系统集成项目管理工程师教程学习笔记

项目管理各领域所包括的“管理过程”领域名称管理过程整体管理项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾范围管理编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制进度管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划（制定进度表）进度控制成本管理制定成本管理计划成本估算成本预算成本控制质量管理质量策划质量保证质量控制人力资源管理项目人力资源计划编制项目团队组建项目团队建设项目团队管理沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理合同管理合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理采购管理编制采购计划编制询价计划询价、招投标供方选择合同管理和收尾风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险监控收尾管理项目管理各领域某些重点概念、活动、管理过程的横向对比主要内容、焦点问题或主要关注点使用的方法、工具和技术输入输出项目启动（制定项目章程）所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理授权。（注：主要是指项目章程）1、 基于项目干系人的需求和期望提出的要求2、 项目必须满足的业务要求或产品需求3、 项目的目的或项目立项的理由4、 委派的项目经理及项目经理的权限级别5、 概要的里程碑进度计划6、 项目干系人的影响7、 职能组织及其参与8、 组织的、环境的和外部的假设9、 组织的、环境的和外部的约束10、 论证项目的业务方案，包括投资回报率11、 概要预算项目启动的方法、技术和工具1、 项目管理方法（帮助项目管理团队有效地制定项目章程）2、 项目管理信息系统3、 专家判断项目启动的依据：1、 合同2、 项目工作说明书（SOW）3、 环境的和组织的因素4、 组织过程资产5、项目章程制定项目范围说明书（初步）1、 项目和范围的目标2、 产品或服务的需求和特性3、 项目的需求和可交付物4、 产品验收标准5、 项目的边界6、 项目约束条件7、 项目假设8、 最初的项目组织9、 最初定义的风险10、 进度里程碑11、 对项目工作的初步分解12、 初步的量级成本估算13、 项目配置管理的需求14、 审批要求1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断1、 项目章程2、 工作说明书（SOW）3、 环境和组织因素4、 组织过程资产项目范围说明书（初步）制定项目管理计划（项目计划编制的工作流程）1、 项目背景，如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2、 项目干系人，项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组和项目实施小组3、 项目的总体技术解决方案4、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述5、 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、 项目最终目标和阶段性目标7、 进度计划8、 项目预算9、 变更流程和变更控制委员会10、 沟通管理计划11、 对于内容、范围和时间的关键管理评审其它分计划：范围管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断1、 项目章程2、 项目范围说明书（初步）3、 来自各计划过程的输出4、 预测5、 环境和组织因素6、 组织过程资产7、 工作绩效信息8、1、 项目管理计划2、 配置管理系统3、 变更控制系统指导和管理项目执行1、 关注项目产品的完成情况2、 关注项目进度3、 关注项目预算执行情况4、 关注项目过程和可交付物的质量5、 管理项目的范围、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与协调6、 管理项目各有关干系人之间的冲突与协调1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统1、 项目管理计划2、 已批准的纠正措施3、 已批准的预防措施4、 已批准的变更申请5、 已批准的缺陷修复6、 确认缺陷修复1、 可交付成果2、 请求的变更3、 已实施的变更4、 已实施的纠正措施5、 已实施的预防行为6、 已实施的缺陷修复7、 工作绩效数据监督和控制项目1、 依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效2、 评估绩效，确定是否需要改正和预防性的行动，必要时推荐这些行动3、 单项的改正或者预防性的行动，评估对其它方面的影响4、 分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，状态被报告，风险应对计划被执行5、 维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成6、 提供信息，以支持状态报告和绩效报告7、 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息8、 当变更已发生时1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 挣值管理4、 专家判断1、 项目管理计划2、 工作绩效信息3、 绩效报告4、 环境和组织因素5、 组织过程资产1、 请求的变更2、 项目报告整体变更控制1、 识别可能发生的变更2、 管理每个已识别的变更3、 维持所有基线的完整性4、 根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、质量、进度要求，协调整体项目内的变更。5、 基于质量报告，控制项目质量以符合标准6、 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束1、 项目管理方法论a) 局部变更与整体变更的关系（P224 图6-1）b) 变更控制流程受理变更申请变更的影响整体分析接收或拒绝变更变更的执行变更结果的追踪与审核2、 项目管理信息系统3、 专家判断1、 项目管理计划2、 申请的变更3、 工作绩效信息4、 可交付物1、 变更申请被批准或被拒绝2、 项目管理计划（已批准更新）3、 已批准的纠正措施4、 已批准的预防措施5、 已批准的缺陷修复6、 可交付物（已批准的）项目收尾1、 管理收尾2、 合同收尾1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统1、 项目管理计划2、 合同文件3、 组织过程资产1、 最终产品、服务和成果的移交2、 管理收尾办法和合同收尾办法3、 已更新的组织过程资产a) 正式的验收文档b) 项目文档c) 项目收尾文档d) 历史信息编制范围管理计划1、 如何定义项目范围2、 如何制定详细的范围说明书3、 如何定义和编制工作分解结构4、 如何验证和控制范围1、 专家判断2、 模板、表格和标准1、 项目章程2、 项目范围说明书（初步）3、 组织过程资产4、 环境和组织因素5、 项目管理计划1、 项目范围管理计划范围定义详细描述项目和产品，项目范围说明书（详细）：1、 项目目标2、 产品范围描述3、 项目的可交付物4、 项目边界5、 产品验收标准6、 项目的约束条件7、 项目的假定1、 产品分析2、 识别出多个可选的方案3、 专家判断法1、 项目章程和初步的项目范围说明书2、 项目范围管理计划3、 组织过程资产4、 批准的变更申请1、 项目范围说明书（详细）2、 更新的项目文档创建工作分解结构1、 分级的树形结构，类似组织结构图2、 列表形式，类似书籍的分级目录1、 分解2、 工作分解结构模板3、 WBS中工作包的格式4、 滚动波式计划1、 详细的范围说明书2、 项目管理计划3、 组织过程资产1、 WBS和WBS字典2、 范围基准3、 更新的项目管理计划4、范围确认审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成1、 检查（审查、产品审查、审计和走查）2、 项目成果文件1、 项目管理计划a) 项目范围说明书b) WBSc) WBS词典2、 可交付物1、 可接受的项目可交付和工作2、 变更申请3、 更新的WBS和WBS词典范围控制焦点或关注点：1、 确定范围变更是否已经发生2、 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3、 当范围发生变更时，管理实际的变更1、 偏差分析2、 重新制订计划（对于变更申请的处理）3、 变更控制系统和变更控制委员会4、 配置管理系统1、 项目管理计划a) 范围基准b) 变更管理计划c) 配置管理计划2、 工作绩效数据3、 绩效报告4、 已批准的变更请求1、 变更请求2、 工作绩效3、 组织过程资产更新4、 更新的项目管理计划活动定义1、 分解2、 模板3、 滚动式规划4、 专家判断5、 规划组成部分1、 事业环境因素（信息系统和工具软件）2、 组织过程资产3、 项目范围说明书4、 工作分解结构5、 项目管理计划1、 活动清单2、 活动属性3、 里程碑活动4、 请求的变更活动排序1、 前导图法PDM（单代号网络图法AON）2、 箭线图法ADM（双代号网络图法AOA）3、 计划网路模板4、 确定依赖关系5、 利用时间提前量与滞后量1、 项目范围说明书2、 活动清单3、 活动属性4、 里程碑清单（预定了日期）5、 批准的变更请求1、 项目进度网络图2、 活动清单（更新）3、 活动属性（更新）4、 请求的变更活动资源估算1、 专家判断2、 对方案分析3、 出版的估算数据4、 项目管理软件5、 自下而上估算1、 事业环境因素2、 组织过程资产3、 活动清单4、 活动属性5、 资源可利用情况6、 项目管理计划1、 活动资源要求2、 活动属性3、 资源分解结构4、 资源日历5、 请求的变更活动历时估算1、 专家判断2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算5、 后备分析（承认风险）1、 事业环境因素2、 组织过程资产3、 项目范围说明书4、 活动清单5、 活动属性6、 活动资源要求7、 资源日历8、 项目管理计划（风险登记册和活动费用估算）1、 活动历时估算2、 活动属性（更新）制定进度计划确定项目计划活动的开始和完成日期1、 进度网络分析2、 关键路径法3、 进度压缩4、 假设情景分析5、 资源平衡6、 关键链法7、 项目管理软件8、 应用日历9、 调整时间提前与滞后量10、 进度模型1、 组织过程资产2、 项目范围说明书3、 活动清单4、 活动属性5、 项目进度网络图6、 活动资源要求7、 资源日历8、 活动历时估算9、 项目管理计划1、 项目进度表a) 里程碑进度表b) 概括性进度表c) 详细进度表2、 进度模型数据3、 进度基准4、 资源要求（更新）5、 活动属性（更新）6、 项目日历（更新）7、 请求的变更8、 项目管理计划（更新）9、 进度管理计划（更新）项目进度控制1、 确定项目进度的当前状态2、 对引起项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3、 确定项目进度已经变更4、 当变更发生时管理实际的变更1、 进度报告2、 进度变更控制系统3、 绩效衡量（进度偏差SV和进度效果指数SPI）4、 项目管理软件5、 偏差分析6、 进度比较横道图（两条横道，实际状态VS基准状态）7、 资源平衡8、 假设条件情景分析9、 进度压缩10、 制订进度的工具1、 进度管理计划2、 进度基准3、 绩效报告4、 批准的变更请求5、1、 进度模型数据（更新）2、 进度基准（更新）3、 绩效衡量4、 请求的变更5、 推荐的纠正措施6、 组织过程资产（更新）7、 活动清单（更新）8、 活动（清单）属性（更新）9、 项目管理计划（更新）制定成本管理计划成本估算1、 类比估算2、 确定资源费率。（每种资源的单位费率）3、 自下而上估算4、 参数估算5、 项目管理软件6、 供货商投标分析7、 质量成本1、 事业环境因素2、 组织过程资产a) 成本估算指导方针b) 成本估算模板c) 历史信息d) 项目文档e) 项目团队知识f) 吸取的教训3、 项目范围说明书4、 工作分解结构5、 工作分解结构词汇表6、 项目管理计划a) 进度管理计划b) 人员配备计划c) 风险登记册1、 活动成本估算2、 活动成本估算的支持性细节3、 请求的变更4、 成本管理计划（更新）5、成本预算确立衡量项目绩效情况的总体成本基准1、 成本汇总2、 准备金分析3、 参数估算4、 资金限制平衡5、1、 项目范围说明书2、 工作分解结构3、 工作分解结构词汇表4、 活动成本估算5、 活动成本估算支持性细节6、 项目进度计划7、 资源日历8、 合同9、 成本管理计划1、 成本基准2、 项目资金需求3、 成本管理计划（更新）4、 请求的变更成本控制1、 对造成成本基准变更的因素施加影响2、 确保变更请求获得同意3、 当变更发生时，管理这些实际的变更4、 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差6、 准确记录所有的与成本基准的偏差7、 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8、 就审定的变更，通知项目干系人9、 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内1、 成本控制变更系统2、 绩效衡量分析，挣值分析3、 预测技术4、 项目绩效审核5、 项目管理软件6、 偏差管理1、 成本基准2、 项目资金需求3、 绩效报告4、 工作绩效信息5、 批准的变更请求6、 项目管理计划1、 成本估算（更新）2、 成本基准（更新）3、 绩效衡量4、 完工预测5、 请求的变更6、 推荐的纠正措施7、 组织过程资产（更新）8、 项目管理计划（更新制定项目质量计划1、 收集资料2、 编制项目质量分计划3、 学会使用工具和技术4、 形成项目质量计划书1、 效益/成本分析2、 基准比较3、 流程图4、 试验设计5、 质量成本分析6、 质量功能展开7、 过程决策程序图法PDPC1、 质量方针2、 项目范围说明书3、 产品描述（技术问题细节）4、 标准与规则5、 其它过程的输出1、 质量管理计划2、 质量测量指标3、 质量检查表4、 过程改进计划5、 项目管理计划（更新）项目质量保证（QA）1、 产品、系统、服务的质量保证2、 管理过程的质量保证a) 制定质量标准b) 制定质量控制流程c) 提出质量保证所采用的方法和技术d) 建立质量保证体系1、 项目质量管理通用方法a) 效益/成本分析b) 基准比较c) 流程图d) 试验设计e) 质量成本分析f) 质量功能展开g) 过程决策程序图法PDPC2、 过程分析3、 项目质量审计1、 质量管理计划2、 质量度量数据3、 过程改进计划4、 工作绩效信息5、 经过审批的变更请求6、 质量控制度量数据7、 实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施1、 变更请求2、 建议纠正措施3、 组织过程资产（更新）4、 项目管理计划（更新）项目质量控制（QC）1、 保证由内部和外部机构进行检测管理的一致性2、 发现与质量标准的差异3、 消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因4、 审查质量标准1、 测试2、 检查3、 统计抽样4、 6西格玛5、 因果图，石川图、鱼骨图6、 流程图7、 直方图8、 检查表9、 散点图10、 排列图11、 控制图12、 相互关系图13、 亲和图14、 树状图15、 矩阵图16、 优先矩阵图17、 过程决策程序图18、 活动网络图1、 项目质量计划2、 项目质量工作说明3、 项目质量控制标准与要求4、 项目质量的实际结果1、 项目质量的改进2、 对于项目质量的接受3、 返工4、 完成的检查表5、 项目调整和变更项目人力资源计划编制1、 组织结构图和职位描述a) 层次结构图b) 责任分配矩阵c) 文本格式d) 项目计划的其它部分2、 人力资源模板3、 非正式的人际网络1、 活动资源估计2、 环境和组织因素3、 组织过程资产4、 项目管理计划项目人力资源计划1、 角色和职责的分配2、 项目的组织结构图3、 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性组建项目团队1、 事先分派2、 谈判3、 采购4、 虚拟团队1、 项目人力资源计划2、 环境和组织因素3、 组织过程资产1、 项目人员分配2、 资源日历3、 项目管理计划（更新）项目团队建设1、 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2、 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3、 创建动态的、团结合作的团队文化，促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员之间交叉培训和切磋以共享知识和经验1、 通用管理技能2、 培训3、 团队建设活动4、 基本规则5、 集中办公6、 奖励与表彰项目团队管理1、 观察和交谈2、 项目绩效评估3、 问题清单1、 项目人员分配2、 项目人力资源管理计划3、 绩效报告4、 团队绩效评估5、 组织文化和组织过程资产1、 已更新的项目管理计划2、 变更请求3、 已更新的组织过程资产制定沟通管理计划沟通管理计划应包括的内容：1、 项目干系人沟通要求2、 对要发布信息的描述3、 信息接收的个人和组织4、 传达信息所需的技术和方法5、 沟通频率6、 上报过程7、 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8、 通用词语表1、 沟通需求分析2、 沟通技术1、 企业环境因素2、 组织过程资产3、 沟通需求分析4、 沟通技术5、 项目范围说明书6、 项目管理计划沟通管理计划项目干系人管理促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响1、 调查项目干系人需求和期望2、 进行干系人沟通3、 应用沟通管理计划中确定的沟通方法1、 项目管理计划2、 沟通管理计划3、 组织过程资产1、 问题解决2、 项目沟通管理计划（更新）3、 组织过程资产合同管理1、 买方主持的绩效审核2、 检验和审计3、 绩效报告4、 支付系统5、 索赔管理6、 自动的工具系统1、 合同及合同管理计划2、 绩效报告3、 已批准的变更申请4、 工作绩效信息5、 选中的供方1、 合同文件2、 请求的变更3、 组织过程资产（更新）4、 推荐的纠正措施编制采购计划1、 自制/外购分析2、 专家判断3、 合同类型1、 范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典）2、 项目干系人的需求文档3、 合作协议4、 风险记录5、 与风险相关的合同决定6、 活动资源要求7、 项目进度8、 活动成本估计9、 性能价格比基准10、 事业环境因素11、 组织过程资产1、 采购管理计划2、 采购工作说明书编制询价计划1、 标准表格2、 专家判断1、 采购管理计划2、 工作说明书3、 项目管理计划4、 自制/外购决定1、 采购文件2、 评估标准3、 工作说明书（更新）询价1、 投标人会议2、 刊登广告3、 制订合格卖方清单1、 组织过程资产2、 采购管理计划3、 采购文件1、 合格卖方清单2、 采购文件3、 建议书供方选择（投标）1、 加权系统2、 独立估算3、 筛选系统4、 合同谈判1、 建议书（标书）2、 评估标准3、 组织过程资产4、 风险数据库5、 风险相关的合同协议6、 合格卖方清单7、 采购文件包1、 选中的卖方2、 合同3、 合同管理计划4、 资源可用性5、 采购管理计划（更新）待归类处理的内容（列出实际的例子，待在反复梳理对比教程内容后，分析是否可以按照类似上述表格进行总结）页数名称主要内容136Smart原则项目的目标要求遵守smart原则，即Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定时限的）137项目的特点临时性、独特性、渐进明细137信息系统集成项目的特点1、 要以满足客户和用户的需求为根本出发点2、 客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险3、 系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术4、 高技术与搞技术的集成。高技术的应用一方面会带来成本的降低、质量的提高、工资的缩短，但是若未掌握或运用不好，也会带来一定的风险。5、 系统工程。系统集成包含技术、管理和商务等各个方面，是一项综合性的系统工程。6、 项目团队年轻、流动率高。7、 强调沟通的重要性。139项目管理的目标1、 如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现2、 在控制项目成本的基础上保证项目质量3、 妥善处理用户的需求变动140项目管理知识域体系划分1、 核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理2、 保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范3、 伴随域：变更管理和沟通管理4、 过程域：科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾项目管理需要的专业知识和技术1、 项目管理知识体系2、 项目应用领域的知识、标准和规定3、 项目环境知识4、 通用的管理知识和技能5、 软技能或人际关系技能6、 经验、知识、工具和技术209环境的和组织的因素1、 实施单位的企业文化和组织结构2、 国标或行业标准3、 现有的设施和固定资产等基础设施4、 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等5、 当时的市场状况6、 项目干系人对风险的承受力7、 行业数据库8、 项目管理信息系统210组织过程资产包含项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。一、 组织中指导工作的过程和程序组织的标准过程标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南为满足项目的特定需要，对组织标准过程进行裁剪的准则和指南组织的沟通要求、汇报制度项目收尾指南或要求财务控制程序问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪变更控制流程风险控制程序，包括风险的定义、概率和影响定义、概率和影响矩阵批准与发布工作授权的程序二、 组织的全部知识项目档案过程测量数据库经验学习系统问题和缺陷管理数据库配置管理知识库财务数据库215项目计划编制工作流程渐进明细、逐步细化1、 明确目标2、 成立初步的项目团队3、 工作准备与信息收集4、 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5、 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6、 把上述计划纳入分项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7、 项目经理负责组织编写项目计划8、 评审与批准项目计划9、 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划217工作绩效信息1、 计划进度与实际进度2、 哪些可交付物已经完成，哪些尚未完成3、 进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束4、 对质量标准符合到何种程度5、 预算的执行情况6、 活动的完工估计7、 活动的实际完成百分比8、 已被记录并已送入经验知识库的经验教训变更1、 建议的纠正措施2、 建议的预防措施3、 建议的缺陷修复230项目范围是否完成的衡量标准项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典243范围变更产生的原因1、 项目外部环境发生变化，例如政策因素2、 项目范围的计划编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏3、 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（甲方人员也可能）4、 项目实施组织发生变化（例如人员异动等情况）5、 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化（沟通的问题）248工作分解结构的作用1、 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2、 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3、 是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及工作的基本依据4、 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具249项目生命周期中三个重要的时间概念检查点、里程碑、基线249增加里程碑的作用和意义1、 对于一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，可以解决“中间想知道做的怎么样了”2、 可以减低项目风险。早期发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能3、 应对人们一般有“前松后紧”的工作习惯，强制规定在什么时间做什么事，合理分配工作，细化管理的粒度261三点估算活动历时的均值 = （最乐观历时估算 + 4 * 最可能历时估算 + 最悲观历时估算）/ 6历时方差 = （最悲观历时估算 最乐观历时估算）/ 6268进度计划的种类1、 里程碑计划。用于给高级管理层和客户汇报项目进度2、 概括性计划。用于部门之间的工作协调3、 详细甘特图计划。用于项目团队内部的工作沟通、协调和管理270项目进度控制中缩短活动工期的方法1、 投入更多的资源以加速活动进程（赶工）2、 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、 减小活动范围或降低活动要求（跟客户沟通，尽量在不影响项目质量的前提下）4、 通过改进方法或技术提高生产效率这是针对活动级的方法，针对项目进度级是“进度压缩技术”，即赶进度和快速跟进（并行开展工作）275项目成本失控的原因1、 对工程项目认识不足a) 对成本控制的特点认识不足，对难度估计不足b) 工程项目规模不合理，工期长导致实施技术难度高，导致技术人员的投入跟不上需要，建设单位各部门的接受能力和观念的转变跟不上项目建设需要c) 项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求d) 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费2、 组织制度不健全a) 制度不完善b) 责任不落实，没有落实成本控制人员c) 没有明确的投资分工，对投资控制的领导督查不力3、 方法问题a) 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法b) 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，不同阶段对成本控制的要求不明确，整个项目过程中缺乏连贯性的控制c) 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度d) 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用e) 缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结4、 技术的制约a) 由于项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的要求b) 采用的成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符c) 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低d) 设计者未对设计方案优化，导致项目设计方案突破项目成本目标e) 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围f) 项目规划和设计方面的变更引起成本的增加g) 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加279项目成本估算的主要步骤1、 识别并分析成本的构成科目。形成资源需求和会计科目表，形成项目资源矩阵2、 根据已经识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系280项目优化常见的三种方法工期优化、费用优化、资源优化286编制项目成本预算应遵循的原则1、 要以项目需求为基础2、 要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3、 要切实可行4、 应当留有弹性299质量管理基本原则1、 以实用为核心的多元需求2、 系统工程3、 职工参与管理4、 管理层和第一把手重视和支持5、 保护消费者权益6、 面向国际市场299项目质量管理的目标1、 顾客满意度2、 预防胜于检查3、 各阶段内的过程300质量管理流程1、 确立质量管理体系2、 对项目实施进行质量监控3、 将实际与标准对照4、 纠偏纠错303TQM的组成要素结构、技术、人员和变革推动者303TQM的核心特征全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理303六西格玛法的核心将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。DMAIC改进方法（确定、测量、分析、改进、控制）306质量目标包