人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析,案例1,A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到15左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l4。,公司现任王总经理是在2004年到任的。时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法A资格，市公司成为法，凡经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。,2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。,在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制垒系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。,虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自己所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个祥、干多干少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。,在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。,A公司的薪酬体系由岗位工资、绩效工资组成。岗位工资主要受到职务级别、工作年限、学历水平的影响，而与岗位的重要性、岗位的市场价值关联不大；而由于没有绩效考核，绩效工资的发放基本上趋于静态化，只要职务级别、学历已定，绩效工资基本上是一样的，工资与业绩不挂钩，干好干坏，干多干少一样，存在明显的大锅饭现象。,在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外。还招用了大量不同身份、不同等级的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30、18和52。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。 面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望你能帮助解决问题。,问 题：,A公司人力资源管理存在哪些问题?A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性?绩效管理体系设计的原则有哪些？绩效考核方案设计的要点有哪些？A公司应如何解决薪酬管理体系存在的问题？,问题1： A公司人力资源管理工作存在哪些问题?,公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。人力资源开发中心没有发挥应有的作用。公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。,问题2： A公司应如何改进绩效考核制度，更好发挥员工积极性?,提高员工对绩效考核工作的认识。进行职务分析和岗位价值评估。在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。做好绩效评价与反馈工作。转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。,问题3：绩效管理体系设计的原则有哪些？,绩效管理体系，是浮动薪酬发放的依据，如果缺乏有效的绩效评价系统，激励系统将大大失效。绩效管理体系设计遵循如下原则：驱动价值创造的原则：建立价值创造为核心的企业理念，通过绩效管理，提升员工、部门、公司业绩，为股东创造更大的价值透明性原则：一、透明的绩效指标体系，包括清晰的业绩指标与挑战性目标；二、透明的绩效管理程序，包括坦率的、公平的业绩审核、沟通与反馈。系统性原则：一、要求通过系统的绩效管理程序和目标实施措施，建立完善的绩效管理体系：二、不是单纯为了绩效体系设计而进行设计，必须与其它管理程序紧密衔接，包括战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等。激励性原则：将个人的业绩表现与激励机制相结合，体现付出与回报对等的理念。,问题4：绩效管理体系设计的包括哪些内容？,绩效管理体系包括内容体系和程序体系1内容体系设计在进行内容体系设计时，引入了平衡计分卡和关键业绩指标。以平衡计分卡思想为基础建立业绩指标的框架体系，以关键业绩指标思想为基础确定具体的考核内容，这样一方面解决了用什么样的指标进行业绩管理的问题，另一方面解决了考核指标之间的内在逻辑关系，形成了严谨的内容体系。采取培训、提供指标模板、辅导提取指标、重点问题答疑、进行指标质询的作业方式，使员工充分理解指标提取的方法，实现各级指标之间的协同，最后形成公司认可的指标体系，作为绩效考核的内容。,2程序体系设计从绩效管理循环角度出发对A公司绩效管理的程序体系进行设计，在设计过程中重点解决以下关键问题： (1)绩效管理职能的归属问题 (2)绩效结果处理问题：由于不同的评价者对评价标准掌握的尺度不同，所以业绩评价结果往往带有一定的偏差。在对绩效评价结果进行统计处理时，必须考虑如何降低这种主观因素对评价结果的影响。采取两个步骤进行处理：首先以部门为单位，在各部门中确定公司优秀员工候选人；其次，由公司绩效管理领导小组在优秀员工候选人中确定公司优秀员工。在确定各部门的公司优秀员工候选人时，根据每个员工的业绩评价结果，采取强制性正态分布的方法来确定候选人：员工成为优秀的概率为15，良好的概率为25，对于合格和不合格的无概率限制。这一方法的主要目的是将员工业绩的优劣进行合理区分。 (3)绩效结果运用这是决定薪酬体系能否有效发挥激励作用的关键，在设计时主要从两个方面进行考虑：一是固定薪酬与业绩结果的对应关系；二是浮动薪酬与业绩结果的对应关系。,问题5：A公司应如何解决薪酬管理体系存在的问题？,1确定薪酬理念与策略。在薪酬理念方面，着重考虑的是A公司付酬的基础、关键要素、与战略实现的关系等问题；在薪酬策略方面，重点确定的是薪酬竞争策略、薪酬组合策略、薪酬结构、薪酬管理策略等关键问题。2.薪酬设计过程中的关键点 (1)市场数据选择与薪酬水平定位 (2)薪酬定位：根据对比结果和薪酬策略，确定薪酬调整具体建议：本着控制人工成本和对中高等级员工有效吸引的原则，以市场为导向，采取不同等级不同市场薪酬定位：对关键岗位，即中高等级的员工建议采取竞争性的薪酬策略，即市场薪酬水平的中高位；对于中低等级员工采取中位策略；对于低等级员工采取低位策略。并提出两个具体的薪酬定位方案；（3）确定档级和薪酬结构为了使薪酬有更大的调整空间，根据岗位评价结果以及公司的岗位数量，将每一薪等等差分为8档，每个职位可以根据人岗匹配度在同一薪等中的不同档级中调整。,(4)套档确定各个岗位薪酬能否将现有的薪酬状况套人到新的薪酬方案中，是对薪酬方案的重要检验。由于薪酬定位的调整，在方案套人中出现了红点(目前薪酬高于所在等级的上限)和绿点(目前的薪酬低于所在等级的下限)。通过扩大带宽，在最低档前面和最高档后面分别增加了两个过渡档，消除了红点、绿点，并建议通过晋档速度的调整，在12年之内，使红点绿点进入正常档级，取消过渡档年度总先进收入同现状、市场数据对比。增加过渡区(灰色区域)，处理红绿点。,A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”,案例2,按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总。你看我们部门的总体考棱指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售都的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。,但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑。如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又拽部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。,问题：,平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度。绩效考核与绩效管理的关系是什么？分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。,问题1：平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度？ A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?,平衡计分卡有4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。(1)财务维度指标：销售收人、应收账款比例、销售利润。(2)客户维度指标：市场占有率。(3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。(4)学习与成长维度指标：员工保留率。,问题2：绩效考核与绩效管理的关系是什么?,(1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。(2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。(3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。,问题3：分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。,(1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。(2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。(3)绩效考核结果出现平均化倾向。(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。(5)绩效管理程序过于复杂。,绩效考核常见问题,绩效管理模块一般改进思路,根据不同职系、不同层级岗位特点设计设计分类分层的绩效考核方式；构建公司关键绩效指标体系，并由上至下层层分解到部门、岗位；设计原始数据收集办法，使绩效考核落实；设计绩效考核结果应用方式：绩效工资、薪酬晋级、职位晋升、培训机会、评优；完善从绩效计划、实施、考核、反馈