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文档简介
1 第八章组织矩阵管理方式是有效的 但实施起来有时确实比较困难 所有的矩阵管理人员一定要保持健康的体魄 随身携带血压表 某项目经理 2 概要 本章将探讨职能型 专业项目团队及矩阵三种项目组织结构的优缺点以及促使企业选择其中某种形式的关键因素 组织结构与组织文化构成了项目运行环境的主要方面 对组织文化的一个简单解释是它反映了组织的 个性 就像每个人都有自己的个性一样 每个组织也都有自己独特的文化 在本章末尾详细探讨了什么是组织文化 母体组织文化对项目团队组织与管理的影响 3 一 项目管理结构 项目管理体系为母体组织内项目活动的发展和运行提供了框架 通过权威性 资源分配以及项目成果与主流运营的完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系 好的体系能合理地平衡项目与母体组织的需求 在传统组织中建立这样的组织是比较困难的 4 项目与传统组织的基本设计原理存在冲突 项目是独特和一次性的 有具体起点和终点 大多数传统组织为了有效管理企业运营 将复杂的任务分解成简单而重复的活动获得效率 装配线生产方式便是标志 但本质上项目不是一成不变的 因此 在传统工作环境下会出现异常行为 大多数项目本质上是跨学科的 需要各专业人士共同完成 如新产品开发项目可能涉及设计 营销 生产及财务等多个方面 但大多数传统组织根据职能不同 将设计 营销 生产及财务等专业分为不同部门 这种归类形成的习惯 规范及工作方式将阻止不同职能领域的 整合 项目由谁负责 是项目管理的另一个难题 大多数组织中权力是各职能领域按等级结构纵向划分的 项目横跨各职能领域 在传统组织中确立项目管理权威并使之合法化存在着不小的问题 5 二 在职能型组织中管理项目 在职能型组织中管理项目最简单的方式是不改变职能型结构 项目由各职能单位负责完成其分管的内容 见图8 1 协作通过正常管理渠道进行 整个项目在常规的等级制度下管理 是高级管理层工作的一个组成部分 在以下两种情况下职能型组织的使用是很普遍 某一职能领域对完成项目将发挥主导作用 项目成功会为其带来巨大利益 此时大多数项目工作在具体职能部门内完成 这一职能领域的经理将负责项目协调 与其他部门的合作通过正规渠道实现 6 在职能型组织中组织项目 Delta公司总裁 人力资源 财务及行政管理 工程 生产 采办 营销 客户服务 国内营销 国际营销 电子工程 软件工程 机械工程 设计 制作 装配 测试 生产安排 采购 收货检验 项目协调 7 职能型组织管理项目的优势 在原有母体组织的基本职能结构下完成项目 母体组织的设计与运营无需太大改变 人员使用有较大灵活性 可临时抽取适当职能单位以专家身份进入项目团队 容易在各项目之间转换角色 如项目范围较窄 某一职能单位主要负责 资深专家将负责项目的关键部分 职能部门的常规工作仍保持不变 专家自己的职能领域仍是职业根据地和发展中心 8 职能型组织管理项目的不足 项目经常缺少重点 各职能单位为满足自己的基本需要 经常忽视项目责任 职能单位之间的整合可能非常糟糕 不同职能部门之间的沟通与合作通常缓慢而有限 缺乏横向的直接沟通使项目完成需要更长的时间 项目参与者动机不强 所有权的缺乏使人们缺乏承担项目相关责任的兴趣 9 三 项目专业团队组织 独立项目团队一般指定全职项目经理将各专家组织到一起 将全部时间投入项目 项目经理从母体公司内外招聘必要人员 项目小组在形式上与母体组织分离 只接收完成项目目标的重要指令 见图8 2 母体组织与项目团队的交流界面是变化的 有些情况下母体组织制定项目管理与财务控制程序 或企业分配给项目团队一定的资源 授予项目经理执行项目的最大自由 自我管理式项目团队也可能没有正式的项目经理 有些企业业务主导形式就是项目 如建筑企业 咨询企业或电影公司 整个组织围绕项目团队设计 组织不是由一两个具体项目构成 而是一系列专门从事项目的独立小组 传统职能部门的主要责任是辅助与支持这些项目团队 这类组织在文献中称为项目化组织 如图8 3所示 10 将项目团队组织为专业团队 图8 2 Zeus公司总裁 人力资源 财务行政管理 营销 工程 生产 采办 项目经理 项目组 11 专业项目团队的长处 专业项目团队重点集中 项目经理对项目全权负责 项目团队工作者的唯一任务就是完成项目 决策在内部制定 反应时间短 项目可能完成更快 成员动力强 凝聚力高 参与者分享目标与责任 各领域专家密切合作 适当指导下实现项目最优化 12 专业项目团队组织结构的弱点 单从完成项目的方式来看 很多情况下组建项目团队是最优选择 但如果考虑母体组织的需要 它的弱点也很明显 创建自我控制的项目团队成本昂贵 导致不同项目重复建设及规模经济丧失 项目团队与母体组织可能出现分界线 隔离二者 削弱它们之间的融合 产生项目 炎症 用最好的技术解决问题受限 阻碍专家与同事之间交流 完成项目后全职人员去留难以决定 13 四 用矩阵形式组织项目 Zeta公司总裁 人力资源 财务 项目总监 工程 生产制造 营销 项目管理 工程设计 电子工程 软件工程 机械工程 技术文档 测试 质量 客户服务 国内营销 国际营销 装配 项目A项目经理 项目B项目经理 项目C项目经理 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 A项目组 B项目组 C项目组 14 矩阵结构 矩阵管理是一种混合形式 在常规职能层级结构上 加载 一种水平的项目管理结构 矩阵系统中通常存在两条命令链 一条顺着职能线下达 另一条根据项目线下达 不再将项目各部分委派给不同单位 也不再产生独立小组 项目参与者需要同时向职能部门与项目经理两方汇报工作 不同公司对矩阵结构的运用有几种不同的方式 有些组织临时建立矩阵系统完成具体项目 其他组织中 矩阵 则可能是其永久不变的组织安排 15 矩阵结构特点 矩阵结构下个人既可从事各项目的工作 又能履行正常职能部门的责任 资源可优化使用 通过设立项目经理职位并使其权力合法化而实现更大程度的整合 理论上矩阵对职能 技术专长及项目需求均予以关注 项目团队和职能式项目管理方式则分别缺少其中一种 在重要项目决策上可以很容易从职能经理与项目经理的相对投入中看到这种双重关注 原则上每个重要项目决策与行动都应该通过商议决定 项目经理负责整合职能部门的投入 监督项目进程 职能经理负责监督职能部门对项目的支持 16 职能经理和项目经理的权利差异表现 汇报关系等级 直接向CEO汇报工作的项目经理比向营销副总裁汇报工作的市场部经理拥有更多的权力 项目活动地点 项目经理对在其办公室办公的项目参与者比对各职能部门从事项目有关工作的参与者拥有大得多的影响力 项目全职员工的比例 全职身份说明员工职责已从职能部门的活动转移到项目工作中 由谁执行绩效评估与报酬决策 职能矩阵中职能经理直接对项目参与者进行评估 项目矩阵中项目经理的评估比职能经理占更大分量 平衡矩阵中 或者是项目经理与职能经理都参与评估 或由职能经理负责对雇员正式评估 项目经理提供建议 17 不同的矩阵形式 弱的 轻度的或职能式矩阵 权力天平明显倾斜于职能经理一方 平衡的或中等程度的矩阵描述传统矩阵安排 强的 深度的项目矩阵权力天平明显倾向于项目经理一方 矩阵是弱是强 是职能矩阵还是项目矩阵取决于项目经理对参与者直接权力的大小 非正式层面的权力取决于参与项目的说服力及参与者对项目重要性的认识 正式层面取决于项目经理被授予的权力 18 不同的矩阵形式 职能矩阵 与职能组织非常相似 正式授权项目经理执行经理职责 列时间表 检查表 搜集信息 促使项目完成 项目经理的督促权是非直接的 职能经理负责大部分督促工作 决定哪些人做哪些工作 何时完成工作 平衡矩阵 经典矩阵形式 项目经理制定项目总体计划 整合不同领域 制定时间表 监督工作进程 职能经理根据项目经理设定的标准及时间表负责人事安排并执行其与项目相关的任务 内容与方式 的结合要求双方密切合作 共同进行技术与操作决策 项目经理负责需要完成的工作内容 职能经理关心完成的方式 项目矩阵 试图在矩阵环境中营造出项目团队的 感觉 项目经理控制项目的大多数方面 职能经理只对其人员拥有权力 19 矩阵结构的优点 资源可以在多个项目中共享 减少了纯粹的项目团队结构导致的重复建设现象 正式指定的项目经理给予项目更高关注有助于保持职能组织中常常缺少的整体性 专家能够和自己的职能团队保持联系 一旦项目完成 他们有立身之地可返回 可以使企业内部资源和专家得到灵活利用 一些情况下职能单位提供人员 一些情况下项目人员贡献由职能经理控制 20 矩阵结构的缺点 加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面 任何情况下跨项目分享设备 资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争 项目经理之间会发生内部斗争 矩阵管理与命令统一的管理原则相违背 项目参与者至少有两个上司 实践中决策制定因为要在几个职能单位之间协商而被耽搁下来 平衡矩阵更是如此 21 选择合适的矩阵结构 项目矩阵可以提高项目整合度 减少内部权力斗争 改善成本控制 但职能领域对其控制力较弱 技术质量会受到影响 当成员形成很强的小组认同感后 项目炎症会出现 职能矩阵可以改善技术质量 职能经理安排人员能更好地管理项目间的冲突 问题在于职能控制得以维持以低效项目整合为代价 平衡矩阵能更好实现技术与项目要求间的平衡 但它的建立与管理很微妙 很可能会遇到与矩阵方法有关的很多问题 22 五 选择合适的项目结构 实践表明项目成功与否与项目经理拥有的权力大小有直接关系 最好的组织结构能够平衡项目与母体组织的需要 虽然有些结构有助于某个项目成功 但可能会损害其他组织活动 大多数专家认为最简单 最有效的项目结构是全日制专业项目团队 但如果这种方式侵占了组织重要人员 引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒 妨碍项目成员返回母公司时的融合 那么靠它来完成项目会对母体组织造成不利影响 那么组织应该用什么样的项目结构 23 选择职能组织管理项目 使用职能组织管理项目缺少实践或理论上的支持 即使最普通的项目也需要有人承担领导角色 除非项目的主要工作集中在指定的职能部门 不同职能部门之间的合作微乎其微 常规命令链就可提供足够的领导 24 选择专业项目团队还是矩阵结构 选择专业项目团队还是矩阵最终取决于全职项目团队的简洁性 速度和工作关注程度及矩阵结构的灵活性与资源有效使用间的权衡 项目管理专家一致认为 完成复杂项目最快速的方法是组建一个专业项目团队 成员是将全部精力都用来完成项目的专家 虽然专业项目团队成本比较高 但它们独立运作 不会直接破坏母体组织 矩阵结构由不同的项目与职能领域共享资源 设立合法项目领导职位 但矩阵管理起来更加复杂 双重管理结构将给母体组织带来混乱 25 混合方式 Chaparral钢铁企业是一家用废弃金属生产钢条与横梁的小型工厂 它将项目分为高级开发项目 平台项目与增长式项目3类 高级开发项目创建具有突破性产品或流程 平台项目进行系统升级 产生新产品和过程 增长式项目期限短 对现存产品及流程进行小调整 不管什么时候Chaparral都会有40 50个项目 其中有1 2个高级开发项目 3 5个平台项目 其余都是增长式项目 增长式项目基本上在职能矩阵结构下完成 由项目经理协调职能小组的工作 平台项目在项目矩阵结构下进行 高级开发项目一般依赖专业项目团队 越来越多的公司正使用这种 混和匹配 的方式来管理项目 26 六 组织文化与项目管理 项目管理结构 组织文化与项目成功之间有很强的联系 如果文化能促进不同职能部门之间的整合 传统的职能组织也能对项目进行成功管理 相反如果组织文化不支持项目经理与职能经理之间的权力划分 矩阵结构也会失败 27 组织文化 组织文化是指人们由共同的规范 信仰 价值观联系到一起 对事务有共同的理解系统 这一系统通过组织的价值观及信仰 风俗 规范 习惯来体现 文化反映组织个性 能使我们预测组织成员的态度和行为 能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来 组织文化与项目的关系是水与舟的关系 文化是水 项目是舟 28 组织文化的本质 控制 用规则 政策及直接监督等手段控制雇员行为的程度 单位整合 鼓励各单位按合作或相互依赖的方式运行的程度 小组重心 工作活动围绕团队而非个人组织的程度 管理中心 管理决策考虑结果对组织人员效果的程度 奖励标准 提升及加工资按雇员成绩而非论资排辈 偏爱或其他非业绩因素的程度 风险容忍度 鼓励雇员进攻性 创新及探索意识的程度 成员认同感 雇员对整个组织而非对工作或专业的认同程度 冲突容忍度 鼓励雇员公开表达对冲突的看法及发表评论的程度 开放系统聚焦 组织监督外部环境并对变化作出反应的程度 方式 结果向导 管理集中于结果而非获得这些结果的技术及过程的程度 29 组织文化的职能 组织文化为其成员提供认同感 共同的理念和价值观陈述得越清楚 人们就越认同他们的组织 对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强 认同感激发责任感 使成员有理由向组织奉献其精力及忠诚 通过神话 故事及象征 有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致 组织文化澄清并加强了行为标准 有助于确定哪些行为是允许的 哪些行为是不合适宜的 这些标准涉及大量行为 文化有助于在组织内建立社会秩序 如果成员没有相似的信仰 价值观及假设 组织将会是一片混乱 组织文化表现的风俗 规范及理念有利于行为的稳定性与可预测性 对一个组织非常重要 30 亚文化 强烈的 或 浓厚的 形容组织核心价值观和惯例在整个组织内得到广泛认同和分享的组织 薄弱的 或 淡薄的 被用来形容价值观没有得到广泛认同或遵循核心的企业 即便在强组织文化中也常常可能在部门或专业领域内形成亚文化 类似营销 财务或运营的特殊领域或专业内会建立自己的标准 价值观和惯例 组织中反传统文化也有可能产生 反映出不同的价值观 信念和习惯 并常常和高层管理者所支持的文化发生直接冲突 这些次文化和反文化的流行程度会影响组织文化的力量及其对成员行动和反应的影响力 31 识别文化的特点 组织文化诊断工作表 1 物理特点 建筑结构 办公室布置 装饰 着装2 公共文件 年度报告 内部通讯 视频陈述3 行为 速度 语言 会议 讨论事项 仪式4 传说 故事 轶事 女英雄 勇士 恶棍 32 33 3M公司的文化对项目管理的意义 3M公司的组织文化接近理想框架 3M文化的本质历经几个阶段才形成 在其整个发展过程中3M人一直引以为豪 鼓励实验性的探索 雇用好员工 不要打搅他们 如果你在人们周围树起篱笆 那你得到的只是羊 要给员工充足的活动空间 实验方面的自由与自主反映在 15 法则 上 鼓励技术人员将15 的工作时间投入到他们自己选择并发起的项目上 这种富有创造力的公司文化是3M公司开发的60000多种产品及40个独立的产品事业部的有力支持 34 顺水推舟 在组织文化有益于项目管理的组织中组织与完成项目就如顺水行
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