【毕业学位论文】（Word原稿）伟鸿多元化经营问题研究-工商管理

远程教育学院 毕 业设计 (论文 ) 二 0 一一 年 六 月 远程教育学院 毕业设计（论文） 题 目 伟鸿多元化经营问题研究 学 习 中 心 哈 工 大 上 海 宝 冶 校 外 学 习 中 心 专 业 工 商 管 理 层 次 高 起 专 学 生 杜 斯 班 号 200903052722010 学 号 200903052722010009 指 导 教 师 臧 庆 福 答 辩 日 期 哈 尔 滨 工 业 大 学 哈尔滨工业大学远程教育毕业设计（论文）评语 姓名： 杜斯 班号： 200903052722010 学 号： 200903052722010009 专业： 工商管理 层次： 高起专 学习中心： 上海宝冶校外学习中心 毕业设计（论文）题目： 伟鸿多元化经营问题研究 工作起止日期： 2011 年 3 月 15 日起 2011 年 5 月 31 日止 指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见： 选题有现实意义，有研究价值。本文论点成立 ,论据较充足 ,论证有一定说服力。结构合理 ,格式规范。其中对 伟鸿多元化经营问题 进行了深入研究 ， 创新观点 对实践有指导意义。符合 专 科论文写作要求，准予评审（答辩）。 指导教师签字： 臧庆福 指导教师职称： 副教授 评阅人评阅意见： 经审阅该生论文，认为结构合理，格式规范，内容较详实，符合本科论文写作要求。 评阅教师签字： 杨维芝 评阅教师职称： 讲师 答辩委员会评语： 根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定： 学生 杜斯 毕业设计（论文）答辩成绩评定为： 对毕业设计（论文）的特殊评语： 答辩委员会主 任（签字）： 职称： 答辩委员会副主任（签字）： 答辩委员会委 员（签字）： 年 月 日 哈尔滨工业大学远程教育毕业设计（论文）任务书 姓 名： 杜斯 学习中心： 上海宝冶校外学习中心 班 号： 200903052722010 层 次： 高起专 学 号： 200903052722010009 专 业： 工商管理 任务起止日期： 2011 年 3 月 15 日至 2011 年 5 月 31 日 毕业设计（论文）题目： 伟鸿多元化经营问题研究 立题的目的和意义： 多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一， 一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。 但并 不是所有企业都能成功实施多元化经营并取得跨越式 发展 ， 只有在多元化经营过程中注意相关问题才能充分享受多元化经营带来的好处。 这次我所选的课题是伟鸿企 业多元化经营问题研究，对 伟鸿企业多元化经营 现状进行概要分析， 阐述其在多元化过程中存在的 问题，并提出一些相关建议，以期对 伟鸿 企业 的多元化经营 有所助益。 技术要求与主要内容： 技术要求： 1、 选好研究题目 2、调查研究收集资料 。 3、通过研究分析 提出对策与设想。 主要内容： 1、 伟鸿 企业选择多元化的原因 2、 伟鸿多元化经营的 历史与 现状 3、 伟鸿多元化经营存在的问题 4、 针对伟鸿 存在的问题提出 解决方案 进度安排： 第一至二周： 资料的收集撰写开题报告。 第三周： 熟悉题目，提出总体设计方案，进行可行性的论证。 第 四至六周： 研究伟鸿多元化经营现状 。 第七至八周： 通过 对 伟鸿多元化经营问题的分析 ，提出建议。 第九至十周： 提出设想的具体步聚，分析其可行性和发展的构思。 第十一至十四周： 撰写好论文。 第十五周： 完稿装订好传送学院 。 同组设计者及分工： 同组设计： 本人分工： 对 伟鸿选择多元化经营的原因，包括影响其选择的外部因素和内部条件因素，以及伟鸿多元化经营现状进行研究， 分析其在多元化经营过程中存在的问题，例如多元化进入时机过早，多元化进入方式不对等，怎对其存在的问题提出有建设性的举措 ，以期对伟鸿以及进行多元化的企业有所帮助。 指导教师签字： _ 年 月 日 教研室主任意见： 教研室主任签字： _ 年 月 日 哈尔滨工业大学远程教育本科毕业设计（论文） 要 多元化战略是目 前企业热衷的战略选择， 但 并 不是所有企业都能成功实施多元化经营并取得跨越式 发展 ， 只有在多元化经营过程中注意相关问题才能充分享受多元化经营带来的好处。 多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱。 许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业 在多元化经营过程中出现了许多问题。本文针对伟鸿企业多元化经营的历史与现状进行了 研究，对 其多元化经营中存在的问题进行了分析 ，并就 如何解决 这些问题 提出了相应的对策 ， 以期对 伟鸿 企业 的多元化经营 有所助益 。 关键词： 多元化经营；问题研究； 对策 哈尔滨工业大学远程教育本科毕业设计（论文） is at be of in to of is a it an a of in in on of in to to of 尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 录 摘 要 目 录 、多元化经营的内涵、分类及作用 1 （一）多元化经营的内涵 1 （二）多元化经营的分类 2 （三）多元化经营的作用 3 二、 伟鸿 企业简介及战略调整历程 4 （一）企业简介 4 （二）战略调整历程 5 1、企业成长中的多元化经营决策 5 2、企业多元化经营中的规模经济与范围经济 6 三、 伟鸿实行多元化经营战略的现状 6 （一）伟鸿多元化经营战略的实施 7 1、基础设施建设 7 2、融资 7 3、对公司进行改组 8 4、构筑新业务所需要的能力 8 （二）伟鸿多元化经营的实际运作 10 1、原有业务的运作情况 10 2、食品项目的运作情况 10 四、 伟鸿实施战略调整的原因 12 （一）影响伟鸿实施战略调整的内部条件 12 1、企业家经历及其对其人格的影响 12 2、原有业务的发展特点 14 （二）影响伟鸿实施战略调整的外部环境因素 14 五、伟鸿多元化经营存在的问题 16 （一）过早的进入非相关多元化领域 16 （二） 多元化进入方式不恰当 17 （三） 缺乏关键的高级管理人员 17 哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 四）经营策略和经营模式的失误 17 六、解决 多元化 经营问题的对策 17 （一） 目标行业进入策略 18 （二） 转变多元化进入方式 19 （三） 完善高管人员的招聘工作 19 （四） 研究更适合伟鸿企业的经营策略 20 结 论 21 致 谢 22 参考文献 23 附录一 外文资料译文 24 附录二 外文资料原文 28 哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 鸿多元化经营问题研究 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一， 一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。 但是 不是所有企业都能成功实施多元化经营并取得跨越式 发展 ， 只有在多元化经营过程中注意相关问题才能充分享受多元化经营带来的好处。 多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱 。 一、多元化经营的内涵、分类及作用 （一）多元化经营的内涵 著名经营战略家安索夫于 1957 年在哈佛商业评论上发表论文多元化战略，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域 的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济 社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为 哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 二）多元化经营的分类 A、主流分类 企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： a、 同心多元化经营战略（ 也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 b、 水平多元化经营战略（ 也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品 机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 c、 垂直多元化经营战略（ 也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（ 后向一体化经营战略（ 前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设 金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 d、 整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展 经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 B、其他分类 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（ 用专业比率、关联比率、 垂直统一比率等三个量的标准和集约 扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。 a、 专业型战略。企业专业化比率很高（在 95以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。 b、 垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采 取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。 c、 本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在 70 95之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。 d、 相关型战略。企业专业化比率低（低于 70），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。 e、 非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原 有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。 （三）多元化经营的作用 企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： 第一， 分散风险，提高经营安全性。 商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 第二， 有利于企业向前景 好的新兴行业转移。 由于新技术革命的影响，哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在 50 年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。 1967 年，该公司达到了从原资本收益率5 6提高到 20的目标。 第三， 有利于促进企业原业务的发展。 不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促 进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率 10 20的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。 二、伟鸿企业简介及战略调整历程 （一）企业简介 伟鸿集团是一家以房地产、科技食品为主，同时经营商场物业管理、信息系统集成等业务的民营企业集团，集团直属企业包括流放现代食品有限公司、新伟鸿置业有限公司、伟鸿物业管理有限公司、流芳创新科 技有限公司。集团直属企业的总资产约 元人民币，净资产近 3 亿元人民币。 2001 年公司拥有员工 648 人，行政及管理人员近 120 人，其中拥有硕士学位及以上的高学位人员 12 人。 8 伟鸿集团的前身是伟鸿置业有限公司，伟鸿置业公司 1997 年成立，专门从事房地产开发与经营。该公司成立之时，国内房地产业的发展已经过了其鼎盛时期，房地产行业的风险已经得到有效释放，房地产泡沫也被逐渐排除，在这种情况下，经营实力和经营头脑成为房地产企业成功的关键。公司创始人张伟鸿在经历了他前期的不断创业成功之后，依然决定进入房地产行业，从 事房地产经营与开发。 1998 年，公司投资 100 万元，与省自来水公司合作，成立流芳创新科技有限公司，研制和生产智能水表。到 2000 年，公司房地产经营取得了很大的成功，所开发的房地产项目销售顺利，资金迅速回笼。这时，张伟鸿考虑到房地产业发展的地域限制和极大的风险性，他决定在此基础上对业务发展进行战略调整，将企业发展的重心逐步由房地产业转向一个哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 续稳步发展的行业，即食品行业。公司决定在房地产方面保持谨慎的态度，不进行大张旗鼓的发展，而将主要资源和精力投入到了食品行业中。 2000 年公司投资 1 亿多元，研究和生产现代营 养早餐。但是，从目前情况来看，公司在新的业务领域并没有像当初预想的那样获得全面发展，而房地产领域又因投入不足而处于停滞状态，集团经营面临困境。到目前为止，伟鸿集团的多元化发展存在诸多问题。 （二）战略调整历程 1、企业成长中的多元化经营决策 伟鸿置业有限公司成立于 1997 年，为一家专业从事房地产开发与经营的企业。在房地产的项目选择方面，房地产业内均认为房地产羡慕位置的选择是项目成功的关键。一些房地产开发商从城市不断发展的角度出发，选择城市周围增长潜力的区域进行开发，以便以较低的价格获得土地。但是伟鸿 置业的经营者们却有不同的看法，在他们看来，城市周围固然有着良好的发展前景，但周边地区受城市扩展的影响很大，这会导致项目投资的周期较长，短期内难以取得较好的回报。此外，由于城市警力有限，城市周围地区的治安状况在短期内无法得到有效改善，周边地区发生案件的可能性较大，这将给房产销售带来很大的不利影响。因此，他们选择市区的黄金地段作为其房地产项目的定位。通过分析，他们最终确定以中央广场周围作为其房产开发的首选地区进行开发。 1997 年 3 月，公司在城市中央广场的东南角的欣仁里获得土地开发权，并进行开发，后因某日资企业要 求进入该市市场，为了城市建设，公司听从了政府的劝导，于同年 6 月奖欣仁里土地开发权转让给该日资企业，并从中获利 600 多万元。同年十月，公司又在城市中央广场东北角开发伟鸿大厦，这两栋大厦主要作为商住楼，下面为商场和铺面，上面为住宅。 1999 年大厦 A 座顺利竣工，并在短时间内实现了很好的销售，公司顺利实现资金回笼。同年成立伟鸿物业管理有限公司，负责伟鸿大厦的物业管理和商场的经营。 2001 年伟鸿大厦 B 座竣工，但其销售情况不甚理想。 由于房地产经营风险较大，影响房地产经营的不确定因素太多，经营者无法完全把握企业的命脉 ，稍有不甚企业便会陷入破产的境地，全球 500 强企业中，没有一家是专业从事房地产经营。因此，伟鸿管理者们为了企业能够获得持续、稳步的发展，一直在寻找新的发展领域。 1998 年在国内高科技哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 业被普遍看好时，伟鸿亦投资 100 万，与省自来水公司合作，成立流芳创新科技有限公司，并聘请大学专家专门从事智能水表的研制和开发。与此同时，公司还全面分析了国内近年来迅速成长的企业，发现中国人口众多，庞大的人口对食品有着巨大的需求，任何一个可以让千家万户消费的食品，都能很快支持一个庞大的产业，如三株口服液，旭日升冰茶，娃哈哈食品， 旺旺食品，康师傅方便面等，他们也分别成为了一个个企业（尽管有些企业寿命很短）。因此，伟鸿决定进入食品行业。 2、企业多元化经营中的规模经济与范围经济 企业的成长过程，是交替追求规模经济和范围经济的过程。 伟鸿集团在其多元化经营的道路上，忽视了对规模经济和范围经济的追求，致使其在多元化经营的道路上阻力重重。 第一， 表现在多元化决策的时期方面 从伟鸿置业有限公司的发展来看，成功地开发了伟鸿房地产项目，企业知名度迅速提升，企业在房地产方面的经营能力不断增强，如果继续从事房地产经营，它可以享受已有的政府关系资源， 获得房地产开发必须的土地，利用房地产经营已有的各类人员和已有的融资条件，追求房地产开发的滚动效应，从而追求房地产经营的规模经济效益，它可能会成为省内乃至全国知名的房地产经营企业。在这种情况下，企业再进入相关的领域，开展多元化经营，企业便会稳步地做强做大。但是在企业规模经济利益没有得到充分挖掘，范围经济的利益尚不明显的情况下，伟鸿便开始了多元化经营，而且是不相关的多元化经营，其结果是散失了规模经济的收益，同时又不能得到范围经济的好处。 第二， 表现在决策方向方面 根据企业对规模经济想范围经济的追求，企业的发展过 程，应该是专业化 相关多元化 不相关多元化的发展过程。因为，企业积累范围经济是从人员、技术、市场等方面开始，逐渐扩展到价值观、企业文化、经营风格、品牌知名度等，前者规模经济是显性的，而后者是隐性的。必须是从专业化向相关多元化方向发展，只有通过相关多元化的发展，企业才能最大限度的获得范围经济的利益。但是，伟鸿集团不论是投资到智能水表，还是投资到现代食品，其多元化决策却仅仅从市场的潜在需求出发，没有考虑业务的相关性，因此，更难获得多元化经营中的范围经济，经营过程中除了资金哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 互融通之外，在管理、人力资源、技术 、市场、政府关系等方面都难以相互借鉴，从而导致新业务的开展银人员、技术、管理的不足而运作困难，在有些情况下，甚至还出现了相互争夺有限资源的状况。 三、伟鸿实行多元化经营战略的现状 （一）伟鸿多元化经营战略的实施 因为预感到这是一个千秋万代的事业，这是一个既能给企业带来利益，又能造福于中华民族的事业，在企业家强烈的成功欲望的驱使下，在强大的潜在市场的诱惑下，公司领导层怀着激动的心情，踌躇满志地开始大规模多元化进程，并且将企业的重心转移到了现代早餐食品方面。这似乎是伟鸿的第二次创业，公司领导人决定一切从头开始。 1、基础设施建设 公司在省会高新技术开发区国家级高科技食品工业园购地 150 亩，由省轻工设计院进行厂房设计，省内最具实力的建筑公司和美国某公司合作进行全钢架式厂房建设，并从原伟鸿置业抽调一位有着丰富工程建设经验的总工程师负责整个项目施工和设备安装。同时，公司高级管理人员通过到欧洲考察后，斥资 3000 多万元，分别从欧洲发达国家进口了两条先进的食品生产线，一条线生产流芳面包片，一条线生产流芳谷物圈，同时向社会公开招聘生产工人，并进行全面培训。 2、融资 财务支撑是企业多元化经营成功的重要保证，一些企业多元化经营 失败，都是因为后续财务支撑不够造成的。伟鸿集团多元化经营的资金主要来源于三个方面，即主业发展获得的收益，银行贷款，以及有实力的合作伙伴，另有一小部分资金来源于政府资助。 房地产经营的前期成功是伟鸿集团开展多元化经营的基本保证，由于欣仁里项目的成功，以及伟鸿大厦优越的地理位置和有效的销售策略导致的 司迅速实现了资本的原始积累，在短期内，欣仁里项目使伟鸿获利 600 余万元，伟鸿大厦项目又使公司有近 1 亿元的收入。同时利用伟鸿大厦作抵押，省内各大银行主动上门，争着给伟鸿贷款，公司顺利地从哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 行获得 6000 万元贷款。 国内某酒业上市公司是伟鸿主要的合作伙伴。该公司作为烈性酒生产的上市公司，其产品西北地区有很好的销售，且逐步在向全国扩展。但是，由于烈性酒的市场在不断萎缩，公司一直在积极寻找新的发展方向。由于一些特殊的原因，伊力特公司接触了伟鸿集团，了解到流芳早餐食品项目，并对此产生了浓厚的兴趣。在分析了该产品的市场前景之后，公司决定参与该项目，并投资 2 亿多元人民币（暂作为借资），这为伟鸿实施流芳项目提供了充足的资金。此外，作为农产品深加工企业，流芳公司成为省农业产业化龙头企业，得到了一定的政府资助。 3、对公 司进行改组 对伟鸿置业有限公司进行重新注册，成立伟鸿集团，伟鸿置业公司更名为新伟鸿置业有限公司，集团下属成立流芳现代食品有限公司，专门从事现代早餐食品的研究、生产和销售。集团总裁兼任流芳公司的董事长兼总经理，同时重新招聘各类人员。 4、构筑新业务所需要的能力 企业能力是企业多元化战略成功的关键。企业能力是在企业发展过程中形成的，什么样的发展过程会形成什么样的能力。伟鸿在房地产行业的发展过程中形成了与房地产经营相关的经营模式、组织机构、营销策略、人力资源、财务管理和政府关系等，这些能力的形成对于伟鸿房 地产经营产生了积极的影响。公司也培养了一批房地产项目管理人员和销售人员，形成了相对有效的房地产项目管理制度。在省会房地产内，由于伟鸿房产处在省会城市中心的位置，其前面的绿化广场及其音乐喷泉成为市民休闲娱乐的重要场所，致使其获得了较高的品牌知名度。但是食品和房地产是两个几乎没有关联的行业，因此，经营过程对企业能力的要求也很不一样。 第一，从技术方面来看。流芳公司要顺利发展，首先要具备食品专业的技术人员和技术开发能力。公司领导层从一开始就认识到这个问题，并计划成立流芳食品科学研究院，公司从省轻工业研究所，省农 业科学研究所、华南理工大学等单位招聘了一批在食品研究开发方面有着丰富经验的人员从事产品的研究和开发，并与国内食品专业的知名院校如无锡轻工业大学、华南理工大学等进行了广泛的联系，从这些院校聘请兼职的专家和研究人员，同哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 还与中国食品工业协会和中国营养协会进行沟通，以求获得支持。通过一系列的工作，流芳早餐食品前期开发工作基本上得以顺利进行，企业很快开发出面包片和谷物圈两大系列产品。 第二，在管理方面。在集团总裁兼任流放公司总经理的前提下，从省内外高等院校聘请管理学专业研究人员担任公司高级管理人员。与此同时，从原来 伟鸿置业公司抽调部分高管人员充实流放公司管理层，并从国内知名企业引进优秀职业经理人充实公司中层管理层。但是，从流芳公司高级管理人员的构成来看，绝大多数高管人员没有从事果食品企业的经营和管理，理论和书本的知识多余世纪的知识。这导致了在具体操作过程中，经营和管理模式不稳定，企业常常会因为一些偶然的因素而导致组织机构、管理制度发生改变。 第三，在生产能力方面。由于设备是国外 1990 年代的先进设备，国内同样的设备很少，该设备对于操作人和现场管理人员的素质要求很高，因此，生产中最关键的是生产管理人员，在原公司内没有一 人从事过食品企业生产管理的情况下，公司不得不从社会上公开招聘各类啥呢国产管理人员，部分管理人员是从国内某知名企业中招聘，部分管理人员从其它食品企业招聘，但是，在所有的被招聘来的生产管理人员中，很少有人接触过这种设备，他们了解的至多是类似的设备。在设备尚未安装，无法进行现场操作的情况下，这些管理人员和技术人员只能面对一堆生产技术资料，凭想想摸索和猜测，对员工的培训业无法深入到实际，给即将开始的产品带来了很大的潜在风险。 第四，在营销方面。销售是一种新产品成功上市的关键，公司从成立的一开始就非常关注营销模式的设 计，公司总经理在研究了国内成功产品，如“三株口服液”、“红桃 K”等产品的营销模式之后，更加坚信有效地营销模式对于流芳产品成功的重要性。公司曾与国内知名院校的营销专家进行沟通，并专门立项进行调查和研究，均未能达到理想的效果。或许是本来就不存在针对这种产品特定的营销模式，或许大学的研究人员在进行营销研究中，只是针对某一行业产品的特征进行营销模式的研究，从未针对具体产品进行营销模式研究。由于该产品在国内属全新的产品，除了广州有过类似的产品，以及部分五星级酒店的早餐有国外进口的同类产品之外，国内还没有企业大规模地推 出过。对于这样一种与传统早餐截然不同的产品，其市场营销是否具有一种与传统食品完全不一样的模式？能否借鉴诸如旺旺食品、康师傅方便面相似的传统食品的销售模式？在无法从国内理论界找到支撑的情况下，哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 司不得不先从省内某成功的食品企业招聘了一些营销管理人员，这些营销管理人员带来了传统企业的销售理念和销售经验，与传统食品企业相似的营销模式逐渐在公司形成。 第五，在企业文化方面。公司高层，尤其是董事长一直非常重视企业文化的培养。集团成立后，董事长便提出了“学习、创新、沟通、关爱”文化理念，希望通过现今的文化理念来塑造优秀 的管理人员和员工。但是，由于原有的房地产经营与多元化后的食品经营有着较大的差异，在房地产经营过程中，全体员工围绕房地产项目，以任务为导向的行为模式，他们分工明确，目标明确，且企业人数不多，管理人员和员工能经常在一起沟通和交流，企业形成了很好的氛围，管理人员和员工之间相互激励，相互监督和约束，企业真正形成了“学习、创新、沟通、关爱”的企业文化。开始多元化经营之后，员工和管理人员数量增加，管理模式发生变化，任务导向的行为方式被制度导向行为方式所取代，在企业自身对新行业的管理和运作模式不熟悉的情况下，在企业密集引 进各类人员，尤其是引进一些在各自行业和各自企业十分优秀的人员的情况下，不同企业的企业文化在流放公司内部发生碰撞，企业内出现了沟通障碍，内部矛盾增加，相互扯皮，互不买账，企业文化建设面临重重困难，员工满意度和忠诚度下降，甚至一些管理人员和员工借公司的资源满足自己的私利，一些优秀人才纷纷离开企业。 从以上企业能力方面综合来看，伟鸿集团在进行非相关多元化的过程中，无法借助原有业务发展中已经形成的企业能力，新的业务发展所需要的新能力的获得又需要很大的投入和相当长的时间，尤其是企业经营中形成的经验的获得无法短期内得到 ，致使企业多元化经营的业务难以正常运行。 （二） 伟鸿多元化经营的实际运作 1、 原有业务的运作情况 伟鸿集团全面进入早餐食品行业，开展多元化经营以后，原有的房地产项目处于停滞状态，由于在人力、资金、技术等方面的资源被抽调到食品业务，原有房地产业务无法正常开展。由于销售人员流失，伟鸿大厦 B 座销售进展不理想，由于资金不足，新的项目无法顺利开展，致使新伟鸿置业公司人心涣散，伟鸿品牌的市场形象受到严重影响。 哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 、 食品项目的运作情况 流芳现代食品有限公司厂房建设于 2000 年 4 月下旬破土动工， 8 月竣工，设备安装于 10 月完 成， 10 月开始试生产。公司计划先在湖北、南京等六个地方销售，并预计到 2001 年 3 月份实现销售 6000 万元，到 2002 年 3 月实现销售 6 亿元， 2003 年 3 月实现销售 20 亿元。 在营销方面。由于一直没能找打最佳的营销模式，公司不得不采用传统食品的销售模式。计划以省会为辐射点，向周围地区扩展，前期的销售重点是省会市场。同时依据现有营销管理人员的网络，计划在湖北、西安、北京、南京、江西、湖南等地区销售。为了引起全社会对早餐营养的重视，广泛宣传流芳早餐食品，公司于 10 月邀请政府官员、食品营养学会的专家、经销商、供应商、 消费者、同行业生产企业等六方人士，在流芳食品企业召开了“营养与健康论坛”，会议取得了很好的效果，中国食品报、中国教育报、人民日报、光明日报等国内主要媒体对此作了报道，会议结束后，经销商签订了 3000 万元的销售意向。 在产品研究方面，公司力争针对消费者的需要，不断推出新产品，公司加大了研究力度，使产品口味不断得到改进。 在产品 生产方面，由于先进的国外设备对操作要求高，国外供应商先后派出六名工程师进行为期一周的设备调试和人员培训，但由于公司管理人员和员工素质不高，语言沟通存在困难，致使当外籍专家 离开后，设备在很长一段时间内无法正常运行，从而导致产品迟迟不能面世，“论坛”形成的积极影响没能在以后的产品销售中发挥作用，迟迟拿不到产品，经销商渐渐失去了耐心，各地销售代表也非常着急，每天电话催要产品。当产品实现正常狗供应后，由于媒体广告没能及时跟进，产品 库存积压。为了减少库存，不得不压缩生产，造成工厂不能正常生产，常常是几天生产的产品需要一个多月才能销完。 由于产品销售没能像预期的那样火爆，原定的销售目标无法实现， 2001年 12 月底，在公司年度工作会议上，公司调整销售目标，力争到 2001 年 3月份实现销售 3000 万元。然而，实际实现的销售只达到了 100 万元，目前，每个月的销售只有几十万元，公司经营陷入困境，公司内部管理人员频频更换，营销策略不断变更，公司经营陷入低谷阶段。 哈尔滨工业大学远程教育专科毕业设计（论文） 、伟鸿实施战略调整的原因 （ 一）影响伟鸿实施战略调整的内部条件 1、企业家经历及其对其人格的影响 伟鸿集团的创始人张伟鸿出生于一个并非完全“革命”的家庭。他兄弟姐妹四人，张伟鸿排行最小。文革期间其父被打成右派，全家被下放到偏远的山村，家庭成员饱受被社会抛弃之苦。改革开放后张伟鸿有幸考入省委党校学习，毕业后留校任教。 1986 年调至某市劳动局 任部门领导。因他思路活跃，工作能力强，几年之后又被调至省劳动厅，一年之后任省劳动厅驻南方某城市办事处主任，并以办事处的名义成立海南伟鸿工贸有限公司。 1997 年创办伟鸿置业有限公司开始了他事业的新起点。不断创新已寻找更大的创业平台，是他一直的追求。在创新的过程中，科学的分析外部环境和自身优劣势，不断总结经验和教训，是他成功的关键。在 1997 年创办伟鸿置业公司开始房地产项目之前，张伟鸿对省会房地产业进行了仔细研究，综合分析房地产产业的成功案例。他发现未知是房地产成功的关键，而分析省会城市区位发现省会市民一直有一 种“中央广场”情节，中央广场的变迁成为省会城市变迁的标志，中央广场是省会市民心目中最具影响力的位置。因此张伟鸿最终将其房地产开发的位置确定在中央广场周围，从以后伟鸿房地产的发展来看这种位置的选择是正确的。曾经在 1998 年给伟鸿房地产项目提供资金的金融机构建制的转型，企业资金断了来源，正是因为这种特殊的位置，公司顺利的从农业银行获得了两千万的贷款，使其房地产项目可以顺利进行。 2001年中央广场绿化广场的建设，伟鸿开发的房地产项目迅速升值，许多人士认为这是张伟鸿命好，但实际他说明了伟鸿房地产项目位置选择的正确性 和前瞻性。 强力的成功欲望驱使张伟鸿不断的创新。为了企业能获得更大的发展，张伟鸿分析了世界 500 强企业的行业特征，发现没有一家企业是房地产专营企业，加之国内房地产行业的激烈竞争，因此，进入新的领域，开展多元化经营成