煤炭企业兼并重组整合后财务管理模式选择研究.doc

煤炭企业兼并重组整合后财务管理模式选择研究摘要：由于煤炭资源的稀缺性和煤炭资源开采中的环境外部性等因素和原因，国家加大了对于煤炭企业的宏观调控力度和措施，煤炭企业兼并重组的步伐不断加快和深入。煤炭企业整合后，作为其后续综合管理问题中的诸多问题之一且又较为核心的问题就是其财务管理模式的选择问题。本文首先分析了兼并重组对于煤炭企业财务管理模式带来的挑战，继而分析了其财务管理模式选择时需要遵循的原则及相关因素，在这些问题分析论述的基础上，最后就煤炭企业兼并重组整合后提出了集成化财务管理模式构建的建议和对策，主要从对外投融资决策权、资金调控权、收入分配权以及资产处置权等内容的配置上进行了分析和研究。关键词：煤炭企业 兼并重组 财务管理 模式选择 研究一、煤炭企业兼并重组及其对于财务管理模式带来的挑战由于煤炭资源的稀缺性和其对于国民经济运行的基础作用以及煤炭资源开发过程中的环境生态外部性等因素，近年来我国煤炭企业兼并重组的步伐明显加快，总体呈现出生产规模增大、管理水平提高、安全生产指数上升以及经济效益攀升，根据国家相关部门的统计数据显示，截止到2010年，全国煤炭企业的数量较2000年相比较少了近41.3%，生产规模在100万吨以下的煤炭企业更是减少了近67.4%，特别是当前发展低碳经济及节能减排控制的宏观经济背景下，煤炭企业的兼并重组必将逐渐深入。企业兼并重组整合给其综合管理带来了很大挑战，据相关资料统计显示，46.9%的煤炭企业兼并整合后的1-3年内在重大管理问题上缺乏程序化的机制和相应机理，特别在重大核心敏感的财务管理问题上更是难以在众多的复杂的利益主体和管理模式中做出一个适合兼并重组整合后的煤炭企业现状，其突出的表现有下面几个方面：财务管理的组织结构设置缺乏适应性、财务会计制度的不统一以及对于财务人员培训管理的标准不一致等问题，相关调查统计研究表明，这些问题构成了兼并重组整合后煤炭企业财务管理若干问题中的78.3%的比例，并且其处理的妥善适当与否对于煤炭企业兼并重组整合效果的贡献率为18.9%。二、煤炭企业整合后财务管理模式选择中三种常见模式优缺点分析根据相关煤炭企业财务管理模式的知识和理论，在对于2000-2010年十来年中我国煤炭企业兼并重组整合后的财务管理模式应用和实践效果的分析上来看，主要存在集权式、分权式和相融性三种财务管理模式供煤炭企业选择和采用，根据其实施效果和各自特点上来看，从下面几个方面对三种管理模式进行分析和探讨。第一，集权式、分权式和相融性财务管理模式的各自内涵。集权式财务管理模式是指被兼并重组后的煤炭企业完全丧失了全部财务决策权，兼并企业对被兼并企业的财务实行统一规划和管理；分权式财务管理模式是指兼并重组后的煤炭企业像兼并重组前一样保持各自的财务决策权并进行独立的生产经营成果的核算；相融性财务管理模式实质上是指集权式和分权式相结合的财务管理模式，集权下的分权和分权基础上的集权相结合。第二，集权式、分权式和相融性财务管理模式的各自优点分析。集权式财务管理模式的主要优点是通过对兼并重组整合后的煤炭企业的财务相关问题进行统一决策和规划，可以充分实现规模效益并最大限度降低资金的使用成本和风险损失，长期上看有助于企业决策的统一化制度化；分权式财务管理模式有助于兼并重组后的煤炭企业快速适应新的生产经营环境，既分散了兼并公司的融资风险和融资成本，又有利于培养被兼并煤炭企业的资金成本和风险意识；相融性财务管理模式吸收了集权式和分权式两者的优点，既有利于保证原兼并企业的财务统筹和集中规划，又有利于调动被兼并煤炭企业的积极性和主动性，从而有利于提高资金管理的效率和资金使用的风险。第三，对集权式、分权式和相融性财务管理模式的综合评价。集权式、分权式和相融性财务管理模式只是三种不同的财务管理模式而已，其本身没有绝对的优势与劣势，而应该根据煤炭企业兼并重组整合过程中不同的特点和状况进行适当的选择，并结合传统财务管理模式中财务信息和资源共享程度低、综合利用率不高以及缺乏分布式处理等缺点，将现代信息技术特别是电子商务的架构和思维引进煤炭企业兼并重组整合后的财务管理模式中，来实现由于兼并重组所引起的相关财务信息地理分布和业务衔接问题所引起的资金管理成本高、使用效率低下的状况。根据以上三种财务管理模式的分析，结合现代企业管理制度和相关财务管理知识和理论以及我国煤炭企业兼并重组整合的特点，认为我国煤炭企业兼并重组整合后财务管理模式上应该采取集成化的财务管理模式，其基本特点是集远程管理、在线管理、全程管理和集中协调管理于一体，它建立在煤炭企业财务系统整体优化和资源配置的优化配置之上。国外先进国家的煤炭企业运用和实施集成化财务管理模式的实践经验的统计调查显示其能够提高财务综合管理效益的34.6%，并且能够降低财务管理相关风险的23.8%。三、煤炭企业兼并重组后集成化财务管理模式构建的建议和对策根据煤炭企业兼并重组整合及其对于财务管理模式带来挑战的阐述，在分析了我国煤炭企业兼并重组整合后的通常的三种可供选择的财务管理模式内涵、优缺点分析的基础上，参考企业财务管理模式的相关理论和知识，借鉴外国先进国家和企业在煤炭企业兼并重组整合后财务管理模式选择问题上的先进做法和成功经验，本文认为我国煤炭企业兼并重组整合后集成化财务管理模式的构建应该从下面几个方面着手。第一，集成化财务管理模式中对外投融资决策权的构建和配置。在煤炭企业的兼并重组整合中，作为主动采取兼并重组行动的煤炭企业方应该拥有整合后企业的重大投融资决策权，具体可按照下面的方法程序进行设计和操作：首先通过设置投融资决策中心并在公司内部网Intranet上设立投融资中心，同时进行用户管理、权限管理及其他一些参数的设置事项以界定煤炭企业内部各个不同主体的操作权限和影响范围；其次，由煤炭企业兼并重组后的相关部门进行集中控制，并规定一定配额。对于未超出配额以内的财务决策权交由各煤炭企业相关主体进行自主决定，超出配额以上的项目决策权采取由相关主体进行事先申报制度，需要提交具体项目财务决策的可行性报告及原始凭证，审查过程中本着投资项目技术可行、经济上投资收益率较高的原则向盈利能力和盈利潜力较好的项目倾斜，一般情况作为被兼并的煤炭企业相关主体所申报项目的投资收益率高于兼并重组后煤炭企业所选择项目的投资收益率为3%以上的幅度时才优先考虑其所申报的项目。第二，集成化财务管理模式中资金调控权决策的构建和配置。一项国内煤炭企业的兼并重组整合的调查统计数据显示，煤炭企业兼并重组整合后其资金的流动性较其兼并重组整合前一般要平均下降27个百分点。因此保障煤炭企业兼并重组整合后一定的资金流动性和一定的资金流动比率是其整合后的财务管理模式选择上的一个重要目标。对兼并重组后的煤炭企业资金调控权的构建和配置要根据其企业具体财务状况和生产经营特点，以资金的高效率运用和流转为目标，促进其整体资金流动系统的优化，根据各个兼并后的主体在煤炭企业相关生产经营中角色及地位权重的不同，分别采取基于银行企业合作构建虚拟结算中心和通过成立资金部形式进行统一规划两种形式。虚拟结算中心的构建是通过利用商业银行的资金结算业务网络对兼并重组整合后的煤炭企业的内部权益转移及资金结算、财务权的刚性权限控制以及内部主体之间的资金拆解等业务和环节交给银行使之行使代理职权和职能，从而减少对于兼并重组后煤炭企业的人力物力和资金的占用。第三，集成化财务管理模式中收入分配权决策的构建和配置。根据我国煤炭企业兼并重组整合前后的实际财务运行和执行的现实情况，其各项经济业务的发生在集成化财务管理模式下都要做到实时收集和处理并通过基于Internet应用的财务软件同步生成各种财务报表，从而为兼并重组整合后的煤炭企业根据各个主体经营情况和效果进行收入分配的比例和总额进行统筹和规划。根据煤炭企业兼并重组整合中股权结构和所有者权益比例的不同，对收入分配权决策可以分为下面几种情况进行构建：绝对股权的被兼并煤炭企业其利润分配可以有企业总部进行完全自主的支配和调度，考虑其发展需要给予一定的利润留成。根据对我国煤炭企业兼并重组中案例的分析研究显示，其利润留成比例一般控制在11%左右，比例过大难以实现兼并重组所带来的财务收益优势，比例过小会造成被兼并煤炭企业生产经营的积极性和长远发展潜力；对于那些由兼并前煤炭企业控股、参股性质的成员企业，其收益分配方案应该交由公司法人治理的最高机构即董事会制定，然后通知其按照该董事会制定的规划进行分配，原煤炭兼并企业负责其方案的监督和对利润分配的情况进行备案的工作。第四，集成化财务管理模式中资产处置权决策的构建和配置。我国煤炭企业兼并重组整合实践中资产处置权限管理和混乱造成了该过程中大量资产特别是大量流动资产的流失，相关研究显示，兼并重组整合后的煤炭企业其资产流失比率在1年内竟然达到平均6.7%的水平，而流动性资产的损失比率更是高达11.3%。鉴于此，被兼并重组的煤炭企业其下列重要资产项目的处置必须经过整合后企业的批准方可作出行动，即对外长期投资、无形资产、关键生产设备和成套设备等资产项目，而其他流动资产及其他类型的资产的处理权可以有其自主决策，但实际处理前后需要向企业相关管理部门进行备案。具体执行可以按照下面的步骤进行：首先由兼并重组后的企业对被兼并企业的关键设备、成套设备、重要诸如厂房办公室的建筑物既一定金额以上的资产进行电子信息采集和注册，并根据不同考虑进行其处置权限大小及相关参数的设置；其次对于重要关键设备的处理权保留在企业相关综合管理部门内而不予下放，其他相关主体可以采取申报审批的形式进行处置的预申报；再次，对于已经处置权限下放并且已经处理妥善的资产要在资产管理中心进行注销和相关事项的登记，该中心应该按季节核查以确保资产的账存和库存相一致。四、总结财务管理模式的选择是煤炭企业兼并重组后若干重大管理问题决策的核心问题之一，财务管理模式是现代企业制度的重要内容，也是制约煤炭企业兼并重组整合后相关管理矛盾和问题解决的中心环节。集权式、分权式和相融性财务管理模式是目前煤炭企业在兼并重组整合后常见的三种管理模式，本文在分析这三种财务管理模式各自优缺点的基础上，提出了集成化财务管理模式的构建建议和对策，在新的经济形势下为煤炭企业兼并重组后财务管理模式的选择指出新的出路，其构建主要是围绕财务管理中投融资决策权、资金调控权、收入分配权以及资产处置权等内容的配置而进行的，希望本文的分析和研究成果能够为我国煤炭企业兼并重组整合后的财务管理模式选择问题上提供一点帮助和借鉴。五、参考文献1、刘爱英. 煤炭企业集团财务控制模式权衡研究J财会通讯, 2009, (29) .2、方飞虎. 我国集团公司财务管理的软肋与应对策略J中国管理信息化, 2010, (