大连华运国际物流集团经营战略咨询案.doc

大连华运国际物流集团经营战略咨询案例东北财经大学企业经营与战略研究中心一、案例背景介绍4二、问题诊断4（一）咨询顾问的角色及诊断的思路4（二）宏观分析51世界经济增长放缓 但中国市场货源充足6（1）国际经济与贸易增长放缓6（2）国内经济与贸易增长回落6（3）中国正成为世界航运中心7（4）中国正成为世界制造中心82政府规制放松83国内货代市场需求潜力巨大，集装箱成为竞争焦点9（1）货代行业处于成长期9（2）华运集团处于转型期10（3）市场需求巨大，焦点集中104宏观分析结论12（1）行业有空间12（2）市场有机会12（三）海运货代市场目前竞争状况121行业内竞争混乱无序132潜在竞争者虎视眈眈13（1）低进入成本，高退出成本13（2）政府放松规制14（3）潜在对手虎视眈眈143替代品威胁日益上升14（1）高速空运的竞争14（2）铁路业务144客户力量强势145供应商具有话语主导权15（1）港口因素15（2）行业垄断156行业分析结论15（四）微观因素分析企业经营战略存在问题161赢利能力呈现下降趋势16（1）收入及利润下降17（2）收益下降的主要原因172赢利模式不清晰18（1）行业利润趋于摊薄18（2）片面追求价格，对服务关注不足19（3）低价将损害品牌的形象193战略重点不明确19（1）资源匮乏19（2）组织结构有待整合19（3）人力资源危机204资源整合的模式不清晰20（1）分支机构对集团服务输出评价较低21（2）总部对分支机构服务不足，控制不强21（3）片面追求分支机构的数量，整合程度不高22三、改善方案设计22（一）审时度势，重构盈利模式221模式重构，寻求全面价值22（1）价值发现23（2）价值匹配23（3）价值管理232分步实施，改进运营模式23（1）改进运营模式23（2）分步实施24（二）理清联系，明确战略重点241以整合为核心，夯实“战略三角形”25（1）加强一体化服务25（2）内部资源整合25（3）外部资源整合25（4）整合的次序252纲举目张，整合业务单元26（1）物流网功能演变27（2）订舱中心功能转变28（三）分步实施，优化整合路径291分阶段进行资源整合292发挥内部各项资源的配合作用303提升资源整合能力31（四）转换职能，总部分支共赢311重新定位，调整总部定位312共生共荣，总部分支携手32（1）打造区域管理和业务协调体系33（2）分支机构职能的演变33四、方案实施34（一）华运战略的控制与评价341战略的控制与评价342控制与评价的主要内容及步骤35（1）加强对实际效果的监测35（2）制定评价标准35（3）绩效监控与偏差评估。36（4）措施的调整36（5）实行激励机制36（二）后续咨询工作361后续咨询工作的范围362人员培训373战略实施的后续监督和调整374人力资源管理37大连华运国际物流集团经营战略咨询案例东北财经大学企业经营与战略研究中心一、案例背景介绍华运国际物流集团成立于1990年，创业之初，主要从事国际货运代理业务，以客户需求为导向，经营机制灵活，迅速在地方区域内形成了一定的业务优势。1995年起，公司为扩展业务开始在全国各地广泛设立分支机构，致力于为客户提供门到门的全程国际物流服务。本世纪初，公司把握电子商务发展的良机，率先设立物流门户网站，并加强物流信息化建设实行信息化管理，推动了企业的快速增长。随着企业知名度和美誉度的提高，众多中小货代企业加盟进入并进行连锁经营，而公司总部以参股或品牌授权方式对加入的分支机构进行经营管理。2004年，该企业启动网上货运中心，致力于为客户提供网上订舱服务。到目前为止，华运国际物流集团已经形成三大主要业务单元，即传统海运业务、网上货运中心及物流网。传统海运业务主要是以加盟的分支机构为依托，为客户提供全程国际物流服务；物流网脱胎于企业网站，主要为其他业务提供支持和服务，在聚集客户资源和行业资源方面起到了关键作用，目前已经成为行业门户网站，其战略价值和盈利性都有待进一步发掘；网上货运中心是该企业开发的新兴业务单元，是在信息技术支持下，面对市场竞争独辟蹊径的经营模式。经过15年的发展，至2005年公司在全球设有200多家分支机构，与中远、中海、意大利邮船等国内外大型船务公司形成长期密切合作，与美国、英国、法国、澳大利亚、日本、韩国、台湾等地区的300余家国际物流公司建立了代理关系，形成了覆盖全球的国际物流服务网络，已经成为国内规模最大的国际货代企业之一。二、问题诊断在我们咨询团队接触这个项目时，企业的内部组织已经意识到经营战略需要做进一步的改进，也组织了内部有关人员对这一问题进行了详细的研究和分析，并且，对该问题的诊断已经得出了一个初步结论。但由于上述结论来自于企业内部，其观察及研究问题的角度和思维方式会受到一定的限制，从而可能会降低了其结论的可信度。因此，企业迫切需要外部咨询顾问的介入。（一）咨询工作规划1.诊断性分析（1）设计访谈问卷、向管理层及主要业务骨干了解公司现行的：主要发展战略以及发展战略的制定方法主要业务流程、内部控制点、管理报告、财务报告及其风险管理方法了解公司的组织架构与人事制度（2）进行诊断性分析，识别有待进一步改善的主要方面及其必要性，并就指导以后阶段工作的总体方向取得公司管理层的认同。（3）了解员工对公司内部工作氛围及团队精神、公司内沟通有效性、员工培训、个人职业发展、员工主人翁感。（4）设计访谈问卷、向分支机构了解对公司现行经营战略的评价。（5）在对公司全面了解的基础上，对项目未来的工作方法、策略、工作量、工作时间和人员等方面进行具体的安排。2制定企业发展战略（1）确定战略规划的初步框架, 并指导华运项目小组及相关部门提供企业内部分析所需的数据与资料,并收集相关的市场信息，以进行战略制订过程中进行内外部分析、行业、市场竞争分析、竞争优劣势、机遇、挑战、风险分析等所需要的关键数据及资料。（2）细阅相关资料，根据数据及资料提供的信息，对公司现时的发展战略进行审阅并与管理层面谈初步的意见。（3）拟定公司愿景、目标及战略蓝图初稿，协助其将战略定位、企业理想及使命及规划战略的构想明晰化，并提出需要明确及深化的地方，及指导华运项目小组补充缺漏和和不足。（4）举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。（5）根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。（6）指导华运项目小组在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的考评反馈、总结及战略调整方法。3团队构成与组织分工图1 项目组织4时间安排图2 时间安排（二）咨询顾问的角色及诊断的思路企业对我们咨询团队提出的要求是，在没有受到任何来自于企业内部诊断结论影响的情况下，独立地完成经营战略的咨询诊断工作。因此，我们在本项目中诊断阶段的角色就是外部咨询顾问。图3 诊断分析思路具体而言，我们按照如下次序展开的：1 宏观分析我们采用PEST分析对货代行业进行宏观环境扫描， 但由于具体产业对不同因素变化反映有所不同，我们更关注这几个因素：经济、政治及行业市场（容量、发展阶段与华运所处的位置）。2 产业分析行业内的竞争优势如何体现是华运关注的焦点之一。我们采用五力分析及鱼刺图来描述货代产业的竞争情况及竞争优势。3 企业诊断在这一环节，我们综合运用了访谈、问卷以及实地调查等多种方式，对华运集团目前经营情况进行诊断。从诊断情况来看，华运目前主要问题表现在三个方面：盈利模式、战略重点以及资源整合。4 解决方案针对问题，我们提出模式重构、明晰重点及整合路径等解决方案。（三）宏观分析外部环境扫描经营战略的制定必须首先全面、客观地分析和掌握外部经济及政治因素，并依此为基础或出发点。具体分析如下：1世界经济增长放缓 但中国市场货源充足宏观经济尽管从全球来看，由于地缘政治方面的危险、居高不下的石油价格、贸易保护情绪上升及金融市场可能收缩等不确定因素，受到了很大影响，但经济仍处于增长的区间。（1）国际经济与贸易增长放缓表1 未来2年世界主要经济体经济增长速度预测2004年（%）2005年（%）2006年（%）全球经济5.14.34.3发达经济体3.32.52.7美国4.23.53.3欧元区2.01.21.8日本2.72.02.0俄罗斯7.25.55.3中国9.59.08.2数据来源：世界经济展望国际货币基金组织 2005.9.21（2）国内经济与贸易增长回落中国经济近几年来一直保持着高速的增长，目前已成为世界上第三大贸易国家。但是由于石油铁矿石等能源原材料的价格持续上升，加之人民币升值的压力不断加大，经济增长势头减慢。2005年前8个月的经济运行情况如下图所示：出口增长率达30，与历年相差不大，但进口增长率14.9要低于去年，而交通货运量的增长率10。总体来看，尽管增长有所回落，但中国经济仍处于快速增长的区间。图4 中国进出口总值月增长情况数据来源：国研网（3）中国正成为世界航运中心中国大陆拥有1430个港口，35108个生产泊位。2004年沿海主要港口进出港国际船舶数量约为35万艘次，集装箱吞吐量达到6168万标准箱，居世界第一位，成为世界港口大国。从表2可以看出，中国自1999年起海运集装箱份额已经超过世界总运量的1/5；而在表3所展示的世界排名前十的集装箱港口中，中国独占四席（包括港台），其中香港排名第一，上海港第三，深圳港第四，高雄港第六，特别是上海深圳两港口增长迅猛，均保持了将近30%的增值率。由此可见，中国已经成为世界航运中心。表2 世界集装箱运输情况（1999-2002）大 洲1999年2000年2001年2002年箱量所占比例箱量所占比例箱量所占比例箱量所占比例1.亚洲951155.31%1089855.31%1159857.19%1343159.71%其中：中国393722.89%464723.75%496624.49%599326.64%东南亚279816.27%311615.93%320515.80%363216.14%中东近东10316.00%11395.82%13786.80%15196.75%2.欧洲357220.77%391320.00%407220.08%444019.74%3.美洲324718.88%367918.80%373918.44%399817.77%4.大洋洲2681.56%2941.50%2921.44%3121.39%5.非洲2011.170%2621.34%2941.45%3141.40%总 计17196100.0%19566100.0%20279100.0%22494100.00%数据来源：中国港口表3 世界集装箱港口排名（2003-2004）世界排名港口名称国家地区贸易区域2004吞吐量（TEU）2003吞吐量（TEU）增长率（）1香港中国香港东亚21932000204490007.32新加坡新加坡东南亚206000001810000013.83上海中国东亚145572001128300029.04深圳中国东亚136500001061490028.65釜山韩国东北亚114300001040780910.46高雄中国台湾东亚971000088400009.87鹿特丹荷兰北欧8300000710677916.88洛杉矶美国北美西岸732144071789402.09汉堡德国北欧7003479613800014.110迪拜阿联酋中东6428883515195824.8数据来源：中国港口（4）中国正成为世界制造中心国内的巨大市场以及特有的比较成本优势使世界的加工中心正向中国转移，导致原材料、商品和零部件大量涌入中国，消费品大量流入美国和欧洲市场。这样中国就会成为世界物流集散中心。表4 中国工业品及原材料进出口情况（1980-2004） 单位：亿美元年份出口总额矿物燃料、润滑油及有关原料工 业制成品占比进口总额矿物燃料、润滑油及有关原料工 业制成品占比1980181.1942.890.0573.32%200.172.03130.5866.25%1985273.571.32135.2275.52%422.521.72369.6387.89%1989525.3843.21374.679.53%591.416.5473.8682.92%1990620.9152.37462.0582.85%533.4512.72434.9283.91%1991719.147.54556.9884.07%637.9121.13529.5786.33%1992849.446.93679.3685.51%805.8535.7673.387.98%1993917.4441.09750.7886.31%1039.5958.19897.4991.93%19941210.0640.691012.9887.08%1156.1440.35991.2889.23%19951487.853.321272.9589.14%1320.8451.271076.6785.40%19961510.4859.311291.2389.41%1388.3368.771133.9286.63%19971827.9269.871588.3990.72%1423.7103.061137.587.14%19981837.0951.751632.291.66%1402.3767.761172.8888.47%19991949.3146.591749.992.16%1656.9989.121388.5389.18%20002492.0378.552237.4392.94%2250.94206.371783.5588.40%20012660.9884.052397.693.26%2435.53174.661978.188.39%20023255.9684.352970.5693.83%2951.7192.852458.9989.84%20034382.28111.144034.1694.59%4127.6291.893399.9689.44%20045933.26144.85527.7795.61%5612.29479.934439.6287.66%数据来源：中国统计年鉴2005综上所述，我们认为：国际经济与贸易增长尽管放缓脚步，但是仍将在一段时期内推动行业发展；中国经济的崛起，直接促使中国市场货源的快速增长；世界航运中心及世界制造中心的地位形成，推动了中国产品及生产要素在世界范围的流动。2政府规制放松 在本行业中，行政壁垒是最重要的进入障碍。政策因素变动可能带来的机会与威胁如下表所示。表5 政策因素变动对行业的影响政策机会威胁WTO扩大货代服务市场的规模和容量中国货代行业将进入一个放开经营、公平竞争的时代。 竞争对手处于产业成熟期，资金管理诸多因素占优国内政策法律法规的日益完善 物流发展的促进政策 振兴城市经济政策 航运中心推进政策行政主管条块化 市场利益部门化 部门利益法规化3国内货代市场需求潜力巨大，集装箱成为竞争焦点（1）货代行业处于成长期我们可以通过如何进入、退出、市场结构、技术进步、产业从出现到成熟过程中技术变迁等因素来考察我国国际货运代理产业的生命周期，具体如下表所示表6 产业生命周期进入进入壁垒较低供给不断增加（每天都有新的货代诞生，平均每月增加 100 家）市场结构激烈的市场竞争（没有一家公司可以影响市场）较低的盈利水平（行业内企业平均利润不足，甚至一些企业的利润仅）较高的增长速度（增长率近几年保持在30%以上）市场结构处于深刻变化之中，市场秩序有待规范调整、整合成为主旋律国际巨头来势迅猛技术主流企业普遍处于跟踪和采用国际较先进的技术成果，处于吸收技术阶段缺乏国际水平的、独立研发体系，创新能力不足虽然意识到信息技术的重要，但应用仍处于落后水平产品没有统一的行业标准，从价格到服务形式与服务内容都存在很大的争议缺乏清晰的市场定位，产品有待进一步细分产品差异化程度低未得到世界市场的认同，尚处于低价竞争阶段，服务多以国内为主退出短期退出容易，长期退出成本高目前没有行业内知名企业退出注：表中数据来源于中国物流信息网及义乌物流网根据上表所列的市场种种表现，说明我国的海运货代市场目前正处于成长期。（2）发达国家物流产业发展特点及阶段目前整个行业的技术趋势如图所示图5 物流业发展技术趋势发达国家物流企业发展阶段各个阶段如下图所示。图6 物流企业发展阶段据此我们认为根据公司的现状，本企业处于转型期，即第二阶段末期，正在为进入第三阶段做准备。处于一个向成熟期转化的产业，本企业又处于转型，未来何去何从，对华运至关重要。（3）市场需求巨大，焦点集中中国独特的经济形态给了货代和物流市场独特的投资机会。到2020年，中国的国内生产总值将比2000年要翻两番，预计要达到四万亿美元。中国的外贸进出口总额也将翻两番，预计能够达到两万亿美元。由于运输成本低，90%的国际贸易采用海运方式，贸易额的增长带动了国际航运量的不断上升。因此，中国货代和物流市场的巨大潜力不言而喻。海运结构具体分析如下：干散货运输持续上升，但受经济波动影响。从2002年开始，干散货整体运量呈现加速上升势头。近10年我国大宗干散货海运量年均增长率为17%，大大高于国际市场水平，而世界干散货航运市场70%的增量来自于中国。但是经济波动对于大宗基础原材料需求影响很大，如铁矿石、煤炭等。石油运输需求将保持较高速度增长，“国油国运”难有施展空间。我国近几年石油需求大幅上升，2004年已经成为世界第二大石油消费国和进口国。2003年我国进口原油9112万吨，占全球原油贸易量的5.4%，2004年进口原油1.22亿吨，首次突破了1亿吨大关。据专家计算，全球经济每增长1%，将每天需要40万桶石油的支持。而作为石油运输的主要方式，水路运输完成了92%的油品贸易。未来几年我国对于石油的需求将保持较高速度增长，对于国际石油海运将起到越来越大的影响。目前我国政府计划“国油国运”，未来进口原油运输市场中国内承运部分将呈现中海、中远和招商局三分天下的局面，其它企业难有施展空间。集装箱运输成为竞争焦点。2003年我国国际集装箱贸易总量为7900万TEU，同比增长8.2%，2004年增长幅度上升到11%，为8770万TEU。目前我国集装箱海运量占世界总量的20%左右，在太平洋东行航线和亚欧西行航线上更是占有60%以上的运量。图7 我国历年集装箱海运量情况图8 GDP、进出口及集装箱关联情况海运货代竞争主要集中在集装箱货源。一方面，从海运商品结构来看，原油矿石等原材料一般要求货代和托运人结成紧密的联盟关系，而且受国际政治的影响比较大，而干散货则由于市场比较分散，需求不稳定且随国际经济贸易波动比较剧烈，只有集装箱表现稳定，成为海运中的相对独立的业务；另一方面集装箱运输已经实现高度标准化，托运人与海运代理多以CYCY条款成交，标准的交易条款降低了海运货代的操作难度。4宏观分析结论企业所处的外部环境在不断变化，机会、威胁因素也在不断转化，抓住机会，规避和消除风险是我们制定经营战略的基本思想。通过宏观分析，我们认为，可以做出如下判断：（1）行业有空间行业容量大国家政策有利于介入国内企业处于起步发展阶段（2）市场有机会集中于海运集装箱业务拓展利润来源，提供增值性服务，信息化可能成为新的利润源（四）海运货代市场目前竞争状况一个产业竞争状态取决于其内在的结构因素: 进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争，如图所示。图9 海运市场的波特模型分析1行业内竞争混乱无序中国大部分货代企业只有十来年的历史，在人员管理、市场营销管理、信息化管理以及网络化管理方面，亟待提高竞争能力。市场秩序混乱，倒手甩货现象屡见不鲜，竞争主体集中体现为“企业小、市场乱、竞争力弱、盈利能力差”，竞争手段单一，以单纯的价格战为主。 区域性强，网络布点落后。只有5%强的企业在国外设有分支机构；在国内网络的建设上，不足3%的企业设有5家以上分公司，1/5的企业设有5家以上的办事处。信息系统落后。不到1/3的国际货代企业开发了物流业务所需要的信息系统。直接客户获取能力较差。许多内资国际货代企业，一半以上的客户不是直接货主，有些企业甚至完全依赖挂靠的二代货源。规模小，抗风险能力差。注册资金超过5000万元的只占8%，近40%的企业注册资金小于500万元。由于货代企业有较高的流动资金需求，许多小货代企业的运营风险很高，且融资能力差。内部管理水平不高。在质量管理上，六成以上的企业没有通过ISO系列认证，资产管理水平也较低，平均应收账款回收天数接近60天。增值服务少。绝大部分企业订舱、报关、退税、短途运输等还是依托政府资源和现场操作经验的传统货代服务，缺乏提供差异化服务的意识和有效措施。2003年货代排名（单位：亿元） 2004年货代排名（单位：亿元）图10 国内货代企业排名情况（2003-2004）从货代排名来看，我们可以发现以下特点：行业集中度低。以2003年为例，进出口贸易总额为70483.5亿元人民币，因此国际海运市场总额约为70483.521%(物流平均费用)90%(海运比例)=13321亿元。而行业中前四名比例仅仅为4.4%。船公司背景企业排名靠前。如中海、中远、东方国际等公司。2潜在竞争者虎视眈眈（1）低进入成本，高退出成本海运货代由于资产专用性差，进入成本自然很低，这吸引了很多企业从事海运货代业务。但是海运货代要发展壮大，就有必要投资集装箱车队、场站等专用设备，这时海运货代的资本提升、退出成本急剧增加。低进入成本，高退出成本，这决定了海运货代市场实际上是一个竞争激烈的行业。（2）政府放松规制商务部取消货代资格审批后，新进入者可轻易获得二代的经营资格，进入二级货代市场。（3）潜在对手虎视眈眈随着市场的逐步放开，将会增加几支潜在力量同目前的货代企业展开竞争：船公司、港口、国外海运货代驻华办事处等。3替代品威胁日益上升（1）高速空运的竞争美国华尔街的分析人士指出，从2000年开始，国际空运货物价值占贸易额的比重不断上升，至2007年将上升到35以上。在我国，货量庞大的IT类产品、时装等已将空运定为首选运输方式，而不是将空运作为应急方式。同时，海运舱位紧张，导致部分货物为赶交期改走空运。（2）铁路业务在国际货物运输中，铁路运输是一种仅次于海洋运输的主要运输方式。铁路运输有许多优点，一般不受气候条件的影响，可保障全年的正常运输，而且运量较大，速度较快，有高度的连续性运转的可能，受风险影响较小。办理铁路货物运输手续比海洋运输简单，而且收获人和发货人可以在就近的始发站和目的站办理托运和提货手续。我国与朝鲜、蒙古、越南、原苏联的进出口货物，绝大部分仍然是通过铁路运输来完成的；我国与西欧、北欧和中东地区一些国家也通过国际铁路联运来进行进出口货物的运输。4客户力量强势托运人讨价还价能力较强，一直处于强势地位。具体表现为：客户需求复杂化、多样化。除了传统的订舱、报关等，对门到门、货物查询等增值服务，对报关的速度、订舱的稳定性、货物的破损率等服务质量上都有了更高的要求。客户行业竞争加剧，价格敏感度提高。我国进出口货物主要是服装、纺织品等附加价值较低的产品，这些行业自身的竞争加剧会影响货代的赢利水平；目前货代业务以出口为主，国际市场的波动以及贸易壁垒太高又会增加客户对成本控制的要求。国内端控制的货源少。由于货代的主动权有限，目前进出口业务中，只有1/3弱的货源由国内端掌握。出口时，外方多指定其全球合作伙伴作为代理；进口时，中方为避免承担风险，也常常放弃贸易控制权。大客户的压力。大客户在谈判中的强势地位，使货代面临提供更低价格和更好服务的压力。有些大客户为了加强进出口环节的控制，成立自己的报关、运输部门，削弱了货代的作用。随着货代资格审批的取消，海运货代的增多，运费、班期、服务、营销等信息的透明，托运人选择海运货代的范围和余地越加宽泛和自由。托运人对货代服务的价格敏感性较高，这又增加了托运人同海运货代讨价还价的能力。托运人可以采用公开招标、联合采购及向后一体化（如货代排名一直名列前茅的五矿国际货运）等策略来挑战货代及船公司。5供应商具有话语主导权尽管国际海运市场是放开的，但是下列因素决定了船公司具有话语主导权：（1）港口因素从港口来看，集装箱码头只能建在符合一定水深、航道、地质等条件的岸边，这是其自然条件；随着船舶大型化的趋势，码头设施和装卸设备均呈现大型化、专业化，这是其技术特点。由以上两个特点决定，集装箱码头在任何地区都是有限的、少量的。而现代海运中许多船公司都参与了港口的建设，这样包括船公司自身建设，投入巨大，进入门槛很高。（2）行业垄断国际海运市场中船运业是唯一没有按照自由市场机制运作的行业，船运公司通过联盟来设定运费，而且不受反垄断条例的管制。一般情况下，船运费用一般不是取决于市场竞争，而是在成本和效用的基础上，由双方谈判的力量所决定。这是因为船公司为了保证一定的承载量，必须依靠货代以达到迅速集聚货物，而且船期约价一直处于波动中，即使是已经约好的价格在最终执行后也可能发生变化。6行业分析结论通过行业分析，我们认为：前10大企业占市场份额低，行业集中度低，存在整合机会；排名前十位的企业的品牌影响弱，变现能力不足，存在品牌扩张的空间；低价格无益于行业发展，提供增值性服务才能赢得顾客；加强客户和供应商的联系，提高整合能力，加大整合力度。而货代行业竞争优势则如下图所示：图11 货代行业竞争优势（五）微观因素分析企业经营战略存在问题1赢利能力呈现下降趋势华运目前的具体利润来源如下图所示：图12 华运集团盈利来源（1）业务分析公司目前业务集中于集装箱，这主要是由于集装箱业务在海运中已相对独立，而且操作规范，涉及的法律经济等风险较小。这与公司的连锁加盟扩张是相一致的容易标准化，形成模式化。由下图可以看出，华运公司业务可以分成三类，即分支机构、同行及直接客户。考察过去两年业务情况，发现如下特点：分支业务迅速增长。分支业务由2003年的利润贡献6%上升到16%，这与公司过去的连锁加盟扩张地网的表现是一致的。同行业务贡献率降低。同行间业务往来由2003年的36%下降到2004年的29%，这主要是由于部分同行在过去的1年中转化为分支所致。直接客户业务比重下降。在过去两年内，直接客户贡献了55%以上的利润，是公司目前利润来源的支柱。但直接客户利润贡献程度开始下降，这主要是公司近期集中于资源整合，而忽视了对直接客户的维护。图13 华运公司各类业务利润比重情况（2003-2004）就目前华运业务情况，华运业务一直停留在低绩效区域，主要原因是各个船公司都有自己的类似庄家的代理商，他们控制着整个市场上该船公司的约价，而目前的华运在与这些庄家相比价格不具备优势，只能靠自己内部成本控制或者补贴以吸引更多的客户，从而是整体绩效下滑。图14 华运业务绩效情况（2）收入及利润下降图15 华运集团营业收入构成通过对2001年-2005年7月的营业收入及营业利润的分析可以看出，2001年至2004年，营业收入逐年上升，营业利润也保持着同步增长的势头。而2005年前7个月的情况却不容乐观，营业利润与2004年相比下降了87%。虽然这只是7个月的统计数据，还不能反映2005年全年的经营情况，但已经出现了赢利下降的苗头。图16 华运集团主营业务利润（2）财务的五性分析五性分析是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。五性包括安全性、收益性、成长性、流动性和生产性。通过五性分析，就能对企业财务状况作出客观的评价。本次分析由于未获得华运的客户及整个行业的财务比率，故只作了动态分析，分析采用的数据为2003、2004以及2005年7月华运的财务指标。结果表明，除了企业的安全性指标变化不大以外，其余四项收益性指标、流动性指标、成长性指标及生产性指标均呈下降趋势。表7 五性分析指标（3）收入下降的主要原因其原因主要有以下两点：资源整合使收入的结构发生了变化：企业前几年收入的主要来源是自营业务，但在资源整合过程中，收入的结构发生了变化，由单一的自营业务逐步转变为多元化的业务整合收入、对外投资的长期投资收益、品牌使用费及其他增值服务收入，从而使自营业务收入大幅度下降。从2001年-2005年7月，自营业务所占比重分别为100%，100%，84%，76%，42%，而且随着资源整合步伐的加快，还有进一步下降的趋势，到2006年，自营业务将完全被多元化业务所取代。相应的替代业务没有迅速成长起来：投资收益和品牌使用费收入由2003年至今处于稳定增长阶段，但由于所占份额较少，故还无法起到扭转大势的作用。而GBC（集中采购中心）业务作为资源整合后的主要赢利模式却没有发挥其应有的作用，其收入所占的比重2004年仅为4%，2005年前7个月仅为16%。因此，如何提高GBC的获利能力将是改善企业赢利模式的重要环节。2赢利模式不清晰华运集团的盈利模式可以概括为“低价格吸引更多的箱量，更多的箱量增强对船公司和约价格的谈判力量，争取到更低的和约价格，导致对外服务价格更低，从而争取到更多的箱量”，如此循环往复，如下图所示：图17 华运集团的盈利模式 这种盈利模式借鉴了携程及沃尔玛的模式，主要核心是“集中采购，天天低价”。依靠这种盈利模式，集团为前期迅速扩张奠定了良好的基础。但这种模式同时也限制了集团进一步上升的空间。这是因为：（1）行业利润趋于摊薄物流业是一个服务行业，目前中国的物流总费用相当于GDP(现价)的21.3%，而美国等发达国家物流成本约占GDP的10%，这样的差距既表明了我们物流企业目前大有可为，同时也说明物流成本的下降是物流行业的发展趋势：我国物流行业的暴利局面将被打破，利润将越来越薄。在这种趋势下，单纯的价格战只能害人害已，差异化的服务才是企业生存的基础。（2）片面追求价格，对服务关注不足我们认为在物流行业中，对顾客更有价值的是服务的质量。然而对服务质量的管理同对产品的管理是截然不同的，这是因为服务具有无形特点和个性化特点，而且服务的完成需要顾客与服务人员互动进行。就海运提供的各项服务，其包括的内容也是千差万别。价格与服务是相关的，客户在购买物流服务的时候当然要对此做出选择，不同的价格对应不同的服务。如果华运集团片面追求价格，而忽视了服务质量的提高，将会失去更多的市场占有率。在我们做的简单问卷调查中， 在对外部问卷题分支机构是否有应对大客户需要无法满足的情况的回答来看，业务经营中分支机构有大量的大客户需要无法满足（13家认为如此）。海运物流的特点是大客户是企业利润的主要来源，是企业经营的重点，加入锦程集团的各个分支机构看中的就是加入后总部的资源优势和总部对其业务的支持，看中的是总部在大客户需要满足方面对其的支援。可是事实上，一方面分支机构十分需要支撑，另一方面总部未有提供，这样的结果就是几乎所有的分支机构都对总部的服务非常的不满意（13家分支机构的满意程度评价低于60分）。分支机构是否有应对大客户需要无法满足的情况21409没有有，很少有，一般有，较多有，很多图18（3）低价将损害品牌的形象服务企业的重要资产之一就是品牌形象，一味低价不但损害了品牌形象，还会为企业在合作伙伴的选择、进入高端市场以及企业的长远发展带来不利的影响。物流作为特殊的商品，其竞争力在于“商品质量”，即服务技术水平。因此我们认为华运集团眼光的不应该仅仅局限于价格箱量的循环，而在于更长远的增值服务方面：即充分利用了现代IT技术和网络运营的新观念，进行连锁加盟，提供标准化的服务体系。3战略重点不明确华运物流集团目前已经形成了“以连锁经营为手段的网络布局，以业务整合为核心的集中采购，以全信息管理为基础的电子商务”的创新发展模式。作为创新发展模式的基础，网络布局、集中采购、电子商务三者齐头并进，在短时期内对资源需求不高，企业尚可从业务增长中获益。但由于战略重点不明确，在企业发展到一定规模以后，三种模式之间的内在冲突逐步显现，主要表现：（1）可利用资源匮乏华运目前不具备足够的资源来支撑各个分立的业务部门成长，就如同在一叶扁舟上捕鱼，显然我们更需要同舟共济，向一个方向努力。而战略同时推进，则各有各的利益，形成心搏二兔，目标各异，力量分散了。（2）组织结构设置不合理由于可利用资源不足，因此各业务单元争抢内部资源与客户，部门组织壁垒森严。比如海外业务中心开发了海外指定货，必然交给GBC及传统海运业务来处理，那么他们的服务效果必然影响海外代理对华运的评价以及海外业务中心的绩效考核，这样将陷身于部门的争论扯皮之中而不能自拔。（3）人力资源危机人力资源部门天天招人，仍四处告急。部长自言每日面试平均超过10人次，难以分身，无暇他顾。（4）资金、技术存在差距同时，鉴于华运物流集团现状，与物流行业内巨头相比（如中外运）在资金、技术等方面还具有相当的差距，不可能长时间的同时培育三项业务单元。因此，在目前阶段针对三个创新发展模式，仍然有一个发展先后和发展重点的问题。图19 战略重点不明晰4资源整合的模式不清晰物流行业的发展整合是关键，谁能更有效率的整合资源谁就能够掌控更多的主动权。在华运物流集团的连锁经营模式为华运提供了一条资源整合的有效路径。但是这种模式在实际运作中并没有获得满意的效果，反而使得总部与分支机构之间关系紧张，具体如下图所示。图20 总部与分支机构困境从分支机构来看，各个分支机构满意度低，对华运贡献率也低。具体表现在：（1）分支机构对集团服务输出评价较低在问卷调查中，由于一些配套的服务手段欠缺，导致分支机构对集团服务输出方面评价较低。图21 分支机构认为华运集团发展劣势排序情况统计由上图分析可以发现，分支机构认为华运集团的首要劣势为业务整合力度不够（11家将其列为集团的第一劣势所在），另外就是集团对分支机构的支援力度不够（4家将其列为集团的第一劣势所在）。总体评价，集团的劣势主要体现在业务整合力度不够（13家认为如此）、组织管理体系不协调（10家认为如此）和集团对分支机构的支援力度不够（9家认为如此）。同时，该题目反映出的情况在调查问卷后面的开放性问题中也有集中体现，分别有4家公司认为总部需要在业务方面对分支机构提供支持；有9家公司提到在业务整合方面需要总部的服务输出；在对总部未来发展的建议中，几乎所有分支机构都直接提到自己关于业务整合的意见或建议。可见，对于分支机构问卷中所涉及的所有开放性问题来说，业务整合是贯穿于始终的，是每个分支机构都直接或间接提到的重点内容。（2）总部对分支机构服务不足，控制不强华运的网络越铺越大，加入华运的分支机构越来越多，但是华运物流集团总部对分支机构的服务能力不足。目前，总部对分支机构提供的最直接的服务是为分支机构输出华运CIS系统，而在更为实际的约价、管理输出、客户开发、货源、海外支持等方面提供的服务十分有限。问卷调查表明，分支机构最为倾向的协作模式为战略协同和职能管理（各有5家将其排在协作模式的第一位），接着倾向于品牌共享（10家将其排在协作模式的第二位）。分支机构的这种倾向可以为总部战略的制订提供一些信息，只有考虑到分支机构的需求才能制定措施来调动分支机构的协作积极性，这样才能有力于双方的共同发展。图22在整合过程中，由于坚持不控股的原则，华运物流实际上对分支机构的控制能力十分有限，各个分支虽然已经进入华运物流集团系列，但是并不是时时与集团总部保持步调一致，各自为战的现象依然存在。（3）片面追求分支机构的数量，整合程度不高华运物流集团的网络布局的规模在不断扩张，而且扩张的速度在不断的加快，分支的数量越来越多。但是总部仅仅依靠战略愿景引领加盟的分支机构，并没有形成管理输出和技术扶助等多要素的锁定，使得分支在日常运作中更为自由随意，整合程度不高。结果就是扩张只是数量上的不断增长，分支机构的业务贡献十分有限，企业间的协同效应没有发挥出来。三、改善方案设计（一）审时度势，重构盈利模式企业的盈利模式，没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。1模式重构，寻求全面价值图23 华运的盈利新模式如上图所示，我们认为华运的盈利新模式包括以下几方面内容：（1）价值发现我们认为，华运的盈利来源在于整合天网地网，提高网络效能。所谓天网是指构建于信息平台上的物流信息网络，或者说是虚拟网络；所谓地网是指华运物流所吸引的分支机构构成的服务网络，或者说是实体网络。虚拟网络需要实体网络的支持，才能从虚变实，为华运物流带来实实在在的收益，而实体网络只有在虚拟网络的帮助下，才能提高效率，降低成本，获得跨越式的发展。由于目前我们已经拥有了行业内排名第一的网络资源，而实体业务也在业内名列前茅。所欠缺的就是不同业务之间的协调互动。一旦由天网和地网之间相互作用促进，那么它们所带来的品牌效应、服务管理效率的提高等都是其他公司短时间内难以模仿的。可以这样期望，未来华运的利润来源就是虚拟网络与实体网络两个方面。（2）价值匹配目前华运的各个业务单元，传统海运业务、GBC订舱、海外业务中心及物流网，实际都是一个业务流程的不同环节，它们有共同的顾客群及潜在客户：GBC负责订舱，传统海运业务跟进服务，海外业务中心则开发海外指定货以增加服务的范围，提供增值。所有这些活动将在物流网的依托下进行：物流网不仅提高了华运的品牌和公众知名度，更是我们用来打破货代行业信息屏障的利器，是大幅提升服务效率和效果的可行性手段，未来也是我们的主要利润来源。同时，华运的未来盈利模式将随着发展阶段的不同而有所侧重，目前可以是传统海运，以后可以是订舱，未来可以以海外业务为主。（3）价值管理对华运而言，最重要的是如何把这种创造性的基于互联网的货代方式传播出去，从而实现更多的客户依赖物流网进行业务，形成消费方式成瘾，从而占据市场的垄断地位。一旦时机成熟，就可以转为特殊服务和增值服务，从而获得更好的回报。与此同时，我们的客户也获得实实在在的价值。对直接客户而言，一方面华运提供了标准化、便捷的服务，这种服务不但高效、质量稳定，并且最重要的是改变了货代行业信息不对称的情况，使得客户可以轻松自如的进行“货比三家”；另一方面华运则提供了一个“种类全、反应快、价格低”的交易平台，在这个平台中，直接客户可以像在沃尔玛一样挑挑拣拣，选择最适合自己的货运产品。而对分支机构和同行而言，华运提供了如下价值：服务。 如前面所分析的，我国目前的货代企业区域性明显，整体实力不强，一般仅仅局限于某一港口，这样难以满足客户对物流服务的整体性要求。而加盟华运后，依靠华运的数百家分支可以有效的进行报关、报验、仓储等全程性服务。信息支撑。信息对于货代企业而言是生死攸关的，而信息管