 参考文献 17 - 3 - 1 引言 在工业文明飞速发展的现代社会，一个延续了数百年的问题，或者我们可以将之称为元问题的问题依然困扰着我们 企业是什么？它只是一部赚钱机器吗？在人文主义的立场上，我们认为，企业不是竭尽所能地从员工那里获 取最大价值的机构，而应该成为一种体制，一种创造财富的特殊机制，填补因家庭、政府等组织的影响衰落而出现的真空。这就意味着企业不仅要履行经济功能，也要发挥社会作用。企业的生产效率、管理方式、分配原则影响到每个人，它们决定着收入的多寡、居民生活水平的高低，以及社会民主程度等上层建筑。企业不是政治组织，而是一个人们为了一定的目标基于平等原则自愿建立起来的集合体，相对政治体制具有不可比拟的优越性。在今天所处的知识经济时代背景下，知识成为最重要的战略资源，而知识的载体 人，其能动性与创业精神的发挥才是企业成功的关键。 产品周期缩短、产业界限合并等诸多力量迫使企业为了生存和发展进行激烈变革。这种变革超越了传统的裁员、重组、企业再造等手段，而是一种以人为本的全新管理形式的转变。 1 在这一新的管理形式下，企业从过去掌握资源的组织形态，转变成释放员工能动性与创业活力的场所；管理人员也将工作重点从战略、结构和制度，转到企业目标、过程和员工上。这一共识的逐步被认同使得全球企业（尤其是跨国集团等大型企业）在用工方式上日益接受并实施了人才本位制，并将之提升至企业精神文化的高度。企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成 的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、1 苏曼德拉戈沙尔 (以人为本的企业 M2008. 14 - 4 - 被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化， 着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。本文所选取的青岛海尔集团作为中国典型的跨国公司，在其发展过程中，尝试并逐步推行人才本位制，并将其成功融入企业文化，实现了管理机制和企业文化之间的双相良性互动，其遇到的问题和取得的经验颇具借鉴意义。 2 人才本位制与企业文化的概念 才本位制研究综述 才本位制的概念 一般而言，在人力资源管理中，我们习惯将人才选用措施划分为企业本位制、市场本位制和人才本位制三种。所谓企业本位制，即依据战略、研发、技术 、客户等方面的要求，通过企业内部选拔和培养来配置企业的关键人才。例如在一些产业中拥有核心技术或者独特管理模式等方面的企业，典型的案例是宝洁公司，其 70%以上的中高层管理人员都是通过内部选拔和培养的。所谓市场本位制，即就是业务、市场等方面相对成熟和稳定的企业，对于大多数工作岗位不需要对本企业有相当长的经验和相当深入的了解，更多是需要对产业、行业的深刻领悟，从市场中招募而来的人才通常能够迅速地发现工作的核心人物和关键点。例如一些快速消费品等行业中的营销、财务类人才，通过对本专业领域的灵活驾驭，借鉴行业中先进的管 理模式，就可以达到事半功倍的效果。在市场本位制中，企业与员工是一种较为纯粹的买卖关系，尽管它注重市场调节。人才本位制，实质上是因人设岗。在现实中，企业在特定的时期内，一个必要的人才可以推动甚至扭转组织的乾坤，而为了保留这样的关键人才，发现其内在动机，使其发挥个人才华而为其设计出一个适宜的工作岗位。例如李开复在入职谷歌前，谷歌为其设计了高级顾问的职位，不仅能够妥善地引入竞争对 - 5 - 手的高级人才，而且弱化了一些法律方面的纠纷。这就是典型的人才本位制。 人才本位制的用人方式，是以承认个人的知识、素质和能力的差别，认为不同类型的人创造价值的能力差别是巨大的，必须区别对待。因此，我们首先要特别重视对骨干员工的培养和保持，以便激发他们的积极性和创造力。其次要重视人员素质测评，通过对员工潜在能力的分析，找到员工的核心的优势和特长，将最合适的人安排在最合适的岗位上。再次也要注重绩效考评，强调考评在员工管理中的作用，为培训开发以及薪资分配奠定了基础。 才本位制的 适应 范围 人才本位制适用于高新技术产业，在这些企业中，优秀员工创造的价值是巨大的，有时甚至对一个企业起生死攸关的作用。在这些企业中由于核心员工可以创 造难以估量的价值，因而他们具有更强的职业讨价还价能力，同时个人需求更加多样化。但是传统的层次管理难以有效的激励员工，也难以很好的控制员工。对于高层次人才而言，需要的是对他们进行事业的吸引，而不仅仅是报酬的吸引。在这种企业中，对核心员工需要采取多种办法调动他们的积极性，不仅要把他们努力留住，而且要不断开发，以增强企业的竞争力；对于一般员工，则可以实行淘汰制，以保持企业的活力。 从以上分析可以看出人才本位制的优越性和普适性。 在接下来所要讲到得 海尔集团正是有效运用了人才本位制用工方式，构建了优秀的企业文化，使企 业中的员工与企业相互联系，相互 收益 ，从而使企业的利润达到最大化，使员工自身的利益得到实现。人才本位制以人为本，适应当前知识经济社会发展需要。 业文化的概念与意义 业文化的概念 涉及文化的概念常常杂说纷陈，难有定论，目前流行的概念达数十种之多，为了便于讨论，我们采用国际上普遍认可的观点：企业文化 企业文化 ，或称组织文化（ - 6 - 是一种亚文化，一种特殊的组织文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分 ，随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，它具有很强的继承性、时代性、层次性。从管理的角度我们认为：企业文化是企业管理过程中流动的血液，为管理制度与管理实施供应足够能量的一个精神支持系统。 2 业文化的意义 企业文化的存在有充足的理由：（ 1）企业本身的需要：企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。（ 2）管理制度实施的需要：没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。（ 3）人才竞争的需要：对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。（ 4）市场竞争的需要：良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌 价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。 3 海尔集团人才本位与企业文化实施问题与现状 尔集团人才本位与企业文化实施现状 尔集团概况 2 泰伦斯 迪尔 等 企业生存的习俗和礼仪 M1998. 5 - 7 - 海尔是世界白色家电第一品牌， 1984年创立于中国青岛。截至2010年，海尔在全球建立了 29个制造基地， 8个综合研发中心， 19个海外贸易公司，全球员工超过 7万人。 1988年，青岛电冰箱 总厂的“琴岛 利勃海尔”牌 212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌； 1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团； 1993年 11月 19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市； 1996年 2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年 6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业； 1998年 12月，海尔集团工业销售收入达 162亿元，比 1997年增长 50。海尔集团 创业 14年来保持了年平均 增长速度，居国内家电行业首位； 1998年，集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库； 1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以 265亿元的价值，稳居全国家电之首； 2000年 5月 19日，在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位列第七； 2001年 8月 6日，福布斯全球白色家电排名，海尔雄居第六。 2010年，海尔全球营业额实现 1357亿元，品牌价值 855亿元，连续 9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。 有些企业在构建核心竞争力时，主要强调开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，而海尔认为这些都属于核心技术专长，企业核心竞争力是通过这些核心技术专长表现出来的，是分布在企业组织中的能量，赢得竞争能力的核心应该是先进的企业文化和价值观。企业的核心竞争力是由多种能力复合而成，核心价值观能力是这些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在现实中，它又是借助于企业文化表现的。 - 8 - 海尔 的 企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔集团的董事长张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人 的生涯计划而积极奋斗。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与 3是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。这也就是人才本 位制在企业文化构建过程中的成功运用。在基于人才本位制文化设计的总体框架内，海尔在人力资源的选拔、任用、激励机制、绩效考核等各个环节均成功实施了人本文化理念，从而使得企业文化得到了全体员工的认同并最终积淀为企业的灵魂。 尔集团人才本位制实施状况 海尔集团的领导层认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与 动力并存，方能适应市场的需要。 因此，海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中3 这实质上是由海尔人才本位制的用人机制所激发的，在下文中将详述。 - 9 - 心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔人才本位用人理念的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制 应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 由此，海尔集团提出了 “相马不如赛马 ”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去 “相马 ”，要像 “赛马 ”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二 是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换 ”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。同样， “赛马 ”过程中也离不开“伯乐 ”打分、分析、评定的环节。所以 “赛马 ”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评 审规定。 4因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的组织机构经常变化，进行流程再造后，在公司内部不允许出现有层级的组织架构，内部员工的工作压力也非常大，从研发大楼到设计中心甚至到餐厅，处处可以见到海尔的月度绩效看板，所有人的业绩都是透明4 宿春礼 .海尔的 49 项经营管理准则 M 2005， 21 - 10 - 的，所有人都能上能下，用业绩说话，所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争，这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用，同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。 尔集团企业文化建设存在 的问题和原因分析 海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑是先进的。出类拔萃的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已经落后了，不符合现代企业的经营理念。现代企业文化理念认为，企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值。这个顾客包括外部顾客和内部顾客。为顾客创造价值，不仅要为外部顾客创造价值，还要为内部顾客创造价值。外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果一个企业只重视为外部顾客创造价值而忽略内部顾客的价值，终将会因为内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。美国营销专家乔比约 翰说内部顾客的抱怨有时比外部顾客的抱怨更可怕，外部顾客的抱怨损失的是一块市场，而内部顾客的抱怨则可能弄垮整个企业。决不要期望一位有严重不满情绪的内部顾客去让企业的外部顾客满意，他们不把自己的不满情绪发泄到外部顾客身上，就已经非常了不起了。一位对企业严重不满的内部员工，它的破坏性经常大于他的贡献。 海尔的企业文化不像国内其他许多企业那样只是一个概念，它已经建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链 来予以保证。市场价值链，海尔称为市场链，从 1998年开始推行，非常成功，海尔也引以为骄傲。但海尔的市场链是有严重缺陷的，它是直线式价值链，它虽充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但它忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。从这个意义上看，海尔的企业文化是一种有缺陷的文化。海尔文化的这种缺陷导致的最直接后果，就是出现了人才外流趋势。 尔集团人才本位制存在的问题和原因分析 在海尔独特的经营理念和管理 哲学中，人才本位制的人力资源战 - 11 - 略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。 值得指出的是，国有企业如何在产权制度上保证企业员工，特别是企业家和经理人员人力资本的主权地位和权益，如何通过有关股权激励计划保证企业家和经理有充分的积极性确保企业在市场竞争中通过代际间的长程检验，如何使人力资源管理系统更加“积极主动 ”与企业战略相融合等等，所有这些都将是海尔人力资源战略管理需要很好应对的新问题、新挑战和新使命。 4 海尔集团人才本位制与企业文化关系 才本位制对海尔企业文化的促进作用 人才本位制强调企业经营理念要从单纯的市场、利润转移到个人的成长、发展，关注个人的价值和情感体验。 即就是首先让每一位员工都明了为什么要过有愿景的生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使其 成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的主要方式，成为员工生活的一部分。 就是依据这样的思想，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工 “互动培训模式 ”。比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题 、解决问题的思路及方法，达到共同 - 12 - 提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报海尔人上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的 8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索 学制度。 在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于 “互动 ”是以平等的交流、讨论为基础的，所以以往的 “我说你做 ”、 “我训你听 ”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔得到了彻底地改变。在海尔的培训现场，教师和领导的概念是不存在的，其至多也只能以讨论会主持人的身份出现。参训人员所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。 同时，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，海尔集团于1999年 12月为内部员工专门兴建了海尔大学。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的 教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。纵观海尔的培训体系，正如当代管理大师彼得 圣吉博士关于学习型组织的定义： “通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 ”正因为如此， 海尔企业文化 形成了 一个突出特 色 企业中弥漫着浓厚的平等、和谐、求学、上进的氛围。 海尔集团人才本位制与企业文化的共生 施实 人才本位制的企业，其产权关系往往也发生了重大的变化，这些企业为了吸引员工，纷纷推行员工内部持股计划，这种形式使员 - 13 - 工同企业成为一个利益共同体。员工的未来利益，与企业的未来的发展紧密相关，员工为了自身利益的最大化，自然会努力为企业工作。同时，通过构建高度体现个人价值的核心价值观来凝聚和激发员工的工作热情，也就是建立共同愿景 ,即就是上升至全员共同认可的企业精神文化的高度 。海尔集团正是关注并致力于此，从而实现 了个人利益和企业利益的高度统一，体现了人才本位制和企业文化之间的共生。 例如 海尔 所推行的 是以市场为手段的利益共享 机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。 劳动力价格 中，劳动力价格：以市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但 A/B/C（高价位 /中价位 /低价位）都有封顶价。损失包括三部分：库存 =应卖 存损失按照 台乘以天数兑现， 同岗位不同方法）；应收账款 =应回结果 收账款 损失按照 台乘以天数兑现， %每天买单， 同岗位不同方法）；不良品损失=质量损失，全额即时买单。增值提成：依靠创新创造的价值提成，含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成（备注：当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有三次机会警示、培训、整改，机会消失就下岗。）。 有盈亏，因为是自己经营，企业给你挣钱的空间，就看你自己如何施展身手了。收入计算细分为以下几点：（ 1)将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。 (2)将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。 (3)所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的 在此机制下，员工 要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中 “挣工资 ”，在海尔从此再没有 “发工资 ”的概念。 工由企业的 “发工资 ”变成了企业的 “挣工资 ”，挣来的这个工资，我们称之为 “市场工资 ”。 - 14 - 员工的观念由 “要我做 ”，变成了 “我要做 ”。 海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没 有工资，市场工资的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一种流程的关系、市场的关系。在 业运作过程中的研发、生产、销售等流程则将所有人的利益有效联系在了一起，实现了个人与企业的双赢。海尔给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的 工作环境。通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算，最终实现了 “人人都是经营者 ”的员工自主经营目的。 尔集团 人才本位制与企业文化的成功融合 从海尔集团推行人才本位制的实际情况来看，人才本位制与海尔集团人本理念的企业文化有机对接，是企业文化在管理机制方面的成功运用。借此，海尔集团实现了广大员工在 价值观 层面 的高度认同，使员工 将 企业愿景与个人愿景融为一体 ， 员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。 在实践中，将人才本位用人理念与企业文化建设有机结合，具体涉及三个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整体的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定企业文化与企业总体的战略构想，并在此基础上确立基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团案例中，我们很清楚地看到， 其人才本位理念在这 3个层次上与公司战略做到了很好的融合。 - 15 - 首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想 指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马” 的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力 资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“ 与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的 人”。 其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行 求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；进而才根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“ 制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”、“双线型技术职务管理”和“多元化的工资福利 激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。 而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。 5 结 论 相对于传统企业文化建设，海尔集团以人才本位制为出发，将之作为企业文化生发的基点，并有效纳入企业发展的总体战略，从而成功建立了特色鲜明的企业文 化。随着产权关系的变化，企业组织结构也相应出现了新的变化，这对人才本位制人资方式产生影响。因为对 - 16 - 人才尊重的需要和对信息传递及反馈快速的客观要求，流行组织扁平化设计，即由原来分工严密，等级众多的金字塔管理结构，较为分工灵活，层次较少，信息可以及时传递和处理的扁平式管理结构，一些新的组织结构，如矩阵式组织，也日益为企业采用，以加强横向的合作与沟通。 在企业的运作方式上，海尔集团采取 “联合舰队 ”的运行机制。集团总部作为 “ 旗舰 ” 以 “ 计划经济 ” 的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入 市场经营，发展 “ 市场经济 ” ，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以 “各自为战 ”，不能 “ 各自为政 ” 。 正如 张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企 业小的时候， “ 一竿子 插 到底 ” ，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能