【毕业学位论文】(Word原稿)自动化与生产效益相关性研究-以S公司为例-管理学

国立中山大学 管理学院 高阶经营硕士学程在职专班 硕士论文 指导教授：郭仓义 博士 自动化与生产效益相关性研究 以 S 公司为例 研 究 生： 潘燕岑 撰 民 国 九十九 年 月 国立中山大学管理学院 高阶经营硕士学程在职专班 硕士论文 动化与生产效率相关性研究 以 S 公司为例 In as an 究 生： 潘燕岑撰 指导教授：郭仓义博士 i 摘 要 两岸签订 基础工业的耐火材料产业生存亦无法避免，虽现阶段耐火材料仍受保护，但两岸开放市场后，陆货挟价格优势，势必席卷台湾市场。 为为产业升级的方式。但自动化是否真能带来生产效益的提升及人力需求的降低，为本研究主要探讨议题。 本研究以为期六个月的 时间，以六标准差为方法，丰田生产模式 对压砖机自动化之规划、建构及实际效益对比评估进行研究。期能以合理的投资成本，获得生产效率之提升。在过程中对相同的压砖机，自动化前后效益做比较，并将不同型式压砖机，在相同时间及生产相同产品条件下，做自动化与非自动化生产效率之比较研究。 本研究显示，局部设备自动化，或单一旧式设备改装为自动化系统， 并不一定能增加生产效益，对制造成本的降低，如减省人力等，未能有显著效果。要达成前述目的，仍应通盘检讨制造流程、设备配置，将人与机器做适当组合，方能发挥综效。制程管理 观念及作法上，应抛弃既有框架及思维，不断进行制程改善。观念及作法之改善，其成效或能远大于投资自动化设备所带来之效益，其成本则远低于设备之投资。 以机械手臂取代人工运搬，确能达成轻劳化功效，可强降低作业员职灾发生率。并因提供轻劳化作业环境，有助于提高作业员工作稳定度，降低人员流动率，改善缺工现象。 关键词： 标准差、丰田生产模 式 砖机、自动化 of to As a t by to is be of on of in We We to of of to in at or t y. of of as of is In to we to in of be As we in of be of be of by it of s of 录 . 错误 !未定义书签。 第壹章 緒論 . 错误 !未定义书签。 第一節 研究動機 . 错误 !未定义书签。 第二節 研究目的 . 错误 !未定义书签。 第三節 研究範圍 . 错误 !未定义书签。 第四節 研究流程圖 . 错误 !未定义书签。 第二章 文獻探討 . 错误 !未定义书签。 第一節 六標準差 概念 . 错误 !未定义书签。 第二節 標準差改進模型 . 错误 !未定义书签。 第三節 六標準差的推動與成功關鍵 . 错误 !未定义书签。 第參章 自動化成功 個案探討 (豐田生產模式 ) . 错误 !未定义书签。 第肆章 研究設計 . 错误 !未定义书签。 第一節 研究架構 . 错误 !未定义书签。 第二節 研究方法 . 错误 !未定义书签。 第伍章 研究討論 . 错误 !未定义书签。 第一節 壓磚機自動化的生產效益分析 . 错误 !未定义书签。 第二節 壓磚機自動化的成本效益分析 . 错误 !未定义书签。 第陸章 結論與建議 . 错误 !未定义书签。 第一節 研究發現 . 错误 !未定义书签。 第二節 建議 . 错误 !未定义书签。 v 图目录 1 第壹章 绪论 第一节 研究动机 耐火材料制品产业是国家发展的基础工业， 需求主要来自钢铁产业，耐火材料为钢铁产业高温生产过程 不可或缺之耗材性原料，钢铁产出量与耐火材料消耗量成正向关系。耐火材料之品质 为钢铁产业生产效率重要之关键要素，耐火材料之耐蚀性、键结强度与施工性等直接影响钢铁产业生产过程连续性性、稳定性与安全性；此外，部分钢种之开发与生产需仰赖特定成份之耐火材料始能达成要求的品质，例如基碳钢冶炼需要碳含量低之耐火材料。 耐火材料区分为定形与不定形两大类别，制程流程共分混练、压砖、烧成、包装等四大步骤，现阶段的制作过程中，大量仰赖人工搬运，尤以压砖制程中的搬运频率高达每 3分钟 1次，每次抓举重量由 国内耐火材料制造业为传统产业， 因为其制程环境并不优良，也被列为辛苦、骯脏、危险的 30余年，资深压砖工大批退休，新压砖工难觅，缺工现象更为严峻。产业界在国内工人难觅状况下，不得不引进外劳，而现阶段政府为保障本劳，对外劳引进诸多限制，造成外劳引进亦成问题。凡此种种 均让台湾过去引以为傲的生产、制造竞争力优势，逐步被其他国家及地区取代。借镜德、日等制造大国，各产业均大量应用自动化生产设备，以维持其优势竞争力，如汽车等工业。故在多种因素考量下， 自动化是否真能带来生产效益的提升及人力需求的降低，为主要探讨议题。 2 第二节 研究目的 装设自动化系统对汽车制造、仓储管理等产业有及正面的影响，但在产业特性的差异与从业人员观念的落差下，自动化设备不一定能收得预想的结果。对传统中小型企业而言，投资自动化设备，预算及可支出金额均是一大笔负担，投资自动化 设备有可能未蒙其利先受其害。本案以旧设备改造为自动化设备为方案，藉由探讨人员搬运及设备自动化后，两者之间在降低制造管理成本、提高生产效能、稳定生产品质、人力精简或轻劳化等议题上，是否能显现出差异，为本研究之目的。 3 第三节 研究范围 S 公司成立于 1968 年，从事工业用耐火材料制造、销售， 耐火材料是耐火度不 低于 1580 的无机非金属材料，服务高温技术的基础材料、砌筑窑炉等热工设备的结 构材料，也是制造部分高温容器和部件或起特殊作用的功能性材料。耐火材料在高温作用下，必须具有良好的结 构、热学性能、力学性能和使用性能，即有较高的耐火度、荷重软化温度、体积稳定性、抗热震稳定性和抗化学侵蚀等性能，才能承受各种物理化学变化和机械作用，满足热工设备及部件的使用要求。 S 公司产品生产主要分为原料破碎、坯料混合、成型、烧成、包装等工序。原料破碎因高度污染，并危及作业人员身体健康。自 1997 年后， 以购入符合粒度规范之已加工原料，有效降低了制程污染，大幅改善工作环境。 2000 年 S 公司完成混合制程自动化设备，汰除老旧以人工配料之混合机，进而改用全自动化配料系统。唯成型制程除2006 年 增设 2800T 全自动压砖机外，其余均为非自动化压机， 国内耐火业的发展期间较早，早期的自动化设备，受限于各类型耐火砖的形状变化大，存在着许多瓶颈并不普遍。昂贵的自动化设备，让企业望之却步，采以人工搬运的方式执行。 在耐火砖制作流程中，从压制到成品包装，共需 56 道的搬运过程，且产品尺寸重量由 0 公斤不等，搬运的重量与数量，耗费的极大的工时，及对作业人员的健康亦有不良的影响。改以自动化设备替代人力后，在生产效率与维护人员健康上都有正面的改善。 人工物料 搬运是 常见的物料运送方式，但受限于人体先天限制， 人工搬运 之效率有限，且过度与不当的人工物料 搬运 ，更是造成人体健康伤害的主要因素之一。劳委会制定的 劳工安全卫生设施规则 及童工女工禁止从事危险性或有害性工作认定标准等 法规中亦对人工搬运负重及雇主责任有相关规范 。 4 依劳工安全卫生研究所在 98 年针对人因工程工作现场设施改善研究中提出，搬运作业职业性骨胳肌肉伤害常见的危险因子： 长期及重复动作 过度使力 不正确工作姿势或固定姿势过久 不当工具或设备的使用 振动或异常温度 搬运物品负荷过重 搬运作业常见的职业性肌肉骨胳伤病包括下背痛、肩关节疼痛、肘关节疼痛 、手腕疼痛等。当作业人员发生相关的职业性健康危害后，在整体产能上，亦会随之减弱。在减少人工物料搬运伤害影响的管理上，除搬运姿势的教育训练外，搬运作业流程设计及搬运设备的规划设置，才是优先的重点。故本研究主要以 S 公司成型制程自动化，为研究对象。 S 公司设有 600 吨压砖机 3 台、 400 吨、 1000 吨、 1300 吨压砖机及 2800吨压砖机各一台，各机台配置如图 1述， 压砖机除 800T、 600T(三台 )较集中外，余皆分散，形成分离小岛。各机台单独作业，作业员无法彼此支援其他机台作业，设备无法搬移，故配置改善，无法于 本研究进行。 型、与烧成。生产流程如图 12800 吨压砖机之机台采取自动化机械手臂搬运及品检作业， 2009 年进行 600 吨压砖机自动化改善专案，本研究即以 600 吨压砖机及 2800 吨压砖机为研究范围，探讨其生产效率的差异性。 5 图 1S 公司的厂区配置图 6 图 1产流程图 原料 储存 领用 混合 坯料 成品 自动包装 坯料 混合 挤压 人工包装 挤压 机压 手打 生坯 装窑 养生 干燥 烧成 卸窑 自动包装 混练制程(已自动化) 成型制程 烧成制程 装铁壳 浇铸 成品 成品 成品 模具 拆模 铁壳 铁壳 自动包装 入库 入库 入库 入库 成品仓库 入库 加工过程 主要制程 7 第四节 研究流程图 图 1究流程图 资料统计与分析 确定研究方向及研究范围 文献、资料彚整 自动化设备建构 自动化绩效展现调查 不良率 调 查 单位时间产量调查 资料 统计与分析制造成本调 查 8 第二章 文献探讨 本章乃在 探讨与自动化制程改善相关的文献，主要以六标准差为方法，据以发展出本论文之研究架构与研究方法。并依据此章的理论，来探讨与分析个案公司自动化相关生产改善之效益与问题，本章分为二节，第一节为六标准差定义、第二节为标准差改进模型、第三节为 六标准差的推动与成功关键 。 第一节 六标准差 概念 一、 六标准差定义 六标准 差 是一个企业系统，为了让公司达成较高顾客满意度、更高的获利、更佳竞争力，而进行全面的文化变迁。六标准差系从 1987年在摩托罗拉（ 司发展出来的管理手法，多年来已被全球多家企业成 功导入，并用不同的方式进行定义。最着明且成功的实例，系奇异公司 (行长威尔许 (六标准差导入 领奇异公司创造出企业绩效，也使奇异公司成为六标准差的标竿企业，六标准差为奇异公司所采行过最成功的管理措施。六标准差（ 经由沟通、培训、领导、团队、合作与以顾客为中心所共同驱动的方法，它不只是一套工具，更是企业转型的方法。 六标准差的改善手法，不管是从体制内的改善（定义、衡量、分析、改善与管制）或是体制外的改善（定义、衡量、分析、设计与验证），都可以依循其所定义之 五个步骤流程去执行改善专案。对于六标准差管理手法而言，就是将不良或失误的发生率订在 下的水准，但若是以不良率去界定的话，就仅能限定于制造范围而已。若是将企业的各项作业与活动都视为一个流程，就可以将六标准差所涵盖范围给予扩大解释，青田保彦等认为六标准差的范围涵盖行销、技术、生产与服务等阶段的改善，属一整体性的改善手法，如图 2示，依所涵盖的范围，针对业务种类、规模、地域、特定调查与特定用途等查检要点，从目标的订定、工作业务的设计改善与成果的确认，循序渐进的进行而达成改善目标。 (李明贤，沈信亨 2004) 9 图 2标准差范围 (资料来源：青田保彦 1999) 二、实行六标准差的基础 六标准差计画必须具备各种承诺与准备，包括教育训练、时间与资源投入等， 才能达到所设定之目标，成员必须学习如何挑选专案、发展计量的指标以及指派重要任务，而这些都需要花费时间。必须要有适当的规划以及全心的投入，对于每个阶段所发生的问题都能清楚地了解与解决，终能达到所设定的目标。但是，到目前为止真正达成六标准差目标的企业，可以说尚未诞生。全体人员应以高水准的目标而努力，不但可以从自我改革中激发从业人员的斗志，并且 也可以提升产品品质，使之成为改善的动力，进而达到改善的目的。 六标准差手法与短期的降低成本目标所采取的合理化作法不同，它是更踏实彻底的经营革新。因此，在导入这个手法时，要让这个手法在导入数年后，其概念完完全全的渗透到公司每个角落，直到发挥出一定的成效为止，脚踏实地一步一步努力不懈的精神，绝对是不可或缺的。也就是说，要推动及导入六标准差手法时，应该有共同一致的意识与决心，在全员参与下达到改善的目的。 (李明贤，沈信亨 2004) 10 三、六 标 准差管理上的意 义 001, 为 六 标 准差 应该结 合 经营 智慧与 统计 方法，持 续 改善 组织 的效率与效能以 满 足 顾 客需求，要 创 造 顾 客与供 应 商间双赢 的局面，故它 应 被 视为 是一种策略性的企 业 活 动 ，不是 单纯 的品 质计画 。王丕承 (2003， 为 六 标 准差代表四种管理的涵意，包含 长 期的目 标 需要持续 的改善、明 显 的目 标 需要人人的努力、共同的目 标 需要 团队 的合作以及循环渐进 的目 标产 生持久的 竞争 力。 2002, 为 六 标 准差是 个结 合 强势领导 和基 层动 力和 参与的 系 统 ， 000, 为 六 标 准差是 个广 泛且有 弹性的系 统 ，以 逹 到、 维 持和最大化企 业 的成功。 2002, 认为 六 标 准差是一种高 绩 效、 数 据导 向手法以分析企 业问题 的根本原因并解 决 它 们 。它 将 企 业 的 产 出与市 场 需求 连结 起来 。 2002, 为 六 标 准差是一种精确而有适 应 性的方法以 连结员 工、流程及 产 出，以令你能得到你要的 结 果。不 论 是在 产业 、 经营 、 产 品或服 务 上都可在你的 专 案中 看到 显 著成果。 青田保 彦 等 (1998， 为 六 标 准差的管理手法，就是 将 不良或失 误 的 发 生率订 在 万以下的高水准目 标 ，然后依据此目 标 就能 够 去推 动 所 谓 公司性的活 动 。锺 朝嵩 (2002， 为 六 标 准差管理就是以 6 值 为 目 标 ，在增 强顾 客 满 意，使 经营资 源的消 费 控制到最小限度下，活用 统计 手法，改善日常的 业务 流程 (使能突破性的改革企 业 利益的有效管理方法。 杨锦瑶 、 陈 建雄与 陈 高山 (2002， 为 六 标 准差是一种 长远 性的企 业变 革方案，藉由突破性手法， 逹 到大幅降低 产 品价格、提升品 质 、提供服 务 与 缩 短交期，最终 提升企 业 的 获 利，以作到全方位的 顾 客 满 意。 综 合上述 学 者 们 的看法，我 们 可以得到一 个 一般 对 六 标 准差管理意 义 的看法：六 标准差是一 个 管理系 统 ，以 满 足 顾 客需求 为 出 发点 ，形成 组织 的策略及 长 短期目 标 ，根据这 些策略及目 标 ， 结 合供 应 商的合作，由 员 工 团队 在 组织 各 个阶层 不 断 努力，以 数 据 为导 向，配合 产 品或服 务 的相 关专业 ，以 统计 分析找出 关键问题 所在并加以解 决 ，使 组织 11 能持 续 的以最少的成本、最高的效率提供 顾 客极致品 质 的 产 品或服 务 ，提升 营 收以 逹 永续经营 的目的。 (张欧权 2004) 第二节 标准差改进模型 近年来多种品质改进模型，均衍生自戴明引进的计划 (执行 (查核(行动 ( 标准差是一种有系统且有组织的方法，不论是应用在制程的改善或者是新产品的设计上皆然。 中用于制程改善上比较常用的步骤是使用 D(界定：确认要解决的问题。 M(评量：找出影响品质的关键因素并予以量化。 A(分析：了解造成问题的关键因素。 I(改进：排除关键因素的不确定性。 C(控制：利用统计流程管制持续监控以确保改善后所有指标在管制范围内。 而对于新产品与新流程所设计的执行步骤则是 定（ D）、衡量（ M）、分析（ A）、设计（ D）与验证（ V）。 2001 为 其他有效的模型 )能把六标准差变成一个好的企业改进方式， 式的另个优点，就是强调这两项在 六标准差的地位。例如， 确认顾客要求是 “ 界定 ” 阶段中的关键步骤，但多数较老的品质模式都不这么做。 其他改进方法多半将衡量视为特别的工作，但在 程、衡量被视为基本且持续进行的事，而不只是一项任务，做完就结案。 六标准差的改善手法，不管是从体制内的改善 定、衡量、分析、改进与控制）或是体制外的改善 定、衡量、分析、设计与验证），都可以依循其所定义之五个步骤流程去执行改善专案，让公司所有阶级与部门，均可清楚认知六标准差的手法与其中 所带来的效益，共同为公司的永续发展而努力。六标 准差专案所遵循的E、 3M、 些国际知名企业透过盟主、黑带、绿带和流程负责人交织出一个巨大的网络，为企业六标准差计画 12 的推展铺设出一条康庄大道。总言之，六标准差是一个不断循环改进的流程，如图 2外还有其他不同型式的系统流程，其目的都是以改进目前的流程与提高企业的竞争力为目标，无论选择那一种方式，都必须确实的遵循每个步骤的要求，这样细心的整合每种方法才是达成六标准差的唯一途径。 图 2六标准差 执行循环 (资料来源 :本研究整理 ) 界定 对流程 界定问题 分析 析数据 订出目标 衡量 量流程 误差机率 管制 制流程 维持成果 改进 出方案 加以执行 管理承诺 共同目标 持续改善 全员参与 13 第三节 六标准差的推动与成功关键 一、 六 标 准差的推 动 六 标 准差的推 动 首先要自厘清目 标开 始，六 标 准差目 标 三 个层 面，如表 2 这 三大目 标 ，系依据影 响组织 的 轻 重程度而界定， 组织 可 视资 源、 关 注与接受三 个因素考量，以确 认 那 个 是六 标 准差的主要目 标 ，以 让组织 做出最好的起步策略，六标 准差的行 动 步 骤 ，是一系 统 性的流程，如 图 2 表 2标准差目标的三个层面 (资料来源： 001) 目 标 界定 企 业转 型 组织 工作模式有重大 转变 ，例如： 创 造 顾 客 为 尊的 态 度。 更具 弹 性。 放 弃旧 有 结 构或 经营 方法。 策略改 进 锁 定 关键 策略或 营运 弱 点 、机 会 ，如 : 加快 产 品 开发 。 提高供 应链 效率。 建构 电 子商 务 能力。 解 决问题 改正高成本、重作或延 误 等特定 问题 ，如 : 改善零件不足的 问题 。 缩 短申 请 的流程 时间 。 降低逾期交 货 件 数 。 14 图 2标准差执行步骤 (资料来源 :修改自 001) 15 六 标 准差 执 行的方法如 图 2 执 行工具 观点来 看，六 标 准差工具 运 用 类别广 泛， 图 2 行工具， 实际 上六 标 准差每 个 步 骤 ，都可 视 其 专 案目 标选 用各种不同的工具， 来达 成改 进 之目的。 图 2六标准差主要方法 (资料来源 :修改自 001) 16 定义 ) 方向 (衡量 ) 3. 设计与流程分析 ( 4. 潜在失效模式效应分析 ( 分析 ) 5. 机率与分布分析 ( 6. 资料收集与分析 ( 7. 统计手法 (改善 ) 8. 团队方向 (f 9. 稳健品质工程 (10. 量测系统分析 (11. 流程合理化 (定义 ) 12. 先期产品品质规划 ( 17 图 2六标准差步骤与工具 (资料来源 :修改自李明贤、沈信亨 2004) 六 标 准差的推 进 引擎由三大策略 组 成，如 图 2都以流程 为 中心， 将 此三者 结合成一体，正是 执 行六 标 准差最 关键 的地方，也是六 标 准差推 进 的 动 力。 流程改 进 ： 寻 找特定的解 决 方案，持 续 改善。 流程 设计 /再 设计 ： 创 造与客 户 需求相 关 的 产 品与服 务 。 流程管理：六 标 准差 领导 、管理的基 础 建 设 。 图 2六 标 准差三大策略 (资料来源 : 001) 18 三、六 标 准差的成功 关键 六标准差已有相当学者针对其成功关键提出看法，兹将各学者看法分列如次， 综合各学者、专家观点，将六标准差成供关键因素汇整理表 2 2001, 为 六 标 准差成功有 12个关键 因素： (1) 以六 标 准差措施制定企 业 的策略与优先 顺 序。 (2) 视 六 标 准差 为当 今改 进 管理的作法。 (3) 保持 讯 息 简单 明确。 (4) 发 展采用六 标 准差的自我途 径 。 (5) 专 注在短程效 应 。 (6) 重 视长 期的成 长 及 发 展。 (7) 公 开结 果、承 认 挫 败 ， 从 中 学习 。 (8) 投 资 使它 见 效。 (9) 睿智的使用六准差工具。 (10)结 合 顾 客、流程、 资 料及 创 新以建立六 标 准差系 统 。 (11)最高 领导阶层 要 负责 。 (12)使 学习 成 为 常 态 工作。 2000, 为 要成功的推行六 标 准差有 赖 下列原 则的 执 行： (1) 一 开 始 对 六 标 准差的 进 行有足 够 的由上而下的管理承 诺 。 (2) 有量 测 系 统 （指 标 ） 来 追 踪进 展。 (3) 有 组织内 在及外在的 标 竿 学习 (以了解并 检讨组织 的市 场 定位 现况 。 (4) 设 定延伸 (目 标 使人 员专 注在流程真正的改 变 ，以造成指 数 形成长 。 (5) 教育所有 阶层 的 组织 成 员 。 19 (6) 宣 传 它人成功的案例。 (7) 冠 军 及黑 带 要 进 六 标 准差宣 传 ，并提供必要的 规 划、教育、 训练 及 辅导 。 2002) 整合流程 变 革、品 质 管理、企 业 再造及六 标 准差的相 关 研究， 认为 一 个 成功推行六 标 准差的 组织 其 领导阶层会产 生下列六 项 情 况 ： (1) 领导阶层 一 开 始必 须 挑 战现况 。 (2) 领导阶层 必 须 提倡一 个组织学习 及 变 革的流程。 (3) 领导阶层应 建立 评 估相互 竞争 的 潜 在六 标 准差 专 案之可能成效并 执 行之。 (4) 领导阶层 必 须 制定一 个监 控六 标 准差 执 行及其成效的系 统 ，以分享 执 行 专 案 的知 识 ；建立 奖 酬政策可 让组织 中的所有人注意六 标 准差。 (5) 领导阶层 必 须设 立一 个审 核流程以确保六 标 准差 专 案能提升外在 顾 客、供 应 商的 满 意度；同 时 并建立流程以定 义 及 奖励 新行 为 ，限制 过 去行 为 。 (6) 领导阶层 必 须创 立宣 传学习 及效果的流程。 000)对 奇异公司的研究提出六 标 准差的八 个关键 成功因 素如下： (1) 高 阶 管理者的支持与投入。 (2) 组织 架构。 (3) 训练 。 (4) 与人力 资 源相 关 活 动连结 （如升 迁 、 奖 金等等）。 (5) 早期与 员 工 沟 通。 (6) 量 测 系 统 。 (7) 资讯 技 术 建 设 。 2001, 为 一 个 组织 成功推行六 标 准差的 迹 象之一是文化的改变 ，而行成功的因素，除了黑 带 必 须 是全 职 的 变 革促 动 者、 专 案 导 向被挑 选 并且其 专 案是 数 据 导 且利用 统计 分析之外， 还 依重要先后 顺 序包含下列四 点 ： (1) 高 阶 管理 阶层 的支持及 参 与。 (2) 分配足 够 的 资 源 给 改善 团队 。 (3) 数 据 导 向的 决 策 过 程。 20 (4) 量 测 及回 馈关键 流程特征值 给组织 成 员 。 2002, 为为 了确保六 标 准差的成功推 行，企 业 必 须 做到下列七 点 ： (1) 在 组织内 各 阶层领导 中形成 执 行六 标 准差的 承 诺 。 (2) 整合六 标 准差 进 入公司的策略 规 划及 发 展流程中。 (3) 确保公司 热 情且持 续 的接触 顾 客。 (4) 利用流程 经营 架构及 设计 、 组织 及 运 作企 业 。 (5) 发 展 计 量的指 标 并要求人 员 提供 实际 的 产 出。 (6) 建立 奖 酬措施及 责 任感。 (7) 认 清六 标 准差的成功代表全 时 的承 诺 及 资 源的提供。 001)以美 国运 通公司 (客 户服 务组织 ( 例， 说 明要成功的推行六 标 准差 应 包 含三个 重要的策略因素，分 别 是： (1) 稳 健、整合的 顾 客 声 音 (程。 (2) 实际 改善流程。 (3) 流程管理系 统 。 002, 为 成功的六 标 准差 专 案要素最常 见 到就是全 职 、 训练 良好的黑 带团队 ，并且有支持的架构用任何方法取得 资 源，以 奖 酬及 拥护 他 们 的努力。；卢 志芳 (2002, 认为 推行六 标 准差成功最重要的因素是在于高 阶 主管由上而下(大力支持。 杨锦瑶 、 陈 建雄与 陈 高山 (2002, 为 六 标 准差成 功的 关键 因素有包含高 阶 承 诺 、 绩 效 产 出、流程架构、 买 方市 场导 向、六 标 准差 专职 人 员 及 诱 因 导 向等因素。 002)针对 英 国 16 家企 业 的 实证 研究提出 11 个 影 响 六 标 准差推 动 成功与否的 关键 因素，依序分 别为 ： (1) 管理 阶层 的投入与承 诺 。 (2) 了解六 标 准差的方法、工具及技 术 。 (3) 连结 六 标 准差与公司策略。 (4) 连结 六 标 准差与 顾 客。 21 (5) 专 案的 选择 、复查及追 踪 。 (6) 组织 架构。 (7) 文化 变 革。 (8) 专 案管理技巧。 (9) 连结 六 标 准差 与供 应 商。 (10) 训练 。 (11) 连结 六 标 准差与 员 工 (人力 资 源 )。 2003, 为 成功的六 标 准差展 开来 自于三 个 要 点 ： (1) 领导阶层 的承 诺 ，包含方向及 资 源的 给 予、 执 行策略、持 续 的 沟 通、 个 人的 投入、 奖 酬以及 坚 持。 (2) 最佳人力的投入，如此可造成最佳的成果、培 养 未 来领导 者、宣誓 组织执 行 的 决 心并造成 组织 成 员 的 进 取。 (3) 支持的基 础 架构，包含六 标 准差 组织 架构、 规 划系 统 、 专 案 选择 及 审 核流程、 训练 系 统 ，以及 组织 原有功能的更新以配合六 标 准差的 执 行。 邱 宗永与庄清 华 (2003)提出推展六 标 准差成功之十五 项 成功 关键 如下： (1) 企 业对环 境 变 化之敏感度与危机因 应 策略。 (2) 高 阶组织强 制以六 标 准差措施制定 专 案策略与 绩 效优先 顺 序。 (3) 企 业 以六 标 准差 为 目前最有效改善 绩 效之 强 烈信仰与 执 行方法。 (4) 高 阶 管理者明 订 六 标 准差 专 案成效 奖赏 与公 开 表 扬 之激 励 制度。 (5) 本土化策略与六 标 准差之原始立意及精神。 (6) 发 展采用六 标 准差的 标 准模式与慎 选专 案主 题 。 (7) 兼 顾 短程 获 利效益与 长 期体 质 改善 发 展。 (8) 引 进 外部优 势 之 资 源与 经验 丰富之 顾问师 。 (9) 发 表真 实结 果 让数 据 说话 、勇于面 对 失 败 ，重中 学习 。 (10) 企 业 投入 资 源 务 求成效与回 馈 。 (11) 正确使用六 标 准差工具与异常回 应 。 (12) 企 业组织应结 合 顾 客、供 应 商、企 业标 竿和外部助力共同架构优 势 策略。 22 (13) 最高 领导层 要 参 与及 负责 。 (14) 持 续 改善与 学习 成 长 。 (15) 永 远 追求完美 创 新， 迈 向企 业 最佳 竞争 优 势 。 孙大明 (2003)认为训练、专责的资源、沟通以及同心协力的团队是推动六标准差的要素。黄惠琪 (2003)以六标准差认知重要度，提出企业认为较重要的前 5 项变数依序为 专案负责人完成六标准差核心课程训练、建立良好的企业文化、高阶主管对推行六标准差的强力支持且明确的承诺、高阶主管提 供足 够 的 资 源及投 资 推行六 标 准差以及清楚的了解 顾 客的需求。江序亨 (2003)以 专 案 领导 人的 观点来 探 讨 推行六 标 准差之 关键 成功因素，提出可由六 标 准差推行 动 机因素及 个 人危机意 识动 机二 预测变项来 看， 针对 六 标 准差推行 动 机因素其 关键 成功因素 为 ： (1) 管理 阶层 支持因素。 (2) 六 标 准差 专业 技能因素。 (3) 职场 基本能力因素。 (4) 六 标 准差 专 案取得因素。 (5) 深耕六 标 准差文化因素。 另外，在 个 人危机意 识动 机中，其 关键 成功因素 为 ： (1) 职场 基本能力因素。 (2) 专 案成 员 配合因素。 (3) 资 料收集不易因素。 23 24 表 2学者提出之成功关键因素汇总表 (资料来源：本研究整理 ) 成功 关键 因素 提出学者 经营阶层 的承诺 与 参与 顾 客需求导 向并依此建立策略 建立六 标准差系 统架构 专 案 执 行及成效追踪 资 源投入 训练辅导角色 ( 如黑 带 ) 的投入及 训练 的架构 激 励 制度 数 据 导 向且 数 据容易取 得 长 短期目标 并重 知 识 管理系 统 的配合 专 案 选择配合公司策略 团队 合作及 沟 通 六 标 准差工具的使用 (2001) 2002) 2002) 2002) 25 成功 关键 因素 提出学者 经营阶层 的承诺 与 参与 顾 客需求导 向并依此建立策略 建立六 标准差系 统架构 专 案 执 行及 成效追踪 资 源投入 训练辅导角色 ( 如黑 带 ) 的投入及 训练 的架构 激 励 制度 数 据 导 向且 数 据容易取 得 长 短期目标 并重 知 识 管理系 统 的配合 专 案 选择配合公司策略 团队 合作及 沟 通 六 标 准差工具的使用 2001) 2001) 2003) 2000) 2002) 26 成功 关键 因素 提出学者 经营阶层 的承诺 与 参与 顾 客需求导 向并依此建立策略 建立六 标准差系 统架构 专 案 执 行及成效追踪 资 源投入 训练辅导角色 ( 如黑 带 ) 的投入及 训练 的架构 激 励 制度 数 据 导 向且 数 据容易取 得 长 短期目标 并重 知 识 管理系 统 的配合 专 案 选择配合公司策略 团