基于绩效的企业培训体系

公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？ 培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？ 搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？ 关于培训，我被频繁问到的问题 技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？ 基于绩效的培训体系与年度规划 你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会 张晓彤 07年 10月 培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 1 2 3 4 5 6 关于培训的一些“杂谈” 引子：绩效考核分数低 扣钱还是培训？ 年度培训规划的实务操作 我们将涉及 正确地做事 培训效果评估与效果跟踪体系 7 员工职业生涯规划体系 8 培训的使命 人力资源管理专家 O. 对新员工的引导 改善员工绩效 提升员工价值 开发高层管理者的领导技能 效考评：德能勤绩？ 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 绩效考核分数低 扣钱还是培训？ 人力资源 人力资源管理 人力资源发展 培训与发展：重要到什么程度了 整体包含如下内容： 力资源管理 （ 招聘与选材 人力资源电子化管理 C&B 薪酬与福利 工关系管理 效管理 整体包含如下内容： 力资源发展 （ 工职业发展 工培训 织发展 工教育 工发展 这样的场景熟悉吗 达命令：请人力资源部门制定一套 完整的培训体系和相关制度，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得 字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解 接下来 毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加 于是 为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！ 员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！ 冤枉啊！ 整合企业内培训需求 ，贯彻培训循环 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施 岗训练 人力资源部的工作 部门经理的工作 经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 一个完整的培训体系包含如下内容 1. 培训需求调查体系 2. 培训预算控制体系 3. 内训师队伍建设体系 4. 培训课程设计、开发与管理体系 5. 培训资格审查与报名体系（略） 6. 培训行政支持体系（略） 7. 培训效果评估与效果跟踪体系 8. 员工职业生涯规划体系 9. 组织发展体系（略） 培训需求 调查体系 培训需求分析体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 直接面谈 问卷调查 绩效考评 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 ， 分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目 的 考察组织长期目标 、 短期目标 、 经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 具 体 方 法 举 例 战略 工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析 人员分析 决定 谁应该接受培训和他们需要 什么 培训 通过业绩评估 ， 分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 张杰 培训预算 控制体系 培训预算控制体系： 传统预算法 ：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是 上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法： 先由美国德州仪器公司的 彼得 菲尔 于 1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用 定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即 以零为基础 ，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用 新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者 /督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 后备人员薪水 /管理的工资 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动 内训师队伍 建设体系 内部培训师培养 确定资格标准 旁听学习 参与讲课 试讲认证 资格证书 培训课程 设计、开发 与管理体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、 师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。 培训资格审查 与报名体系（略） 培训行政 支持体系（略） 张晓彤邮件： 心理学的故事 改变心理学的 44项研究 管理百年 中人网 “知识库”“工具” 中国总经理网 中国管理传播网 007管理新挑战 1. 如何管理员工博客 2. 海外工会 3. 跨国并购中的弱势文化 4. 员工健康计划 5. 人力资源外包 6. 驻外经理人 7. 80后成为公司的主力军 8. 如何应对白领罢工 9. 企业停止奔跑之后员工士气的低落 10.“洋专才”的聘与用 张杰 斯图尔特 克雷纳（英） ( 培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 1 2 3 4 5 6 关于培训的一些“杂谈” 引子：绩效考核分数低 扣钱还是培训？ 年度培训规划的实务操作 我们将涉及 正确地做事 培训效果评估与效果跟踪体系 7 员工职业生涯规划体系 8 培训效果评估 与转化体系 培训评估的方法 团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法 电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法 唐纳 克帕屈格 （ . 四阶层评估模型（ 1959年） of 培训结果的评估分为 4个层次 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 第 5层 被 培训效果评估第一级：反应 估学员对课程及课程实施的计划的反应 收集资料： 1，问卷； 2，课程结束后面谈 /电话； 3，选定的小组； 4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后； 2，每天结束后 3，每个课程结束后； 4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程 培训效果评估二级：学习 估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试； 2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试； 2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能； 2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估三级：行为 定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷； 2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习； 2，费用 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估四级：结果 训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率 。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率 。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约 。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度 。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高 。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 培训评估的方法 团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法 电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法 起止时间 内 容 跟 进 9月 28日 0月 7日 初选并确定改善课题 对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题 9月 28日 30日 收齐参训职员需改善的课题 10月 8日 15日 拟定出改善课题 ,南航统计 培训公司题目考察；与陈总沟通 培训公司 / ,确定每人改善主题 10月 15制定个人改善计划 以 培训班学员 公司管理层 10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核 某航空公司下属电子商务公司 看个小案例： 6 10月 25日 起 改善行动启动会议 启动会议 (第一次全体会议 ) 根据时间安排， 培训公司可酌情参加部分会议 小组会（选组长） 7 每三周一次小结 交流总结会议 组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议） 8 总结大会 完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会 培训后学员改善活动小组及交流 增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的 评估后 什么 ？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后 3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成 3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后 2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。 员工职业生涯 规划体系 实型 究型 统型 术型 取型 交型 兰德职业性向测验 ！ 人才梯队计划 10部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： 经理，总监及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 无机会替换可考虑挂副职锻炼） 一个完整的培训体系包含如下内容 1. 培训需求调查体系 2. 培训预算控制体系 3. 内训师队伍建设体系 4. 培训课程设计、开发与管理体系 5. 培训资格审查与报名体系（略） 6. 培训行政支持体系（略） 7. 培训效果评估与效果跟踪体系 8. 员工职业生涯规划体系 9. 组织发展体系（略） 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 培训经验分享 “ 入模子 ” 新员工培训 入模子” 新员工培训 新员工入职计划 新员工教室 (入职培训应覆盖的话题 组织方面 员工福利方面 介绍给别人及参观 工作职责 中层管理者 成为合格的员工教练 教练 ” 0点！上不封顶！ 各层经理是员工最好的培训教练 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识