素质模型构建

素质模型构建 目 录 素质模型是什么？ 素质模型 企业人才标准 优秀人才的共性特征 是什么？ 我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？ 企业战略 企业文化 对人才的倡导要求 素 质 模 型 统一性 有效性 可衡量性 素质模型三大特点 统一性 管理 能力 甲的理解 乙的理解 丙的理解 向东 向西 向后 素质模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现 “ 公说公有理，婆说婆有理 ” 的现象。 有效性 集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 鉴别性能力素质 。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质 冰山水面下的部分 。 素质模型 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 知识、技能 外显的 潜在的 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 门槛性能力素质 只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来 鉴别性能力素质 它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素 有效性 寻找鉴别性能力素质 有效性 寻找鉴别性能力素质 现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快 大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素 (鉴别性能力素质 )。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表现 可衡量性 彼得 德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。素质模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质 变成可以实实在在进行观察和评估的 行为特征 。 100959085807570656055504540实干求效 开拓创新 经营意识 知人善任 素质模型不是什么？ 素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。 素质模型认识的几大误区 素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：秤） 素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化 小 结 当企业有了素质模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力素质进行统一、准确和客观地衡量与评价，而这一点是人才管理所有工作开展的核心基础 。 目 录 素质模型涵盖的内容有哪些？ 素质指标结构 素质指标定义 指标理解 行为分级描述 素质模型结构 核心职能 关键能力素质 素质模型内容 某公司素质模型结构示例 美世咨询为某航空公司建立的管理者素质模型 *集团管理干部领导力模型结构 如左图所示 ， 素质模型结构是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质指标集合的 结构化表达 。 它的作用就像能力素质的 “ 地图 ” ， 帮助我们一目了然看到一个管理者要达到高绩效应当努力的方向和重点 。 如左图示例 ， 该结构图以圆环方式表达 ，内圈指向党组管理干部的 核心职能 ， 外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能力素质 。 例如 ， 定方向这个核心职能 ， 与之相对应是战略导向 、 着眼全局 、 科学决策三项关键能力素质 。 素质模型结构示例 素质指标结构 战略导向 指标定义： 深入理解并认同集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团发展战略相一致。 指标理解： 它表现为把日常工作中的行为与集团的远景和战略目标密切结合起来的意识与行为； 它不仅强调对集团战略的清晰理解，更强调将集团的发展战略贯彻在具体的决策与行动中。 3 因势而变 根据自己分管领域特点，关注未来发展，及时顺应变化做出调整 收集信息、分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对战略调整提出建设性的意见和建议 不断思考到行动与战略的一致性以及可能出现的问题，并采取行动减少风险 及时调整内部的政策、流程和方法，以适应未来发展和外部变化的需要 2 贯彻执行 始终使自己的决策与行动和集团的发展战略保持一致并贯彻执行 拟定自己分管领域的年度工作重点时，考虑是否对集团的战略与长远目标有利 着眼于未来考虑，明确未来可能的机会和问题 根据长远目标和战略安排日常工作，并不断审核其一致性 根据已达成共识的战略目标，调整相关领域的资源（如：组织架构、人力资源、设备等），力求把握机会 1 理解战略 准确理解集团发展战略并制定分管领域的子战略 明确描述集团战略对自己分管领域工作的要求 向相关人员通过多种方式宣传集团愿景与战略 根据集团的战略要求制定自己分管领域的长远目标、战略和计划 指标结构说明 如上表所示，每个能力素质指标都包含： 指标定义、指标理解和指标分级行为描述三大主体部分 。 指标定义 是该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。 指标理解 是对该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。 指标分级行为描述 是该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。它源于企业绩优人员的关键事件（这些事件出现在该类岗位的各类典型活动中）提炼归纳并进行分层。 如下图所示，从 1级到 3级逐级上升，行为层级的上升代表了更高的绩效水平表现 。 3. 因势而变 2. 贯彻执行 1. 理解战略 小 结 当完成了素质模型结构，以及各个能力素质指标的定义、理解和分级行为描述时，就相当于拥有了企业优秀人才的 “ 基因图谱 ” 。 这个 “ 图谱 ” 可以很清楚地表明企业优秀人才的能力素质结构，哪些能力素质是天生的很难培养的，需要在招聘选拔中予以把关的；哪些能力素质是后天可以培养的，值得花力气培养。这个 “ 图谱 ” 是后期进行能力素质盘点、选拔、培养的重要基础。 目 录 素质模型的核心应用价值 人才队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用和培养的有效方法 企业的人才机制 人才标准体系 素质模型 管理者素 质模型 选 育 用 留 招聘甄选机制 人才选拔机制 系统的培训课程体系 教练式跟踪辅导系统 绩效考核 能力考核 个性化培养方式 双赢的职业生涯发展 应用价值： 打造管理人才绿色循环系统，规模培养人才 素质模型应用价值说明 素质模型作为企业的人才标准体系， 是建立后续人才评估体系和人才培训体系两大应用板块的基础 。标准不确立，后期的应用就成了无源之水，无本之木。 三大体系（ 人才标准体系、人才评估体系、人才培训课程体系 ）若不建立，管理人才的 选、育、用、留 等核心功能模块就无法真正的发挥作用，实现打造管理人才绿色循环系统，规模复制管理人才就只是一句空话。 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统 中国航空集团下属公司领导班子领导力模型 平安保险集团、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设 中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都已经构建管理人员的素质模型 奔驰、诺基亚、 3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力素质模型的传统 理论 ：经过严密系统的科学论证 实际 ：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验 学术界的深入研究 队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用、培养的有效方法 国内发展： 双重验证： 著名人力资源咨询公司广泛应用 应用价值举例：建立有效的人才机制 军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。 个是从 千多人的员工队伍中选出 15%有突出表现和发展潜力的 专业 人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来 3有针对性地制订培养计划。 新星 板凳计划 立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距定制学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。 2 3 4 T 5 沃土计划 人才新干线 速列车 应用价值举例： 500强企业的成功经验 近期服务客户 近期服务客户 近期服务客户 分客户 素质模型能做什么？不能做什么？ 素质模型，作为人才标准体系，是后期应用体系开发的基础。但是，值得注意的是：素质模型只是“ 基础 ”，不能夸大它的作用，它并不能直接的用来评估人员，也不适宜直接的作为相关宣导材料使用。它需要进行“ 深加工 ”，从而真正的将应用落到实处。 在本项目里，建立 人才评估体系 和 人才培训课程体系 就是“深加工”的具体体现。因此，我们说企业完成素质模型构建的时候，其实只是完成了 三分之一 的工作而已，后续的应用体系开发和实施更能直接地体现模型的应用价值。 具体项目成果应用形式见另一附件： 素质模型应用全景展示 集团核心素质模型应用全景规划 党组管理干部领导力模型 部 /处 /科级管理干部核心素质模型 全员通用素质模型 人才标准体系 党组管理干部能力发展评价系统 党组管理干部素质选拔测评系统 部 /处 /科级管理干部能力发展评价系统 部 /处 /科级管理干部素质选拔测评系统 校园招聘测评系统 人才评估体系 党组管理干部领导力培训课程体系 部 /处 /科级管理干部培训课程体系 管理培训品牌课程 员工通用素质培训课程体系 人才培养体系 党组管理干部 部处科级管理干部 普通员工 目 录 素质模型是如何构建起来的？ 总体而言，素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征 应该是什么 ？寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征用素质指标表达出来就成了素质模型构建的核心工作。 素质指标的确定、指标的定义、理解及分级行为描述，需要遵循着 严格的方法论原则 ，经过深入的实证研究来进行提炼和归纳。 具体构建过程和方法如下 未来战略 发展和企业文化的要求 代表性 增强性 当前优秀干部 素质特征 素质评估模型 归纳法 实证 调研 + 专家 校验 战略 演绎 + 文化 研究 演绎法 + 以实证调研为基础，以战略文化为导向 素质模型构建的技术流程 素质模型终稿 素质模型 模型管理手册 过渡模型 人才评估应用指南 培训体系构建指南 素质模型应用阶段 指标体系构建阶