中石化项目采购成本控制.doc

中石化项目采购成本控制第三章中石化项目采购现状及存在不足3.1中石化项目采购现状物资采购管理是企业管理的重要组成部分，是保证企业生产建设和经营活动开展的重要条件。企业开展物资采购管理，有利于合理地使用和节约物资，促使企业物资采购成本下降和物资采购质量提高，增加企业经济效益。物资采购管理是企业对生产经营过程中所需各种物资，包括主要原材料、辅助材料、燃料和机电产品等的选择购买所进行的计划、组织和控制。物资采购管理的基本任务是企业依据生产建设和经营活动对物资的需求，按照价廉物美的原则，组织按时、按量、按品种、适质、适价、齐备成套、经济合理、多渠道、少环节地采购各种物资，以保证企业生产经营活动的正常进行。工程项目物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同工程项目物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源（国内采购、国外采购），采购方式（议价、比价、招投标），以及采购对象（材料、设备）等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成，见图3-1所示。1、在项目施工组织设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的月度滚动生产计划，利用技术部制定的物料清单，将生产计划拆分成物料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原物料库存制定出原物料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。2、采购员收到原物料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告的形式公开征求，通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。3、如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到物料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原物料的需求。一旦这种变更产生，物料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签定供货协议。4、签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到工地后，甲方工地代表或专业工程师负责监控货到现场数量和质量的验收，一般要求监理、安装方或总承包方共同确认。5、厂商交货检验合格后，随即开具发票要求付清货款。付款时，首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。6、财务部门收到项目转来的发票、付款请购单以及仓管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或根据预付款请购单付款。3.2中石化项目采购存在的不足纵观国内工程项目物资采购管理方式，由于管理方法、机制等原因几乎存在同样的一些有待调整的问题。传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。主要存在以下几方面不足：1、采购成本较高在中石化推行框架协议之前，项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。2、采购效率较低传统的采购过程中，采购人员需要到众多的供应商的产品目录里查询产品及其定价信息，由于信息来源的多样性，包括报纸、电视、熟人介绍，了解这些信息需要花费很多时间，以最低向三家供应商询价和选择商品为例，一般要用2-3天，而且还要消耗不少的人力、物力。整个采购过程都是以手工方式进行的，以大量纸面文件为基础，采购人员必须花费大量的时间与精力做文本处理工作：询价、制定订单、回签确认书、修改订单等。这极大地影响了采购人员的工作效率，转移了其工作重点，造成企业资源的浪费。和供应商的沟通障碍存在障碍，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择较佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样采供双方都不能进行有效的信息沟通，只能通过多次谈判达成协议，这也是典型的非信息对称博弈过程。3、采购周期长一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购过程要跨越了工程部、采购部、财务部、仓库等部门以及外部供应商，经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，每一步都需要记录、发送以及审批，采购周期长是必然的。4、国际采购成本难以控制，规避风险意识较弱国际采购过程中，对适用于项目的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。国际采购的程序和手续复杂，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。同时，国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的代理商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。国际采购价格影响因素多，国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。而且资信水平参差不齐，不同国家和不同厂商在资金、信誉、经营方式和作风等方面各不相同，有些大品牌厂商往往比较注重信誉，有些厂商或代理商则惟利是图，缺乏诚信，容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，部分采购项目甚至严重影响项目的顺利进行。企业部分采购人员目前在业务知识上还需提高，在国际采购经验上有待进一步积累。5、与供应商只有短期合作由于建设项目的临时性，供需双方往往也是一种临时的或短时性的合作关系，缺乏协调与沟通，更多的时间用来解决日常问题和选择供应商，不能建立长期稳定的合作伙伴关系，这样势必增加了运作中的许多不确定性。正是由于这种短期的合作关系，采购方采取多源采购，通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，通过供应商之间的价格竞争获得好处，而供应商有时会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方，甚至降低产品质量，以取得眼前的莉益。这样就产生了恶性循环，使供需双方形成了一种竞争多于合作的关系。针对中石化项目采购中存在的五点不足，下文依据成本管理理论和供应链管理理论、从采购成本控制节点、成本控制重点、国际采购成本构成及影响因素，讨论了项目采购成本控制的关键点及对应方法，同时从供应商管理出发，着重探讨建立成本控制的长效机制。第四章中石化项目采购成本控制对策4.1成本控制节点分析及控制方法中石化集中采购机构作为事业法人，从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务，而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制，可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的，处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额，效果十分明显。采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率，从而共同组成了采购成本体系。从采购成本所起作用的角度而言，还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一。而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总干扰着采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上。4.1.1成本控制节点控制活动是根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，控制措施包括不兼容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在控制风险的前提下，必须严格控制成本。根据中石化工程项目采购模式，结合风险控制理论，分析得出成本控制的节点主要有以下几点：1、不兼容职务分离控制指采购部门经过全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。2、授权审批控制是采购部门根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。采购部门编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。3、会计系统控制是采购部门严格按照国家统一的会计准则编制内部会计制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序，并有效控制与此相关的信息系统，保证会计资料真实完整。采购部门各级财务部门应当合理配备会计人员。会计人员必须取得会计从业资格证书。各级财务部门负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。4、财产保护控制指采购部门建立财产日常管理制度和定期清查制度，作好财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等工作，确保财产安全。各级相关管理部门严格限制未经授权的人员接触和处置财产。5、计划控制是指采购部门各级管理部门根据专业管理目标，结合市场和资源作出合理预测，通过年度、季度、月度等计划形式加以约束，履行控制职能。6、预算控制指采购部门推行以市场为导向，全面综合业务流、资金流、信息流和人力资源，集规划、激励、考评为一体的全面预算管理制度。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。7、合同管理控制是采购部门通过推行合同示范文本，规范合同审批、签署、履行、监督等程序，合理约束经营活动。8、资金支付控制指采购部门通过资金集中管理，资金支付审核、审批等方式，履行财务监督职能，保证资金支付安全。9、信息技术控制指采购部门通过业务管理信息系统各种功能的有效应用，对相关业务实现自动控制。10、运营分析控制指采购部门建立经济活动分析制度，综合运用经营、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展经济活动分析，发现问题，及时查明原因并加以改进。11、绩效考评控制指采购部门建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。4.1.2成本控制制度中石化物资装备部负责制定中国石化物资供应管理规章制度，对各分公司物资采购供应实施监管。物资装备部按照总部集中采购物资目录实施总部集中采购。总部直接集中采购由物资装备部直接与供应商签订并执行采购合同。总部组织集中采购由物资装备部或授权企业牵头组织优选确定供应商、采购价格或定价公式，与供应商签订框架协议；分公司采取合同方式执行框架协议。总部集中采购物资目录内的进口物资，由物资装备部采购部或直属机构实施采购操作。总部直接集中采购业务实行采购合同签订与签订后的过程控制相互分离、相互监督制衡的管理模式。物资供应实行专业化分工流程化操作运行机制，强化物资供应计划、供应商、价格、采购、质量和储备等专业化管理。采购部和直属机构在信息系统中按分段制衡及不相容原则合理设置各岗位权限。1、建立完善采购程序和制度，控制采购成本。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。2、建立供应商档案和准入制度，并实行动态管理。合格的供应商是保证产品质量和制定价格的前提。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物管、技术、施工等部门联合考核后才能准入，如有可能要实地到供应商生产地考察。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为合格归档供应商。3、严格的采购程序和制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为和犯罪。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、不同物料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物料要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供纪委监察或内部审计部门稽核。还可以根据不同料性规定额度采取竞争谈判或招标方式采购。4、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。5、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。审计部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。6、加强企业物资采购的审计监督，有利于规范采购行为，堵塞采购环节中的漏洞，防止国有资产流失，抵制不正之风，对净化采购环境有十分重要的意义。4.1.3降低采购成本的方法和措施1、在合同签订过程中，通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从日本进口设备，由于考虑了美元的弱势走势，于是选择了美元为付款币种，从而降低了设备成本。2、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。3、注意价格变动，把握好采购的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。比如，近两年钢材市场就可以采取此种策略降成本。4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类公司可结成同盟联合订购，以克服单个公司订购数量小而得不到更多优惠的弊端。现中石油集团实行的一级目录物资集中采购，成效非常显着，在已实施的专用管材和高压钻探胶管采购中均同比下降40。5、选择信誉好有实力的供应商并与其签订长期合同，结成战略伙伴。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。7、估算供应商的产品或服务成本，最终达到互惠互赢。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。4.2国际采购成本控制方法近年来，中国石油化工股份有限公司积极调整内部产业结构，优化资源配置，逐步淘汰落后产能，加大改建、扩建和新建一批工艺一流、设备一流的大型工程项目。为此已投入上千亿元资金，为国家能源安全提供了保障，为国家工业的高速发展提供了基础。在大型工程项目的建设过程中，尽管在投入大量的人、财、物力进行国产装备的研究和制造，减少对国外设备的依赖度，降低风险。但是，从技术、成本、周期等角度出发，一些设备也必然要进行国际采购。目前中国石化国际事业公司主管负责中石化在国际市场中的采购工作。结合国际贸易理论知识和现行的操作过程，分析得出国际采购的成本构成及主要影响因素：1、报价的计价币值与汇率一般供应商的报价多半以美元为计价基础，因为美元是强势货币。面对汇率的波动，要求以较弱势的货币为基础的计价方式，对买方是比较有利的。此外，买方也可与供应商订定相互承担汇兑风险的合约，例如，汇率变动幅度在正负百分之三以内时，双方自行吸收汇差损失。2、国贸条规国际商会对其所订定的国际贸易条件的解释不仅是将这些贸易条件作为价格条件，表示价格的构成，并且将买卖双方的义务、货物风险的转移界限以及供应商应向买方提出何种文件等，都予以详细的条例规定，采购人员必须加以注意。常用的贸易条件为Ex-Work、FOB、FAS或CIF等，在不同条件下，买卖双方所负担的责任风险是不同的。FOB条件下，买方的责任是直到货物装上船为止。因此，卖方必须负担装船的风险，但买方则需负责船运、海险等费用。在CIF条件下，卖方除了必须负担装船的风险，还要负担货物运至指定目的港口所需的运费及保险费。因此，相同货物的交易以CIF条件的报价自然较以FOB条件的报价高。近来由于供应商管理库存VMI的作法渐渐被使用，相对应的贸易条件为DDP或DDU至指定目的地。在DDU条件下，卖方必须支付有关货物的一切费用，直到其交货为止，而DDP则卖方还应多负担输入通关费用以及输入税捐两项费用，此时买方已将多数风险转移至卖方身上。不过采购人员在任何情况下，可以要求供应商提供Ex-Work为基础的报价，如此便可以对货品的出厂成本、运输成本及关税等作个别的比较。3、进口关税进口关税为一个固定费用，无法讨价还价，自不同国家进口产品，其进口关税的减免也有不同。以尼龙束带产品在法国为例，自台湾进口此项产品必须缴交百分之七的进口税，但是自中国大陆进口则可免除此一项目的关税。因此，依产品的不同，生产出口所在地也是值得注意的。采购人员可以选择从贸易最惠国进行采购，因为进口关税通常非常的低，甚至没有，可以大幅度的降低总成本。4、付款条件信用证在国际贸易中使用的非常普遍，如果买卖双方彼此不熟悉，通常在初次交易，可以信用证作为支付的工具，一方面买方可以确定卖方履行交货的时期，另一方面，供应商也可以获得较大的付款保证。但以长期采购的观点，信用证不是非常理想的工具，何况开证费用有时也并不便宜。当正常交易一段时间后，买方应可要求以电汇的方式。至于是30天还是60天或更长，则依交涉的结果有所不同。如果一次订购金额庞大，不同付款期限下利息的损失部分也需加以考虑。有些供应商虽然无法放宽付款期限，却有数量折扣或现金折扣的优惠，采购人员可以多加探询比较。5、运输费如果卖方不是以CIF报价，运输费用当然由买方来负担，无论海运或空运，寻求一个信用良好、价格合理的货运承揽业者是非常的重要。如货物需要上栈板，货柜内的空间利用率也要加以详细计算。若是货品不多，也可考虑供货的方式，以降低出货成本。6、行政管理费国际采购需要有专人来处理订单及出货事宜，如非常态性采购可通过贸易公司或中介商为之，但常态性采购却无法长久如此，因为还牵涉到佣金的支付，成本较高。另外，从事国际采购的人员尚须具备一般国际贸易常识及基本英语沟通能力。许多外商公司在亚洲都设有国际采购办事处的单位，可就近从事一些采购联系工作、出货检验及供应商开发，并兼具情报收集的任务，只要总采购金额够大，是有其优点。7、商务出差费用跨国性的供应商开发多半以跨功能小组方式进行，成员包括采购、工程、品管、市场行销等人员，其中国际商务差旅以及国际邮电往返的费用都是在当地采购所没有发生的。8、交货前置时间长国际采购的交货前置时间一般都较当地采购为长，以从亚洲货运至欧洲为例，海运需要花上将近一个月，再加上生产排程所需的时间，订单很可能在两三个月之前就要准备下给供应商。如果再遇到供应链上的成员供货无法顺利衔接时，交货时间就要拉的更长了。空运虽然可节省时间，但相对成本也较高。9、额外的库存成本库存的成本不仅是发生在工厂的库房内，由于国际采购交货前置时间很长，存在于运输线上的货物便成为正常库存以外的额外库存，此类库存称之为管线库存或是运输途中库存。运送所需时间愈长，金额数量愈高时，管线库存的成本就愈高。此外，因为订购时间长，如采购没有事先预备一些缓冲库存以应付不确定需求量的情况，便经常会使用空运方式来应急，势必会造成不必要的成本增加。国际采购的人员所面临的供应商有诸多不同之处。在报价条件不相同的情形下，如何衡量最有利于买方的条件是很重要的。除了产品品质必须符合要求外，对以上所提及的每一部分都需做一通盘的分析比较，寻求出最佳的平衡点。不能仅凭便宜的单价，而无视于其它成本的存在及其潜在的影响，这样才能真正地将采购总成本达到最佳化的目的。4.3强化供应商管理建立成本控制长效机制4.3.1供应商管理在项目采购中的作用随着市场经济的发展，传统的供货关系己经不能再适应竞争加剧，产品需求日新月异的环境。从上世纪90年代后期，人们逐渐意识到供应商管理的重要性。管理供应商，保障物资供应，发挥物流第三利润源的作用己成为物资采购供应的三大任务。在供应链管理环境下，企业的边界扩大，供应商与企业的关系不再是交易的对手，供应商成为企业重要的外部资源。随着采购管理在企业地位越来越重要，企业对供应商管理的要求不断提高。供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。供应商关系管理，重要的是要建立一个有效的机制。在此机制内，企业与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通交流，企业应该把自己的要求准确地告诉供应商，并将对供应商的评价及存在的问题及时反馈给供应商。供应商能够准确地识别出顾客的要求，并转换成内部的绩效考核指标，由高层关注，加以监控改善，以逐步达到甚至超过顾客的要求，同时，在此机制内，供应商应及时将与企业相关的方面主动通报给企业，特别是对于发生了变化或者将要发生变化的地方，以及对供应商的意见和建议，与此相对的是，供应商也应及时地将变更情况反馈给企业，特别是在存在风险的时候，需要双方共同解决的时候，一定要与企业进行沟通。在这个机制内，企业与供应商都需要一个有效的团队来共同策划并推进双方关系的提升，以及共同解决提升过程中出现的问题。4.3.2供应商管理优化原则中国石油化工股份有限公司在不断扩大企业经营规模效益，提高投资回报率和降低经营管理成本，不断协调供应链全过程，增加供应链的每个环节效益。供应链从头到尾的每一个环节均牵涉到管理机制，其范围包括产品流，相关服务和从供应商到用户的信息，其中包括制造商、承运人、托运人和收货人等渠道、配送等信息，均需要实施供应商的严格管理，供应链管理的关键是对供应商的管理。大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商管理上，采购部门通常遵循以下原则：1、真诚合作的原则中石化与供应商不再是传统观念中的交易对手，而是供应链上的合作伙伴关系。通过协商讨论，双方可以建立共同的利益机制。供应商为油田提供质优价廉的产品，并积极参与生产建设的研发工作，为油田炼化企业提供增值服务；油田炼化企业为其提供需求信息和市场，对供应商产品的改进提供建议，实现相互支持，共享发展的目标。中石化与供应商建立真诚合作关系，有利于双方形成共同的愿景。当中石化需求发生变化时，供应商能同步地调整战略，实现对油田炼化企业生产建设的支持。2、精干高效的原则中石化现有的供应商数目明显过多，不利于加强对供应商的管理。但供应商数目过少，也容易增加中石化对供应商的依赖性，增加采购的难度和物料供应的风险。因此，采购部门应本着精干高效的原则，对供应商群体进行压缩，选择开发有合作诚意、资质好的合格供应商，建立中石化供应商队伍。具体来讲，可按物料的重要性与物料采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对战略物资，缺口物资，瓶颈物资和重要物资，同类产品的供应商数目以35家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物料处于买方市场，供应商替换成本比较低。此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单源供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。3、动态管理的原则建立供应商选择、开发、考核、评价管理体系，促使中石化供应商管理规范化，程序化，制度化，实现供应商优胜劣汰的动态管理的目的。4、激励的原则供应商作为企业重要的外部资源。有效地激励措施能够激励供应商改进其行为，提高其采购供应水平，推动与中石化合作关系的深入发展。从采购实践来看，中石化实施适当的供应商激励原则是必要的和有益的。4.3.3供应商选择方式供应商选择是供应商管理的基本目的，是中石化物资采购管理中一项最重要的工作。正确选择合适的供应商，不仅能够准确地提供油田所需要的物资，而且能够有效地降低物资采购的成本，对中石化正常生产和增加经济效益都有很大的帮助。1、供应商准入、选用与控制中石化物资装备部负责组织建立和管理中国石化统一的供应商网络，并具体负责总部集中采购供应商的准入、年审、关键信息及产品目录变更等管理。物资装备管理处组织对申请准入的总部集中采购供应商进行资质审查。通过资质审查的供应商方可进入中国石化供应商网络，并根据供应商专业特点和产品优势，限定许可供应产品目录。总部集中采购必须在中国石化供应商网络内选择供应商，并按照供应商许可供应产品目录实施采购。对拟选供应商必须进行风险评估，评估风险高的供应商严禁交易。2、供应商申请首先由供应商提出入网申请，并按规定提交认证审核资料；其次，物资装备管理处负责对相关资料初步审核。审核的内容主要包括供应商的资质、资产、生产能力、企业管理水平、产品质量，经营业绩，服务水平以及与中石化业务往来中的信誉等。第三，将初审合格的供应商，提交供应处资源市场管理委员会审定；第四，对审定合格的供应商颁发加入中石化一级网络许可证。对于中石化一级网络成员的供应商，只须提出申请，便可自动加入油田、炼厂二级网络。4.3.4供应商系统考核标准应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。供应商考评是对正为企业提供服务的供应商进行绩效考核。其目的是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提供依据。在中石化物资采购中，由于供应商数目多，供应品种复杂，所以定期对供应商进行考评是非常必要的。1、考评标准与方法如同供应商选择标准，考评标准也因行业、企业的不同，考评的侧重点是不一样的。建立一个系统的供应商考核评价体系，有利于全面真实、客观、公平的考评供应商行为，推进供应商不断持续改进。通常考评标准归纳为质量、价格、交货时间，服务水平，柔性供应、诚信合作意见和货款支付等7大要素。中石化物资装备部要求各采购部、直属机构建立供应商考核台帐，从价格、质量、交货期、售后服务等方面对供应商进行动态量化考核，各采购部、直属机构每季度开展一次针对供应商、采购价格、采购质量、采购成本、协议或合同签约与履行情况等物资采购供应活动专项分析，并形成报告。2、动态管理供应商考评同供应商的认证审核是相辅相成的。定期地对供应商考评，有利于采购方了解掌握现有供应商的现状和业绩水平。中石化采购部门应合理利用对供应商的考评结果，要谨慎地把它作为对供应商进行奖惩的依据。具体做法是：（1）根据考评结果，采购部门将同一采购单元的供应商分为“合格供应商”、“需改进供应商”和“不合格供应商”三类。（2）“合格供应商”、“需改进供应商”仍具有继续与中石化合作的资格，但是采购部门在采购资源、优惠政策等方面应向“合格供应商”倾斜。比如在订单数量上，按照70/30原则分配采购量，即将70%的采购量交付“合格供应商”供货，而“需改进供应商”最多只占有30%的采购份额。（3）“需改进供应商”必须限期改进其供应水平，连续3次被评定为“需改进供应商”的供应商，将被列入淘汰名单。（4）对“不合格供应商”应予以淘汰。但对独家产品的供应商以及瓶颈料供应商，采购部门应注意重新选择供应商或替代产品的供应商，逐渐减少对其的依赖性，最终将不合格供应商淘汰。（5）对确因客观条件不能开除的供应商，则需经主管领导同意，责令供应商限期整改，整改完毕对其重新进行全面审核，审核结果符合要求而且供应商愿意根据审核结果持续改进，方将其列入“需改进供应商”名单。综上所述，企业的采购不再是对实物的采购，而是对供应商管理的过程。同时供应商在企业采购控制成本中起到了重要的作用，尤其在中石化工程项目的国际采购中，加强对供应商的管理，及时与供应商沟通，能够有效实现技术交流、规避转移汇率风险、减少资金占压、控制资金风险、保障交货期、降低出差费用、减少库存成本、控制采购管理费用等，从而能够实现有效降低国际采购总成本。下面以天津精华石化FFS膜包装项目进行实证案例分析。第五章案例分析天津精华石化公司FFS膜包装项目5.1天津精华石化公司FFS膜包装项目概况天津精华石化有限公司隶属于中石化股份天津分公司，是具有独立法人资格的生产经营型企业，是一个集生产、加工、销售、服务于一体的大型综合经营实体，现有职工1200人，下属华鑫、天泰、福来士（福来士分公司是中石化股份天津分公司指定配套的塑料包装专业生产企业）、昌盛、群力、海伦、农贸七个成建制的分公司和一个佩克分公司，管理体制和运营方式为：一级法人，二级管理，以中石化股份天津分公司为依托，依法自主经营、独立核算、自负盈亏。作为天津精华石化有限公司下属福来士分公司（以下称：福来士分公司），是塑料包装袋的专业生产企业，经营范围包括各种规格的塑料扁丝、编织布、编织袋；主要用户包括中石化股份天津分公司聚酯部、烯烃部、芳烃部、炼油部；年综合生产能力为集装袋40万条、中缝袋2000万条、涤纶短丝包装袋100万套。5.1.1项目建设背景本项目是中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目的配套项目，中石化股份天津分公司100万吨乙烯炼化一体化项目是落实中央决策，加快滨海新区开发开放的重大龙头项目，是高水平建设国家级滨海化工区的标志性工程，也是中国乙烯工业发展历史上具有里程碑意义的一件大事。该工程的建设，对增强中石化股份公司整体竞争力和可持续发展能力，加快我国石化工业的发展将起到重要的支撑作用。中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目建成后，每年向天津市提供石化产品总量约300万吨，对天津的经济发展和产业结构的调整、盐化工和石油化工相结合，实现产业结构升级起到极大的促进作用，并对推动滨海新区建设，辐射拉动环渤海区域的经济协调增长等具有重要意义。本项目为满足中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目需要而进行筹建，为确保中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目顺利投产，必须提前配套建设固体产品包装项目。重包膜是节约资源,能源及环保的需要。21世纪是环保世纪，环境问题日趋重要，资源能源更趋紧张，构筑循环经济社会，走可持续发展道路已成为全球关注焦点和迫切任务，并成为各行各业发展及人类活动的准则。为适应新时代的要求，塑料包装材料除要求能满足市场对包装质量和数量等日益提高的要求外，其发展也必须节省资源，节约能源，用后易回收再利用。中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化配套工程固体产品包装项目的产品（重包装膜）添加新型原材料茂金属聚乙烯，茂金属聚乙烯能提高产品的热封强度、拉伸强度及抗冲击能力；能降低薄膜的厚度，降低原材料成本，节省资源。重包装膜使用国际最新型的三层吹膜设备生产，能耗比传统包装材料降低很多，顺应了目前国家大力提倡的节能环保的宗旨。重包装膜易于回收处理，回收后可自身重新使用，也可作为生产地膜、流延膜等的原料，满足环保要求，并且在包装、储存、运输、防潮和外观等方面具有优越的综合性能，是当今国际化工产品包装的潮流，必将成为大型石化企业固体产品的主要包装手段。为了适应现代物流运输和生产的需要，目前国外企业已经普遍开始采用此类包装形式。5.1.2项目建设优势1、环境优势天津精华石化有限公司地处中石化股份天津分公司界内，在信息、沟通、产品配送及售后服务方面占有非常便利的条件，可以满足用户“零库存”的要求，从原材料及成品运输费用及现场服务方面天津精华石化有限公司占有优势，从而降低运输成本，并可以成为中石化股份天津分公司的天然仓库，大大降低了中石化股份天津分公司的库存费用和搬运费用。有效地解决了运输距离的制约重包装膜材料生产企业的瓶颈。2、技术优势天津精华石化有限公司进入固体产品包装行业已有十几年的历史，亲身经历了包装生产从小产量到规模化、从劳动密集型到技术密集型的历史演变；已掌握了国内包装生产技术，形成了自己的独立的生产、经营、管理的一体化的生产模式，无论是引进建设世界一流的包装生产装置，还是在新产品的开发上，都锻炼和造就了一批高素质专业技术人员，为今后的发展创造了有利条件。天津精华石化有限公司多年来作为法人单位独立运作，在企业生产、经营、销售方面积累了很多宝贵经验，多数职工是从中石化股份天津分公司分流出来的，同母体生产厂有着天然的联系和深厚的感情，具有较强的服务意识和市场观念，对于建设本项目有着独特的优势。天津精华石化有限公司下属福来士分公司已有二十多年的包装袋生产历史，工艺技术成熟，培养了抽丝、圆织、复膜、制袋等一系列的操作人员及生产、销售、管理等系统的管理人员，具有一定的生产管理经验和较好的人文环境，无需进行大面积、长时间的员工培训，可以大大节约管理费用。3、质量优势天津精华石化有限公司于2002年通过了ISO9001质量管理体系认证，2006年取得了危险包装品定点生产企业和危险品包装材料生产许可证；在中石化股份天津分公司提出产品改型、局部提高技术要求时，反应最快，效果最好，成为中石化股份天津分公司的坚强后盾。多年来的合作证明，天津精华石化有限公司能够满足中石化股份天津分公司在产品质量、沟通、及时服务等方面的要求，得到了中石化股份天津分公司烯烃部、芳烃部、聚酯部的一致认可，具有较好的信誉。5.1.3建设规模及产品方案重包装膜生产线的建设规模6500吨/年（产品5880吨/年，17.64吨/天）,年操作时间按8000小时计。根据中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目的要求，固体产品均采用25kg/袋标准包装，重包装膜厚一般选为120200m，袋长约700950mm，袋宽约360420mm，折边宽度约为6090mm，筒膜周长约1100mm，袋重约130g150g，并在袋子的正反两面分别压花，以增加摩擦系数，防止在码垛和运输过程中滑落。产品方案一览表见表51。重包装膜生产所需要的主要原料为线性低密度聚乙烯（LLDPE）、低密度聚乙烯（LDPE）、高密度聚乙烯（HDPE）、茂金属聚乙烯（MLLDPE）。MLLDPE是新型的原材料，使用MLLDPE能降低薄膜的厚度，降低成本，提高产品的热封强度、拉伸强度及抗冲击能力。主要原料均为国内采购，生产原料进厂以后储存在原料仓库内。原料来源及用量见表52。5.1.4项目建设意义实行业务转移的重要战略措施。目前中石化股份天津分公司聚酯部化纤业务在逐渐萎缩，而天津精华石化有限公司大部分业务依托中石化股份天津分公司聚酯部。经过中石化股份天津分公司的重组，天津精华石化有限公司由原来的685人增加到1200人，其中有600多人通过为聚酯部提供劳务取得关联交易收入，经营风险很大，因此必须利用中石化股份天津分公司建设100万吨/年乙烯炼化一体化项目的机遇，向大乙烯市场延伸，调整产业结构，逐步减少对聚酯部的依赖，要充分依靠中石化股份天津分公司对改制企业的长期扶持政策，紧紧依托中石化股份天津分公司内部市场，立足于天津精华石化有限公司做包装项目的技术优势、人员优势及设备优势,巩固天津精华石化有限公司在中石化股份天津分公司包装材料基地的地位，提升企业的生存能力和竞争能力。重组改制后的天津精华石化有限公司生存与发展的需要。天津精华石化有限公司生产型实体企业少，多数属劳动密集型和劳务输出型。再加之由于历史原因造成的人工成本高的因素，企业没有形成一定的积累，重组改制后难以长期生存和发展。因此，迫切需要兴建具有发展前景的新项目。5.1.5项目范围、依托条件、实施计划1、项目范围本项目为中石化股份天津分公司100万吨/年乙烯炼化一体化项目配套，新建重包装膜生产线。建设规模为6500吨/年。工程量见主要单项工程量一览表53。设计分工（1）重包装膜及后处理生产采用的工艺与设备由供应商负责。（2）天津辰鑫石化工程设计有限公司负责重包膜生产线及后处理生产车间的土建