WHRX网站绩效考核体系.doc

WHRX网站绩效考核体系2 WHRX网站工作现状分析WHRX网站作为华中地区最早开办的门户网站之一，已拥有频道40多个，其美誉度、知名度已经使其在广大网民中树立了品牌地位，并对当地的经济发展、社会进步起到了较大的促进作用，网站的主要工作现状调查如下。2.1 WHRX网站的主要工作内容WHRX的工作相当庞杂，涉及6大网站群的内容建设和更新，还要不断开发新的应用来满足宽带用户不断增长的需求。工作的组成部分具体分析大致有如下10类：（1）通过长期的运营，WHRX本身已有自办热门栏目22个，此外，还有4个非热线域名下的重点网站群需要保障内容的更新和建设，包括宽频世界、学子圈、旅游网、e家社区。这些网站都要做好日常的页面设计更新、信息采编等工作；（2）从事互联网应用开发，包括自主开发如客户管家、201自服务系统、种子短信群发系统、IPTV门户开发、企业有声名片等许多电信增值项目；配合各类网站活动开发相关应用程序；对WHRX栏目进行技术支撑和开发；还负责对外包项目的全程管控；（3）为了提高网友互动效果和网站流量，要进行各种线下线上相结合的活动策划、组织、网页设计以及宣传工作；（4）为了持续吸引网友，每逢不同节气和重要事件都要进行各种专题策划、设计和制作；热线相关栏目也要定期组织调查研究和分析统计工作，从而确保工作方向、改善工作方式；（5）信息安全也是热线的工作重点之一，外部环境对热线信息内容的从严管控，迫使热线必须耗费大量人力进行信息审核，以确保不发生敏感问题；目前安排人员负责24小时信息安全值班并处理投诉问题；（6）拥有合作承包栏目24个，这些栏目都需要进行互动沟通、协调和管控；（7）承接基于互联网的各类临时紧急工作任务，如外宣办、公司市场部等安排的各项工作；（8）热线应用系统和数据库维护以及各项基础数据统计工作；（9）做好日报、周报及各项专题报告编写，落实各类项目申报、课题研究等；（10）其他办公事务性工作，包括对ABC类不同用工机制的定期考核评价。其中A类员工是指无固定期限的合同制员工，B类员工是指签订了固定期限的合同制员工，C类员工是指劳务派遣制员工。2.2 WHRX网站原有组织架构分析WHRX原有的组织架构和人员结构分析如下：2008年8月1日止，WHRX网站共有员工40人，其中开发人员6人，占90.26%，系统维护人员8人，占90.26%，美术编辑人员8人，占90.26%，采编人员12人，占90.26%，信息安全维护及其他人员6人，占90.26%。具有本科及以上学历的有32人，大专及以下的有8人。从年龄构成来看，4150岁的有1人,占12.8%；3140岁的有10人,占25.6%；30岁以下的有29人，占60.2%。从年龄构成来看，A医院是一个很年轻的医院，正处于事业的发展阶段。WHRX网站员工自身的特点对绩效考核的影响很大，主要表现在：（1）WHRX网站员工具有专业性。WHRX网站员工大都是本科以上学历，但绝大部分都为开发设计人员，管理人员都是从开发设计人员中逐步提拔的，几乎没有专业的管理人才。受此影响，只有技术好的领导者才能受拥戴，懂管理却不懂技术的人员就难开展工作，这使得网站在绩效考核管理上受到了很大的局限性，造成WHRX网站在进行绩效考核管理时，主要是凭经验在办事，绩效考核缺乏科学性和条理性。（2）WHRX网站工作要求员工具有很高的主观能动性。员工的工作态度对其工作有着较大的影响，这在客观上就使得WHRX网站为了充分调其员工工作的积极性，就要改善工作环境，民主风气较浓，绩效考核偏于平均化。（3）WHRX网站大部分员工所从事的是脑力劳动。脑力劳动具有探索性、借鉴性、创造性和风险性，其劳动成果不可重现，具有不确定性，难以直接度量和比较。在这种情况下，要做到完全的绩效考核公平比较困难，由于评价的定性东西较多，定量东西较少，较容易出现分配不公的情况。调查了解原网站的组织架构情况如下：（1）组织架构为树形结构，各班相互独立；（2）WHRX班和流量经营班分工不明确，栏目内容有许多重复建设；（3）流量经营班人数过多，班组管理能力弱；（4）每人单独负责一个栏目，考核机制以栏目访问量为目标；（5）由于员工个性差异，部分员工存在不适应或者不喜欢所管理的栏目；（6）分配给每个人的栏目维护工作量不均衡。3 WHRX网站绩效考核存在问题及成因分析3.1 WHRX网站绩效考核存在的问题WHRX网站主要结合两类考核方式对员工进行考核。考核方式之一是沿袭总公司普遍采用的对员工个人的360度考核法，采用360度“德能勤绩评价法”来评价开发设计人员的劳动，相关评价表格见附表。360度考核法具体来说就是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考核者本人的自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。11这种评价法的主要缺点就是情感主观因素过重、工作针对性不强、没有明确的目标导向，也缺乏考核重点。考核方式之二是针对员工所负责的栏目进行单纯的访问量目标考核，而针对栏目的考核由于与网站整体考核目标不能达成一致，并由于栏目划分混乱、组织结构划分混乱等因素，导致考核没有抓住关键因素，整体缺乏一个完整的绩效评估体系和一个绩效评价标准，最终不仅影响了网站业绩目标的完成，也影响了骨干技术人才的稳定。12此外，WHRX网站绩效考核还存在以下问题：1）绩效考核的设计问题绩效考核的设计方面最大的一个问题是单方面强调对目标的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效考核目标的设定到绩效考核计划以及在工作过程中对绩效考核信息的收集的整个绩效考核管理过程。2）绩效考核的标准问题在绩效管理体系的设计方面缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，二是对考核的标准的设定主观性程度过高。3）绩效考核的沟通问题在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4）绩效考核的目标问题绩效考核管理没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。绩效考核管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。3.2 WHRX网站绩效考核问题成因分析1）对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。WHRX网站现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。2）绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，WHRX网站显然没有做过多考虑。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。在WHRX网站的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从栏目流量去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。3）考核关系不明确要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而WHRX网站没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。4）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。WHRX网站只是孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作，例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。而WHRX网站在考核前，考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。此外，WHRX网站在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核，同时也没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。144 WHRX网站绩效考核体系的设计4.1 WHRX网站绩效考核体系建设思路WHRX网站绩效考核体系的主要建设思路是：按照“职位明确化、绩效科学化和薪酬宽带化”的原则，逐步建立一套具有内部公平性和外部竞争力的职位、绩效、薪酬管理系统，进一步提高网站的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保网站整体战略目标的全面实现。职位明确化就是通过科学的工作分析进行职位分析和设置，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在网站内部的定位、价值和工作目标。绩效科学化就是通过建立一套更为科学有效的绩效考核系统，在绩效考核体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。薪酬宽带化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。4.2 WHRX网站绩效考核方式的选择不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。绩效考核方法有很多，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法都很科学，在适当的条件下使用时也相当有效。但我们也要看15到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，WHRX网站在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范制度，包括保持工作桌面整洁、空调温度设定限制等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。因此，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。结合WHRX网站以目标为导向的发展战略，我们选择了关键业绩指标法。4.3 WHRX网站KPI绩效考核指标体系的设计4.3.1网站一级KPI战略指标的设计WHRX网站的战略指标涉及多个方面。而其关键业绩指标则主要有以下4个方面：（1）访问量指标。反映网站的受众范围和社会影响力。（2）财务指标。反映网站的盈利能力，包括广告收益和收费性应用系统的盈利状况。（3）系统维护运营指标。反映网站的系统维护水平。（4）技术开发指标。反映网站的技术水平和发展能力。在确定考核指标时我们遵循了SMART法则。即：（1）S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可以清楚地告诉员工要做什么或要完成什么。（2）M代表Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果。16（3）A代表Attainable，意思是指标是“可达到的”，可实现的。（4）R代表Realistic，意思是“现实的”，员工知道绩效可以进行证明与观察。（5）T代表Time-bound，意思是“有时限的”，即员工应该在什么时间完成。4.3.2网站二级KPI指标的设计KPI的设计是自顶向下逐层分解的，确定了网站的一级KPI战略指标，就可以分解到以班组为单位的各实施单元，继续进行详细的分解。对于栏目维护班组的考核目标设计，我们改变了以往针对个人承包栏目性质的目标考核，而是针对5个重点网站群的访问量目标制定了明确的KPI考核指标，对栏目维护班组的考核指标设计上侧重于对重点网站群的访问量进行考核，考核导向明确，目标少而且容易分解和定量。同时建立目标专项奖，根据重点网站群的访问量目标以半年为周期建立专项奖励制度，每个重点网站的奖励额为1万元/年，每半年兑现1次，3个班组各负责2个重点网站，全年6万元。到期高于目标值，奖励50%；超出目标10%，则进行全额奖励，达不到目标不奖励。对于技术开发班组则通过建立开发贡献度指标体系来正向激励开发人员的工作热情，同时建立开发专项奖，对自主开发项目的设计开发人员根据开发贡献度进行以半年为周期的奖金激励政策，以保证开发队伍的稳定。其中，开发贡献度的评判标准从4个维度来综合考量：项目开发难度、项目开发量、实际开发周期、人员贡献占比：（1）项目开发难度：权值由1-9从简单到复杂分为9档；（2）项目开发量：这是项目的开发周期目标值，以天为单位；（3）实际开发周期：这是完成项目的实际开发周期，以天为单位；（4）人员贡献占比：这是在多人实施同一个项目中每个参与人员的贡献度占比，参与项目建设管理的人员占10%贡献度，参与项目网站建设的占20%贡献度；对广告业务人员的考核指标设计则比较简单，主要是根据财务指标进行分解后以广告收入完成量和完成进度为关键考核指标。174.3.3个人KPI指标的设计和实施战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是个人岗位的KPI。另外，对个人的月度考核全部和班组考核进行挂钩，取消个人和具体栏目挂钩的形式，以增强团队凝聚力和栏目间的合作共享；对个人的考核以实际工作量为主，通过科室、班组二级检查确保栏目维护质量，切实做到奖勤罚懒。下面以系统维护班的KPI考核指标设计和实施为例，详细分析KPI考核的设计实施过程：（1）成立以分管领导为组长，科室主管、班组长和技术负责人为成员的岗位核定小组；（2）确立系统维护的KPI考核基本原则：同岗同酬、技术领先、突出绩效、鼓励创新、多劳多得绩效考核应能体现企业利益和员工利益的一致性（3）岗位核定小组讨论了系统维护班组结构、岗位设计及岗位人数设置如下：现有系统人员6人，其中学历结构和现岗位结构如下：学历结构：研究生1人、本科生5人；岗位结构：6岗3人，7岗2人，8岗1人。系统维护班主要工作职能有四项：网站核心网络和设备的维护、技术支撑和障碍处理；网站的系统配置维护和障碍处理；网站新系统的硬件建设、网络建设和系统配置；网站的网络及系统安全管理。组织全员进行班组架构和讨论，经过自由讨论，提出了多种不同的岗位设置方案，最后达成统一的班组组织架构调整方案如下：班长1名（负责全系统管理A角）；技术负责人1名（负责全系统管理B角）；系统管理员2名，（互为AB角，兼值维工作）；网络管理员2名，（互为AB角，兼值维工作）；系统值维岗4名。岗位需求总计6个，其中，网络管理员、系统管理员参与值维工作。（4）系统维护班全员参与，通过6希格马的方法确定岗位间的差距以及岗位系数权重；岗位核定小组同全员一起讨论确定了决定各岗位系数的关键因素如下：岗位技能要求；岗位的重要性；岗位的工作量。全员通过头脑风暴法确定了各关键因素的占比，其中岗位技能要求的占比较高，这是体现技术领先的第一个环节，见表4-1：（5）由岗位核定小组拿出各岗位具体工作职能要求的初稿，然后由系统维护班全员讨论认可；例如，系统管理员的岗位工作职责见附件1。（6）岗位核定小组确定岗位系数权重：岗位权重核定方法是每个人对各岗位的关键因素按照从1至6的分值范围进行打分，分值越高说明其在该岗位的要求越高，然后将所有人的打分统计平均值，并按照前面讨论的关键因素占比进行加权，得出各岗位最终的权重值，见表4-2。通过表4-2计算出的岗位方案，其最高岗位系数和最低岗位系数的差距是4.3%，系统维护班大部分员工为6岗和7岗，而6岗和7岗的本来系数差距为9.5%，该方案虽然能体现同岗同酬的概念，但相比原岗位间差距来说是缩小了，并且技术要求较高的岗位系数相比原来的岗位设置反而降低了，这背离了技术领先的理念。分析原因，是由于各岗位人员对自己所从事的岗位打分都比较高，而每个人的打分占比都相同所致。为此，岗位核定小组同全员重新讨论确定各岗位系数，一致确定采用新的方法进行打分：由科室主管、班组长和技术负责人、其他成员分别打分，再分别按照40%、30%、30%的权重进行加权，得出结果见表4-3。该方案最高岗位系数和最低岗位系数差距达到17%，经过与原岗位结果比较，原6岗奖金略有上升、原7岗奖金有升有降，原8岗均有上升，基本符合同岗同酬的原则，但大多数员工的岗位系数相同，仍然不能较好的体现技术领先的理念。最后，再由分管领导参与打分，打分方法不变，重新核算各岗位系数，最终结果见表4-4，可以看出：领先的理念；经过与原岗位结果比较，原从事重要岗位工作的人员奖金均有上升、原7岗奖金有升有降，原与7岗人员从事同样工作的8岗人员奖金也均有上升，符合同岗同酬的原则。（7）由岗位核定小组讨论确定各类附加工作模块种类和内容；全员自由提出附加工作模块的设置，然后逐一进行讨论确定，结果见表4-5：讨论明确了各附加工作模块的主要工作职责，见附件2。（8）系统维护班全员参与，通过6希格马的方法确定班长管理工作、兼职工作、资产管理工作等附加工作模块的系数权重；大家讨论了附加工作模块系数相对于岗位系数的最高占比（岗位系数以1.0为基数），提出四种占比：8%、15%、20%、30%；经投票后按照少数服从多数的原则选择了8%，并分为三档：0.02、0.05、0.08；根据以上数据讨论确定了各附加工作模块的系数，见表4-6：（9）为各岗位制定KPI指标，并进行绩效考核细则描述；以技术负责人岗位为例，其KPI考核表见附表3，其岗位主要工作职责在KPI绩效考核细则中体现。（10）其他相关步骤：由岗位核定小组对于请假、公派活动制度进行系数确定和附加；由岗位核定小组讨论确定各岗位月度评分基准分；例如，技术负责人和班组长作为技术骨干，其月度评分标准为93分，其他人员的月度评分标准为90分；由岗位核定小组讨论确定月度评分方式；科室主管对技术负责人和班组长进行月度抽查打分，技术负责人和班组长对相关科室成员进行月度抽查打分，具体打分标准和打分责任范围由绩效考核细则决定；由岗位核定小组讨论确定考核加分办法；通过加分方式促进创造性的工作和团队协作方面的工作，让有能力、有创意、讲团结、讲实效的人员得到更多的鼓励，每个考评者的加分原则上最高不超过5分，总的加分不超过10分；由岗位核定小组设计各岗位面试和笔试办法；本着公平、公正、公开的原则，实施全员维护竞标，先对全员进行一次笔试，然后根据报名情况进行竞标演讲和面试等，同时对技术负责人岗位增加管理知识方面的测试；由岗位核定小组整理考评结果，提交中心领导审议；公布维护竞标结果，并要求全员上岗后一个月内原来的各岗位生产保障仍由原岗位人员负责；维护竞标一个月后对新上岗人员进行岗位适任度测试，对于不合格人员由中心另行安排工作；维护竞标两个月后对全员进行不记名问卷调查，考察实施效果。（11）将各附加工作模块及附加系数合理分配到各岗位后，试算奖金分配结果示例见表4-7，结果表明：附加模块系数的添加很好的体现了多劳多得的理念；KPI的设计和实施结果符合大多数人的意愿。（12）在KPI考核方法设计和实施中要注意的一些问题在考核中要充分考虑考核的执行力度，逐级对工作贯彻执行力进行考核；实施KPI考核的最终目的是为了不断提高企业的竞争力、提高员工的工作能力，提高团队的创造力，因此，应让每一位员工参与考核方法的制定过程，相互沟通，共同完善；绩效考核细则是KPI考核中的重要组成部分，通过工作的规范化和细化来指导员工的工作，提高员工的工作效率；同时，细则的制定也要有个度，在制定绩效考核细则时要注意不要将精确化走向极端，从而耗费人力，影响效率；4维护竞标应看作是一个不断持续改进的过程，对于未考虑到的细则能够按月进行调整。5 WHRX网站绩效考核相关环境的营造WHRX网站的绩效考核体系主要是根据“职位明确化、绩效科学化和薪酬宽带化”的原则来进行了详细设计和实施的，其中组织架构优化和实行宽带薪酬制是两个重要的环境因素。5.1与WHRX网站绩效考核相关的环境因素健康的组织和完善的制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：（1）绩效考核得到领导的重视和支持；（2）有良好的组织架构；（3）相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括（1）岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位说明书的编撰，等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。（2）薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。（3）考核指标的建立要得到大家的认可，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对网站经营目标的调整和实现，保证网站管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。（4）绩效考核文化的建立。不要指望绩效考核完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是26好的考核方法，要建立适合网站发展的绩效考核方法，通过它使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。5.2 WHRX网站组织架构优化经分析原来WHRX网站的组织架构存在如下问题：（1）组织架构为树形结构，各班相互独立，相互间配合支撑存在沟通障碍；（2）WHRX班和流量经营班分工不明确，栏目内容有许多重复建设，导致考核目标重复而且没有考核重点；（3）流量经营班人数过多，班组管理能力弱，考核工作分解到人后班长承担的检查工作量太大，导致考核经常流于形式；（4）每人单独负责一个栏目，人员的素质和人员的变动对栏目发展影响很大同时以栏目访问量为目标的考核机制也导致不同栏目都争相制作能产生高流量的同样内容，这也是导致栏目内容有许多重复建设的原因之一；（5）由于员工个性差异，部分员工存在不适应或者不喜欢所管理的栏目，导致栏目质量低下，考核也起不到促进作用；（6）各栏目的维护工作量分配不均衡，没有良好的公平考核机制，极大挫伤了员工的工作积极性。鉴于网站原组织架构的各种弊端，WHRX网站首先研究了Alexa中文站点百强网站的特点，与之相结合分析出网站栏目构成的利弊，对栏目结构重新进行了规划调整，在做到栏目结构尽量最优的前提下，根据调整后的栏目结构来安排调整人员结构，在对人员的能力和爱好进行了全面的调研后，最终实施组织架构调整。其中，组织架构调整创新的指导原则确立如下：（1）组织架构调整为矩阵式架构，分工各有侧重，又互相支撑；（2）各人员分管的栏目类型和其兴趣爱好相匹配；（3）各栏目综合考虑人员能力搭配；（4）栏目不会因为人员变动而瘫痪。具体组织架构调整如表5-1，该架构较好地解决了原组织架构存在的各类问题实现了对KPI绩效考核的支撑作用：矩阵式组织架构设计说明：（1）将原流量经营班一分为二，强化班组管理能力；（2）同一色块属于一个班组，共分4个班组，形成矩阵式管理结构；（3）对班组的分工进行明确，并通过班组命名强化，使各班有明确的工作目标；（4）表格中同一行属于一个虚拟小组，对前面同一行的多个栏目建设负责，做到对同一栏目有多人支撑；（5）各虚拟小组中，人员在栏目建设上实行双向选择，根据各人能力和爱好对不同栏目分别担负不同责任，便于实施绩效考核；（6）开发班各成员对相应的小组进行对口技术支撑；（7）合理分配5大重点网站群，同时将信息安全审核、宽频投诉、电信广告业务承接等工作均分到各班组，确保工作量分配公平。5.3 WHRX网站薪酬分配制度优化为提高效率，创造学习型企业文化，引导员工重视个人技能增长和能力提高，利于员工职位轮换，推动良好的工作绩效，特在WHRX网站内部实行C类员工宽带薪酬分配机制。5.3.1宽带薪酬的设计与实施WHRX网站C类员工普遍比较年轻，工作经历不一样，个人能力差异性较大，实行宽带薪酬分配机制，将有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争，对员工本身而言，可以引导员工重视个人技能增长和能力提高以及职位轮换。具体而言，就是将所有C类员工归类为软件开发类、美术及网站编辑类两大类。各类从低到高分三个级别，分别是程序员、助理软件工程师、软件工程师，编辑员、助理网站编辑、网站编辑，各级别对应不同工资标准。C类员工工资收入主要由岗位工资和绩效工资组成，其中岗位工资占收入的40%，绩效工资占收入的60%。同岗同酬，突出绩效，多劳多得。各岗位员工依据自