软件实施过程.doc

么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？实施计划是在客户领导主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。建立项目计划的时间安排，很多人会通常认为是安排好整个实施的培训时间就可以了，其实不然，个人对实施计划的把握是：a.软件项目准备阶段通常占用整个实施的1/4时间；b.流程重组软件培训会占用1/3至1/2的时间；c.软件上线使用也需要1/3时间；如果需要在实施末期协助盘点，当然还要适当压缩上述工作流程的时间。但本人建议实施时要尽量保留更长的实施试运行时间，对于系统升级后实施的可以，可以采用70和80系统共存的模式强制客户员工去学习新系统。特别引导用户不用在上线后软件使用不熟悉情况下进行盘点，以防止延长实施计划时间并且给员工工作带来更多的抵触情绪。另一方面，虽然培训是整个软件实施的重要工作，但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题，在确定软件的培训计划时，或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的。整体计划的制定和执行需要广智和用户相应人员共同参与，尽量把基础工作细分，可确定可调整尺度，并在实际的软件实施阶段做实际的调整。4、项目队伍培训项目队伍培训是一个引入实施理念的阶段，个人理解这是一个对客户管理团队，特别是高层的管理互动的过程。项目队伍培训不是对企业所有客户的操作培训，它更接近一个务虚的过程，通常在完成项目组织的建立和计划的制定之后，需要对企业高层领导及整个项目组成员组织进行实施理念培训，这是系统应用成功的思想基础，是整个实施最重要的一环，决定了整个实施的现场效果和后续品质，也是一个被企业经常忽视的阶段。项目队伍培训目的是让企业内部形成共识，理解实施原则及实施的核心价值，并对系统实施有一个正确的预期。这个阶段通常是由广智实施顾问主持，用户最高层亲自参与，而且是最重要的沟通对象。沟通成果应该是最高层围绕广智主张的核心点，在理解的前提下进行表态。既然用户选择了广智，他首先已对我们的软件有了初步的信息，那么在高层互动过程，我们更应该强化他们的信心，让他们觉得当初的选择的确没错，更相信自己的眼光，但是我们要明确告诉客户，我们的系统并不是万能的，它可以协助你们做很多工作，提高管理，简化流程，但需要双方合理的去执行和配合。而在实际工作中，我们更应该给用户打强心针，摆出眼前客户本身在实施软件和日后运作可能存在的管理问题，减少客户对软件本身的责任依赖。5、项目启动完成上述的实施项目准备，开始了整个软件的项目启动，项目启动过程会是利用企业组织的正规形式，宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和决心。通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息。项目启动会的主要内容有：各项目小组的成员介绍，各小组成员的工作安排，企业一把手对参会人员进行动员，实施组长介绍此次实施的计划安排，明确项目的运作、管理以及沟通方式。参加项目启动会的人员应该有：领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领导。项目启动并不是一个原子过程，它却是一个好的开始。我们实施工作确实需要这样由务虚到务实的一个开始过程。在实际工作中，实施人员要非常重视这一个过程，并且建议创造一个正式的项目启动过程。而客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程，实施人员有责任去带动和要求客户召开一个实施软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软件实施的重要性，强化管理意识和学习意识，也让整个实施工作更规范化进行。软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范流程，结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程，并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。具体工作范围共分为以下几个环节的内容。1、分部门调研分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人员水平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程草案。其中重点完成以下的工作文档：a.整体工作流程规范整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常运作模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式是一种管理规程，是按照业务流程说明，让员工明确企业经营管理策略，部门职能和分工，落实日常工作责任的规范制度。b.系统基础设置规范系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置，它内容本身是软件作为一个平台在结合客户本身经营管理特色而制定的规范，在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨论，并落实系统有关的基础设置。c.客户需求文档客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求，在软件流程与企业管理的需求调研阶段，难免会发现客户应用的特殊业务需求，这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现，如果它可以作为一个行业应用的代表性需求，或者该需求对软件本身架构改变不大，我们可以考虑将这部分内容登记在客户需求文档中，以提交公司需求中心分析需求。d.二次开发协议二次开发协议是在客户对软件的需求无法通过提交需求文档进行满足的，由实施部门单独开发模块给客户应用而形成的文档。协议根据调研情况结合软件流程形成详细的信息应用流程及二次开发需求文档，围绕文档与各部门再讨论。注意事项：分部门调研过程可以强化部门之间的沟通和配合，需要在规范流程前提下合理安排各部门的分工，尽量让部门的主管更配合投入到新系统的实施与应用之中。将更多日后的管理和调配工作的责任下放到部门主管，形成分工明确，责任分明，效率明显的工作习惯。2、建立制度与考核指标建立制度与考核指标是企业经营和软件管理的关键，当然我们这里提到的制度和指标主要指涉及实施相关的内容。企业有效的信息化系统应该是由人员、软件系统及制度共同构成的有机整体。没有强有力的软件应用基本制度与考核指标保驾护航，再好的软件系统其在企业的应用效果也无法体现。建立软件应用基本制度与考核指标就是建立一套机制来约束操作人员的行为、习惯运用系统，以保证信息系统安全、稳定的在企业运行。软件应用的基本制度是业务流程正确执行、系统数据准确的保证。制度的制定应该结合新建立的流程规范，对企业每个部门、每个岗位都进行规范，并结合考核指标，成为企业员工工作考核的一个重要标准。作为实施人员应该协助客户建立与信息化有关的制度和考核指标，引导企业的信息化思考，并最终形成软件应用基本制度与考核指标文档。该制度与指标最终要经过项目领导小组的批准。注意事项：企业的组织制度不是实施者或管理者一厢情愿的想法，它必须建立在确实可行的管理模式上，有效的结合客户的管理规模和信息化基础。就好像之前实施过的虎门兴文，信息