生产型企业成本的精细化财务管理-马红光

摘要：精细化管理是生产型企业管理的基本思路，对于促进企业资源的合理配置，加速资金周转，降低成本，完整、准确提供决策需要的信息都具有重要的作用。当前一些生产型企业的成本管理还达不到精细化管理的要求，应通过生产的全过程的分析、各部门深入全面的管理，以提高核算的准确性，采取相应的措施，落实精细化财务管理的理念。关键词： 生产型企业;成本细化;精细化财务管理; 目 录一、目前企业成本核算的基本状况简析（一）材料、燃料和动力成本（二）人工成本（三）制造费用（四）成本核算其他方面二、做好成本细化核算工作的探讨（一）做好成本控制工作的组织（二）对成本构成项目实行细化核算（三）对制造费用的细化核算（四）对其他成本项目的细化核算三、企业精细化财务管理的思路和原则 （一）正确地定位财务管理目标（二）管理手段的精细化（三）重视执行成本，强调效益引 言在市场经济条件下，企业生存与获利的根本目的总是会受到市场竞争的挑战，企业实现生产与扩大再生产也存在着越来越多的不利影响。企业的竞争不但是产品的竞争、价格的竞争，也直接体现到成本的竞争。即以最低的成本费用，生产出更高附加值的产品；企业销售订价水平是企业占领市场份额非常重要的因素，而尤其是生产型企业产品的订价，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据,为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，合理确定利润水平。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。 一、目前企业成本核算的基本状况简析（一）材料、燃料和动力成本原材料、燃料和动力等各种消耗在产品成本中占有很大的比重。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，每月光领料单都是数千上万张，按现行企业财务核算流程，领料、发料、汇总单据、财务出凭证、财务核算、财务报表及月未结账的时间要求，是无法随时提供每种产品的单个零件料耗成本；各车间产品直接领料，由物料部门每月按工令号汇总向财务部门报表，财务部门只停留于核算出每个工令号产品总计料耗成本（及按该工令号投产台数折算单台产品料耗汇总的成本）；且生产现场有时存在着不同批次的各工令号间挪用材料、在制品情况，往往产品已完工，领料单尚未统计完全。由这些管理流程实践来看，成本细化工作在基础上就难以完全实现。（二）人工成本人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资计算或者未完全对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。（三）制造费用制造费用是产品制造成本的重要组成部分，它是指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。然后按一定的分配规则归入生产成本。但目前在生产型企业中，往往存在着如下问题，例如混淆制造费用与期间费用的界限，常见的情况就是将一些车间费用或者几种产品的共同费用如水电费、车间物管费混入管理费用；另一方面，企业往往随意变更制造费用的分配方法。企业可以根据需要自行决定具体采用哪种分配方法，但是分配方法一经确定，不得随意变更。（四）成本核算其他方面生产型企业工艺流程较长,对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国生产型企业往往缺乏对于物流、包装、运输方面的成本控制，但对于该方面的成本也未进行精确核算。此外，生产型企业往往是污染型行业，但目前几乎所有的生产型企业都未将环保成本纳入核算体系。此外，部分企业尤其是中小企业，往往还存在着成本核算基础不完善、计量手段不准确等现象，如对于废品销售成本冲减、盘盈盘亏存货处理、副产品的加工与销售对应的成本问题，都未能达到相应的准确程度。二、做好成本细化核算工作的探讨（一）做好成本控制工作的组织1.建立适应企业需要的成本核算组织体系。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。防止人人都负责，人人都又不负责的官僚主义情况出现。2.建立适应企业成本特点的核算方法。企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法。比如目前生产性企业大量采用的作业成本法就是其途径之一。作业成本法是基于作业的成本计算方法，它有别于一般企业以产品，或以时间段为成本对象的计算方法。宝山钢铁股份有限公司成本管理制度是借鉴台湾中钢的经验并结合自身实际情况而实行的标准成本制度，该制度自 1996年实施以来，围绕技术作业能力和计划值等成本的相关指标将成本的前馈控制、反馈控制、核算功能、绩效评价及决策功能有机结合，大大提高了成本管理水平，并且实现了管理会计和财务会计的分离。公司引入作业成本法发展和完善目前的标准成本制度，精细化成本管理加强过程以加强成本控制，进而为公司的经营决策提供有效的基础数据支持。此外，企业应利用企业信息管理系统，辅助进行精细成本核算。如现在大的生产型企业都推进了ERP系统进行核算，如Oracle、JDE、SAP等。（二）对成本构成项目实行细化核算1.生产型企业的主要成本要素是产成本，一般由原材料、人工等直接对象化而来。建立相对准确的材料明细标准成本并以此进行汇总核算。首先，技术部门提供技术定额明细表（包括每种类型产品零件材质、规格、净重、下料尺寸及其下料重量等要素）作为计算依据，根据生产经验对边角料进行摊耗，汇总后，由财务部门计算出材料消耗量，并由物料部门建立材料采购价格体系并按月更新。其次，对技术部提供产品零件明细划价，计算出材料标准性明细成本。具体做法是，材料的下料重量由技术部门确定，材料采购价格根据市场行情况进行搜集，这样就能够掌握下料重量对应的市场价格，并折合为成本单价。再次，边角料摊耗问题，是影响机材料成本核算非常重要的不确定因素，因此，要密切结合产品技术设计要求与采购材料的实际规格、型号和长短等、以及各种产品零件对材料的利用率考虑产品材料的边角料摊耗问题，同时与技术、库房、下料工艺的管理现场沟通，合理确定和随时调整边角料摊耗问题。通过上述步骤，将产品材料成本调整为实际的耗费成本。2.对产品材料成本的细化核算，也可据各车间实际领料单进行归集，但如库管尚未使用电算化核算管理软件，以手工录入料单工作量非常大。因此，要考虑利用电算化系统予以辅助核算，有规模的企业应考虑上ERP系统。3.对于人工成本的细化核算，首先要分清不同产品对应的岗位分工，对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，然后按一定标准分摊。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。（三）对制造费用的细化核算针对制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。相对固定部分实行限领控制，相对变动部分大多发生在生产工艺环节，消耗量基本上随生产量变动而变动，和其他直接消耗一样按定额控制。严格按照权责发生制的规定进行制造费用的分配与核算，不允许人为调整分配对象、分配比例与核算区间，杜绝少摊多摊、漏摊不摊制造成本的现象发生。制造费用各项目的分管责任部门按规定的时间和内容及时向财会部门提交相关数据，为制造费用的正确分配与核算创造必要条件。（四）对其他成本项目的细化核算企业除了基本的工、料、机成本项目外，往往还会发生一些特殊的成本项目。这类特殊成成本项目，必须结合其发生的实际情况，在成本项目与损益项目之间进行分摊。如企业长期融资建设生产线的利息费用，必须视情况决定是费用化还是资本化，这也决定了单位产品成本的准确与否。三、达成企业精细化财务管理的思路和原则（一）正确地定位财务管理目标财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。这两大任务说起来容易，做起来难。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、成本管理、权益分配管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精细化财务管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。为此，企业要实施大财务战略。1、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域例如，在项目管理上，财务部门需要从可行行研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、事后评估等环节，可以有效降低企业经营风险。2、优化财务管理流程，加强财务控制和监督以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。精细化财务管理的核心首先是要加强成本的控制，在每一个生产过程，每一道工序，每一项服务中都应以标准成本控制费用的开支，计算出产品实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；其次还要加强成本分析，综合成本分析、计划、定额等资料采用统计、数学等专门方法分析影响成本升降变动因素和成因，寻求降低成本的途径，找到解决问题的方法。坚决控制成本，研究分析生产、销售、市场各种因素对成本的不利影响，另外还要加强成本考核，考核各单位成本状况，定期按照责任归属评价、报告各自工作业绩，为企业管理阶层决策提供依据，管理者应及时分析差异的形成及原因，找出责任者并给予奖惩，促进全面完成目标成本。3、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。（二）管理手段的精细化管理手段的精细化是指财务管理采用信息化手段保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵活性。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，势必会导致产生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控。（三）重视执行成本，强调效益财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。在企业推行精细化管理的实践中，出现了过分追求精细化而伤害运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分，这意味着企业要付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的反应速度。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。财务管理的精细化需要在“大财务“战略之下破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。结 论成本管理是企业财务工作的重要组成部分，但成本工作又贯穿到生产型企业的各个部门，所以全面的成本细化管理离不开各个部门系统性的重视与支持。通过成本的细化管理，对各项成本项目等进行严格的核算与控制，在保证产品质量的前提下节约各种消耗，以降低产品成本，增