福田汽车公司运营运营模式与管控报告--运营战略与信息化规划咨询

汽福田汽车股份有限公司 福田公司运营战略与信息化规划咨询 福田 /2002年 11月 27日 北京 高层研讨会 2 层研讨会会议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 3 田运营战略咨询项目实施计划 (建议书回顾） 0. 战略目标及相应发展战略的确认 明晰各项主营业务的战略业务分部（ 组合 明确主要运营模式和管理控制流程 前期调研和研讨 *- 项目目标、范围和预期结果的确定 集团总部定位的确认 运营模式和管理控制流程的调整 评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式 基本完成 部分开始 4 们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点 技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局 大型集团 公司 总部直接控制 的职能管理模式 敏捷高效的 保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉 使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量 保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神 在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度 过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率 难以对不同业务进行横向比较与业绩评价 5 涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程 拟定与其他 在关键领域安排 自己的资源 适度的规模 有自己的业务目标，区别于其他 明确的竞争对象 6 其总经理全权负责 独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 每一个 常就是 业务经理 ），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任 对利润负有最后责任的 为该产品制定和执行策略性的经营计划 7 述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题 针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足， 我们初步发现， 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长 总部与 优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟 但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥 由于有些产业运营平台当中的 同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突 就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： 总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个 我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度 8 目组在 期借鉴 我们认真学习研究了 认为福田有机会从 韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值： 全球化 服务及理念 数字化 /电子商务 无边界组织 /人员 6西格玛 不是做第一就是第二 纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度 在评估过程当中， 我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平 整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键 福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性 9 据福田运营状况和成长目标， 参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向 总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到 2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是： 汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化； 工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化 农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化 金融产业将继续保持其控股公司型 新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化 业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和 到 2006年将形成 9个 总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业 但基于福田目前的运营结构，在上述每个 须有一个过度模式 在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为 将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为 在近期，应考虑中重卡作为独立的 可能将其纳入汽车产业 其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡 10 据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续） 职能运营战略： 为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同， 把所有职能部门划分为三类： 1. 把握全局的 计划控制类 ：包括战略发展，综合计划，财务计划部等 2. 沿价值链方向的 经营操作类 ：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等 3. 提供服务的 基础架构类 ：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等 总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在 计划控制类 和 基础架构类 的职能管理方面，而将目前直接操作的 经营操作类 职能下放给各个产业 计划控制类 的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题） 基础架构类 的职能应强调如何为公司所有产业 充分利用集团公司的规模经济效应 经营操作类 职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个 便更能贴近客户（内部和外部），如： 在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子 /电器等部分按产品线 /产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到 在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨 将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个 便达到高度贴近市场和客户 11 议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 12 目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状 我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系 经营战略及其平台 示意 福田公司 职能战略 法律事务部 人力资源部 其他职能部 战略发展部 综合计划部 财务计划部 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 国际贸易 职能战略 13 今年 10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大 农用车、农业机械经营势头良好 轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标 建筑产业收入不足弥补亏损 中重卡和客车难以完成年度目标状况 所属产业 汽车产业 工程车 农装产业 建设产业 战略业务单元（ 模具、车架与车轿 轻卡 轻客 大中客 重卡 北方工程车和三轮 南方工程车 农装 建筑 塑机 目前的战略业务单位 2002年度目标 截止 2002年 10月底实际完成情况 销售收入 （ 亿元 ） 利润 （ 万元 ） 销售收入 （ 亿元 ） 利润 （ 万元 ） 收入完成比例 汽车产业 中重卡 7 131 50% 轻卡 6154 4881 80% 皮卡 05 3 客车 6 6 62% 农业装备 农用车 4517 3942 农业机械 500 400 建设产业 00 508 14 股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务 董事会 总经理 战略发展部 综合计划部 财务计划部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 人力资源部 质量管理部 信息技术部 营销公司 技术研究院 汽车产业 农装产业 建设产业 金融事业部 公司目前的组织结构图 两种不同的组织模式： 全资子公司和部分控股公司 长沙中汽梅花客车 枣阳福田专用汽车 怀柔汽车厂 诸城汽车厂 长沙汽车厂 北京欧曼重型汽车 北京福田环保动力 北京福田发动机厂 潍坊模具厂 新兴福田建筑工程 北京福田建材公司 潍坊农业装备公司 所属景大中客 风景海狮 发动机 模具 建材 /塑机 谷神 /欧豹 工程车 /三轮车 纯生产单位 欧曼重卡 建筑 南方工程车 3 3 5 5 5 5 2 2 5 5 3 3 车架 控股比例 低 高 15 田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司 福田投资控股状况 投资对象 投资金额 （ 万元 ） 控股比例 管理方式 青州福田汽车贸易 150 (北汽福田 ) 60% 参与管理 北京福田建材机械 3460 (北汽福田 ) 委托代管理 北京福田环保动力 6413 (北汽福田 ) 委托代管理 中国光大银行 汽福田 ) 不参与管理 北京鑫融兴业投资 10 (北汽福田 ) 20（ 北京福田 ） 不详 南海市福迪汽车 45 (北汽福田 ) 15% 不参与管理 厦门金龙汽车冲压零件 1950（ 北京福田 ） 25% 不参与管理 枣阳福田汽车车架 1000（ 北京福田 ） 直接管理 新兴福田建筑工程 2880（ 北京福田 ） 2850（ 福田建材 ） 直接管理 北京福田房地产 100（ 北京福田 ） 900（ 福田建材 ） 90% 10% 直接管理 成都成实福田塑胶建材 70 （ 福田建材 ） 10% 不参与管理 黑河市福田汽车贸易 90（ 北京福田 ） 45% 不详 长沙中汽梅花客车 500 (北汽福田 ) 50% 直接管理 部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代为管理。 16 业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变 职能 /业务结构图 福田总部 北京福田 综合计划 人力资源 采购 质量 生产管理 财务计划 技术研究院 营销公司 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 其它事业部 /分厂 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 两种不同的业务管理模式： 公司直接控制的业务和各事业部 （ 厂 ） 自主经营的一体化业务 。 公司目前处于由集权向分权过渡的时期 ， 除汽车产业仍由总部高度控制外 ， 农业装备 、 建设产业和金融事业现已基本独立运作 。 在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。 17 U 经营单位 模具 车架 车轿 发动机 奥玲时代 风景海狮 欧曼 风景大中客 南方工程车 北方工程车 农用车 三轮车 谷神 欧豹 总部控制 模具厂 福田车架 福田车轿 发动机厂 北京欧曼 X 怀汽厂 X X 诸汽厂 X 北京福田 X X 长汽厂 X 风景客车 农装分公司 公司掌控的业务 (时代、奥玲 )从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理 一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理 具、车轿与车轿 轻卡 轻客 重卡 大中 客 南方工程车 北方工程车和三轮 农装 许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨 负责经营 x 负责生产 18 部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效 1、 对事业部的考核指标不科学 ， 尤其是在产能不足、 一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出 2、 内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突 销售 生产 采购 设计 各事业部的一体化经营 成功因素 1、销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反 应灵敏，产品改进迅速 2、制造成本较低（采购成本、质量成本） 3、 一体化产品的营销政策比公司产品灵活 限制因素 19 合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展 主要发现 一体化产品由各事业部自主经营后 , 经营业绩明显提高 公司近年组织结构调整频繁不利于 公司稳步发展 部门职能界定不清晰 ， 部门之间交 流协作不畅 工作流程运作随意 ， 不受监督 ， 有 件但不按规定执行 对各事业部放权不够 ， 许多操作层 面的职能仍保留在总部 ， 对各事 业部的实际操作带来一定影响 各部门仍存在官僚作风 ， 以自我为 中心 ， 部门会签流于形式 ， 政出 多门现象时有发生 对部门的关键绩效考核指标设计不 准确 大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性 董事会 总经理 战略发展部 综合计划部 财务计划部 采购管理部 生产管理部 质量技术部 人力资源部 质量管理部 信息技术部 营销公司 技术研究院 汽车产业 农装产业 建设产业 金融事业 20 层研讨会会议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 21 们的评估覆盖福田职能构架的主要方面 把握全局的计划控制类 沿价值链方向的经营操作类 提供服务的基础架构类 技术研究院 营销公司 生产管理部 采购管理部 人力资 源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管 理部 法律事 务部 信息技 术部 工程管 理部 我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类 22 只管战略制定不管实施 ， 战略规划与实施易脱节 它部门难以领会战略意图 战略发展部 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 战略规划 公司所有产业 总部一级 综合计划部 汽车 、 建设 、 农业装备产业 全公司 总部及 各 部分 总部及 各 部分 - 不参与战略制定但却承担战略的实施功能 ， 易造成脱节 - 管理职能过细过深 ， 与其他职能部门功能有一定的重叠 - 投资项目管理缺少财务监督 - 对投资项目决策流程方面没有足够的决 策权 ， 投资过程中过于依赖高层领导的判断 - 投融资计划由金融事业部制定 ， 使财务 部难以控制集团的资本结构和现金流 - 人员流动率较高 ， 对投资项目没有追踪考核 - 资金管理没有信息系统 协调 、 考核 管理办法 、 业务流程 、 绩效考核 设计 、 调 整 - 公司资金规划和管理 - 全公司会计核算工作的指导和检查 财务 计划部 目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通 营销公司 生产管理部 人力资源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管理部 法律事务部 信息技术部 工程 管理 部 采购管理部 技术研究院 23 购管理部 技术研究院 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 如车身开发 、 结构分析技术 、 试验技术等 - 重大改进项目 汽车产业 总部 、 各 - 产品设计与工艺脱节 - 研究院内的设计人员流动性大 - 基础研究太少 ， 与国外同行相比在技术上处于劣势 ， 在开发水平 、 开发精细方面都有很大的差距 - 管理上不科学 ， 偏重于经验管理 - 研发成本分配不科学 ， 研发的考核没有结合产品的市场销售情况 - 各产品线开发小组之间缺乏沟通 ， 导致各车型的共享资源和配件的程度很低 汽车产业 总部 、 各 采购部的 1, 2 类产品划分标准不准确调整频繁 - 过多的供应商导致管理成本上升 - 没有原材料采购职能 在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应 营销公司 生产管理部 人力资源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管理部 法律事务部 信息技术部 工程 管理 部 采购管理部 技术研究院 24 艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 生产管理部 营销公司 - 生产资源的管理和规划 - 生产计划的管理 - 生产技术准备 - 模具管理 - 原材料管理 - 工艺设计 - 汽车产业 总部及 各 - 部门内部重复管理 。 - 生产工艺科的职能流于形式 ， 生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节 - 原材料采购职能应归属采购管理部 - 承担轻卡产品的销售与服务职能 - 承担汽车产业产品的市场研究 、 广告促销 、 品牌战略及其营销管理工作 - 主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务 汽车产业（主要是轻卡） 总部及 下属各营销分公司 各事业部的销售部（仅业务指导） 信息反馈较困难 - 对用户需求预测的准确性不高 ， 影响生 产计划 - 营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快 ， 不利于稳定发展 - 无真正的营销策略的制定权 （ 如价格的制定 ） ， 营销管理缺乏一定的灵活性 。 - 随着竞争日趋激烈 ,生产规模扩大 ， 单靠市场反应速度已经不能满足需要 ， 未来将走产品领先的道路 。 销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用 营销公司 生产管理部 人力资源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管理部 法律事务部 信息技术部 工程 管理 部 采购管理部 技术研究院 25 在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 信息技术部 质量管理部 - 总部的软硬件及网络的维护工作 - 软件的开发 - 信息系统的规划 - 计算机信息资源调配 全公司 总部 - 人员太少 ， 人才匮乏 。 - 网络基础设施较差 - 产品质量的管理 、 - 质量体系的策划和建设 - 质量认证的牵头 、 质量体系的审核 - 对供应商质量体系的资格评估 。 汽车业务 总部 各 直接可控的资源缺乏 ， 目前可控的仅有信息资源 ， 因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作 ，而质量管理的作用难以有效的发挥 。 很多是出于用户的感知 （ 如用户满意度 ） ， 因此很难定量， 需要一套科学的方法 。 信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差 营销公司 生产管理部 人力资源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管理部 法律事务部 信息技术部 工程 管理 部 采购管理部 技术研究院 26 在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 工程管理部 法律事务部 - 工程项目的预 、 决算的编制 - 公司工厂设计及装备设计管理 - 公司固定资产的管理 全公司 总部及 各 - 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预 - 工程管理和固定资产管理应改进 ， 以更好的行使总部的职能 - 幅度和深度都过深 - 制订公司法律事务工作制 度并组织实施 - 组织 、 检查 、 指导公司合同管理工作 - 对公司重大经济活动提出法律意见 - 公司发展问题法律调研 全公司 总部及 各 对公司的法律培训不到位 对法律事务管理带来很多不必要的工作 - 人事管理 - 绩效考核与薪酬 - 培训 全公司 总部 各 人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系 结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立 人力资源部 人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理 营销公司 生产管理部 人力资源部 战略发展部 财务计划部 综合计划部 质量管理部 法律事务部 信息技术部 工程 管理 部 采购管理部 技术研究院 27 田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象 意见反馈 工艺变化的控制 样品生产及试制 产品研发 可行性研究及项目审批 搜集信息，决定待开发产品 5 4 3 3 5 5 5 5 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 4 3 3 3 2 2 - 产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短 - 项目的审批未充分考虑福田公司未来产品组合战略 - 研发经费，回报率责任不明确 - 标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益 - 产品研发未考虑工艺变化的可实施性 战略发展部 综合计划部 财务计划部 技术研究院 采购管理部 生产管理部 营销公司 工程管理部 质量管理部 事业部 涉及部门 主要发现 参与力度 低 高 28 术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调 研究一所 （负责轻型车） 研究二所 （负责重型车） 车身所 产品线 1 产品线 2 产品线 3 副院长甲 副院长乙 副院长丙 福田目前采用的是 矩阵制的研发模式， 各副院长作为项目经理 负责每条产品线，同时 协调研究院内各职能 部门 29 田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要 售后服务 结算与支付 订单管理 营销与促销 销售网络的管理 2 5 2 5 2 5 3 5 2 2 5 3 综合计划部 财务计划部 技术研究院 采购管理部 生产管理部 营销公司 质量管理部 于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突 争对手已开始学习福田的推销方法，如在销售点派驻销售人员 相当销售商未与营销公司联网 销商素质参次不齐 有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源 主要发现 涉及部门 参与力度 低 高 30 田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应 总部 诸城 北京 长沙 地区办公室 分销商 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 销售商 分销商 分销商 分销商 分销商 分销商 市场部 销售分公司 营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务 ， 同时管理公司汽车一体化产品的营销 ， 此外还承担着汽车产业产品的市场研究 、 广告促销 、 品牌战略及其营销管理工作 。 营销公司将 第一类 :营销公司经管的地区 ， 主要为省会 、 发达地区 第二类 :报批地区 ， 主要为地级市等地区中心 第三类 :备案地区： 主要为县级市 管理层次过多信息反馈较慢 31 田销售指标制订的科学性有待提高 股东价值创造 企业发展战略 上一年企业业绩 企业高层管理人员 产品 预期销量 产品 1 产品 2 产品 3 检验两种预测的合理性 调整销售预测以反应实际市场变化 协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距 主管销售的副总和销售主管 当地市场状况 客户需求变化 关键客户动向 一线销售人员 对销售的预测 产品 预期销量 产品 1 产品 2 产品 3 销售指标制定流程 对销售的预测 上一年市场需求状况分析 下一年市场变动因素分析 下一年市场需求预测 市场分析研究部门 企业目标与市场分析的结合 企业目标与市场实际情况的结合 评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。 32 田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈 质量管理 制造 /装配 产品研发 生产计划 /规划 主要生产计划 4 5 2 3 5 2 3 2 5 2 5 5 3 2 2 5 5 生产计划调整频繁 工艺水平低 战略发展部 综合计划部 技术研究院 采购管理部 生产管理部 营销公司 工程管理部 质量管理 涉及部门 参与力度 低 高 33 田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测 年度计划 月度计划 周计划 公司制定 年度销售目标 营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标 生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据 营销公司根据销售状况 对月需求计划进行修改 每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划 生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划 各大区从经销商处 收集需求信息 各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求计划 分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划 34 001年各月汽车销售销售计划与实际销售量 目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差 月份 要点 总量预测 1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42% 2售计划的准确率维持在 90%以上的水平 从 7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降 计划准确率到 10月份达到当年的次低点，仅有 62% 由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。 辆 预测准确率 不断下降 020004000600080001000012000140001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12预测销售数实际销售数月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12预测销售数 5150 6930 13120 8980 9470 8500 7670 9050 9800 11050 12100 8320实际销售数 2143 7537 12325 9847 8537 8821 6053 6672 9917 6823 7462 7179准确度 42% 91% 94% 90% 90% 96% 79% 74% 99% 62% 62% 86% 35 田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？ 供应商管理 采购订单管理 原料需求计划 供应商 资格认定 2 5 2 3 5 3 5 2 2 5 2 3 采购质量和成本的矛盾 某些核心零件受限于供应商 供应商的选择受到人际关系的影响 没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本 采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责 主要发现 技术研究院 采购管理部 生产管理部 质量管理部 参与力度 低 高 36 应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设臵反馈渠道，建议降低成本辦法 1 2 要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果 产品研发 3 对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本 工艺部编制工艺路线 收集技术资料采购策划准备 样品检验或试装 分供方的选择 小批检验或试装 定为合格分供方 签订质量协议及采购合同 到货检验 储存、按专业厂 要求发送 用户服务 对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方 分供方日常管理及定期评价 分供方质量改进 采购部门确定价格并报计划财务部备案 合格 价格 质量 合格 不合格 不合格 性能价格比 分供方货源处控制 直送专业厂 合格 不合格评审处臵 根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货 1 2 3 采购操作流程 加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购成本 37 容 通用电气公司简介 通用电气的财务业绩 通用电气的运营管理 通用电气最佳实践 111 120 121 122 123 议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 124 速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题 适当压缩管理界面 , 增大管理的幅度 提高组织效率 总部下属事业部迅速增加，如何进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部的负担减轻成为问题 多元化程度还将扩大，总部的压力将会增加 公司治理结构 业务 /事业部分类 管理幅度 /界面 125 织结构改动原则 其它考虑 尽量避免交叉管理 合并相关职能 , 节约资源 功能上的要求 各个 充分保持和发挥 发展潜力 新的结构使 未来事业部或 核心竞争力的考虑 责任明确化和职责标准化 新结构要最大程度避免个人意识的可能产生的误差 领导体制 高层领导 新的组织结构演变的设臵原则顺应福田未来发展的要求 126 部各职能部门基本划归为酌支成本中心 主要的五类责任中心 名称 标准成本中心 酌支成本中心 收入中心 利润中心 投资中心 特点描述 产出可用量来明确衡量 可以建立投入产出的最佳对应关系 产出很难量化 投入主要是可以主观斟酌的费用 考核需用 预算与实际费用的偏差不反映工作情况 但超预算需有充分理由并事先批准 产出可用金额明确衡量 只考虑直接发生的投入成本 责任人通常不具备信息和权利作最优化决策 考核指标为用金额衡量的产出 其次为投入费用的控制 投入产出都可用金额明确衡量 投入产出相连 , 责任人应该具备作最优化决策的条件 考核指标为在一定的投入成本下 , 产出越大越好 , 或形成一定的产出所投入的成本越少越好 特殊利润中心 , 即利润需与占用的资本相联系考虑 考核需看 投资回报率 ), 净现值 ) 总部部门举例 财务计划部，综合计划部 , 生产管理部 销售公司 技术研究院 金融事业部 总部的职能部门基本集中在酌支成本中心 如果以次衡量各产业时， 部分 管理难度较大 考核指标为投入产出的效率 127 营模式调整分两个方向进行 注 :总经办 , 董事会办公室由于其职能特殊 , 不在结构演变过程中考虑 说明 整体调整分为三个角度 产业和事业部层次的调整 职能部门方面的调整 福田公司 人力资源部 质量管理部 法律事务 财务计划 综合计划部 战略发展 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 采购管理 信息技术 总经办 工程管理 生产管理 董事会 办 营销公司 技术设计院 128 业和事业部层次的调整应有过渡期 福田公司 。 。 。 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 轻 卡 中 重 卡 轻 客 大 中 客 金 融 建 设 农 装 工 程 用 车 过渡期中由于轻客、中重卡等 有形成完整的职能，我们建议卡车、客车等 5个 并管理 总部对于建设产业的定位基本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑机 再作为总部的 工程用车 轻 卡 中 重 卡 轻 客 大 中 客 金 融 建 设 农 装 工 程 用 车 9个 个 1个 总 成 是指目前非严格意义的业务单元划分 是指过渡期中及2006年独立运营的单元 福田目前的组织结构 未来演变方向 2006 过渡期的组织结构 总 成 注释 说明 129 们建议对产业和事业部层面最终进行以下调整 模 具 厂 车 架 车 桥 发 动 机 厂 北 京 欧 曼 怀 汽 厂 诸 汽 厂 北 京 福 田 长 汽 厂 北 京 福 田 北 京 欧 曼 风 景 客 车 长 汽 厂 风 景