项目管理案例分析复习题库4.doc

第1章 案例1M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目的失控。【问题1】：请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失败的可能原因。【问题2】：请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目的失控？【问题3】：请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。参考答案：【问题1】：1. 小张缺乏足够的项目管理能力和经验。2. 小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。3. 小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。4. 高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。【问题2】：1. 事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。2. 高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。3. 要事先沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。4. 上级应当注意平时对人员的培养和监控。【问题3】：1. 针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下。l 管理类：如项目经理。l 工程类：如系统分析师、架构分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员和实施人员。l 行业专家。l 辅助类：如文档管理和秘书等。2. 结合实际项目，叙述进行如下活动的经验。l 组建项目团队，明确责任（制定责任分配矩阵）l 建设项目团队。l 提供项目团队成员的个人绩效。l 提高项目团队成员之间的信息感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。3. 管理项目团队。l 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈。l 协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度。l 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突和解决问题。l 评估团队成员的绩效。第2章 案例2假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的”未完成任务清单“后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题，项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然会提出一些小问题，而有些问题是客户方曾经提出过并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题1】：请用200字左右，分析发生这件事情可能的原因。【问题2】：请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办。【问题3】：请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训。参考答案：【问题1】：1. 合同中缺乏以下内容。l 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。l 项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。l 对客户的售后服务的承诺。2. 项目实施过程控制中出现的问题。l 由于在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。l 没有让客户及时对阶段成果签字确认。l 由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。l 合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信息不足，怕承担责任，因此不愿签字。【问题2】：根据现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。1. 就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。2. 就项目验收步骤和方法与客户达成共识。3. 就项目已经完成的程度让用户确认。例如，出具系统试做报告，请客户签字确认。4. 向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。【问题3】：1. 项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。2. 加强项目执行过程中的控制。l 加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录和确认等工作。l 加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可循。l 加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。3. 项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。第3章 案例3 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做了5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目的进度计划，简单描述如下。1. 应用子系统。1) 1月5日2月5日：需求分析2) 2月6日3月26日：系统设计和软件设计3) 3月27日5月10日：编码4) 5月11日5月30日：系统内部测试2. 综合布线。2月20日4月20日：完成调研和布线。3. 网络子系统。4月21日5月21日：设备安装、联调4. 系统内部调试、验收。1) 6月1日6月20日：试运行2) 6月28日：系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。【问题1】：请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。【问题2】：请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。【问题3】：请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度的/时间管理的过程和方法，以及配置对进度的制约。参考答案：【问题1】：l 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。l 项目经理经验不足，进度估算不准确。l 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。l 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。l 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。【问题2】：l 向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析人员。l 临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。l 将部分阶段的工作改为并行进行。l 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。l 加强沟通，争取客户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。l 加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。【问题3】：进度/时间管理的过程如下。1) 活动定义。活动定义是把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板和专家判断等，主要输出是项目活动清单。2) 活动排序。活动排序也称工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法，箭线图法、进度计划网络模板和确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。3) 活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备和材料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动，它必须和成本估算相结合。项目活动资源的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件和自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。4) 活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间和最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。5) 制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后和计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。6) 进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析和计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施和取得的教训。资源对进度的影响如下：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量呈反比，即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。由于在一个非关键活动中的一个较大的时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动省增加资源，以加快进度缩短项目工期。第4章 案例4 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好、沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加项目例会并发言，但对例会具体要求应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员开始抱怨例会目的不明、时间太长、效率太低、缺乏效果，等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。【问题1】：针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。【问题2】：针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效果。【问题3】：针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。参考答案：【问题1】：1. 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。2. 缺乏完整的会议议程，会议目的、议程和职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下、缺乏效果。3. 会议没有产生记录。4. 会议没有引发相应的行动。5. 沟通方式单一。6. 没有进行冲突管理。【问题2】：1. 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员，参加人员范围及一般议程等。2. 放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还可以通过其他方式进行沟通。3. 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。确定会议的效果是以信息同步为结果还是必须要讨论出一个确定的解决方案。4. 发布会议通知。在会议中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。由于许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参加人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。5. 在会议之前将会议资料发给参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。6. 可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借助一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。7. 明确会议规则。制定主持人，明确主持人的职责，主持人对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如，明确每一个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都能得到讨论。1) 会议后要总结、提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。2) 会议要求要有记录。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。3) 做好会议的后勤保障。很对会议建有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制订一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。【问题3】：1. 首先要对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。2. 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。3. 除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件和OA邮件等工具进行沟通。4. 正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。5. 可以引入一些标准的沟通模板。6. 在项目组内培养团结的氛围并会足以冲突管理。第5章 案例5某公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由五个人组成，项目组中只有资深技术人员老张参加过该软件的开发，主要负责研发软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内完成老张原来开发过的核心模块的升级。老张隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的做法。但是老张的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒老张要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协调，希望给老张一个机会，但老张仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇老张，为此，小刘感到很为难。【问题1】：从项目管理的角度，请简要分析造成小刘问难的主要原因。【问题2】：请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。【问题3】：请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。参考答案：【问题1】：（1） 若矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理。多头领导，项目经理对员工难以监控、管理和考核。（2） 老张本身的问题，迟到早退而且我行我素。【