浙江中天氟硅材料有限公司2017年.doc

浙江中天氟硅材料有限公司2017年年终绩效考核办法为确保2017年年终绩效考核工作顺利进行，保证绩效考核过程的公平、结果的公正，特制定本办法。一、考核领导机构公司成立绩效考核领导小组，小组成员负有对本次绩效考核的组织、监督、评定职能。具体名单如下： 组长：邵向东 组员：杨庆红 谢文杰 王鑫 张小平 潘晓华 翁斌峰 二、考核范围（一）考核分为两个层次，即团队考核和个人考核。（二）团队绩效考核对象:列入2017年度公司经济责任制考核的部门。（三）个人绩效考核适用于截至2017年6月30日前入职的正式员工(截至日期后入职员工、试用期员工不纳入本办法考核)。（四）根据集团公司规定，由集团或公司董事会负责考核的，不纳入本办法考核。三、考核办法（一）团队绩效考核成绩=【2017年度部门经济责任制考核结果+2017年行动力计划的执行情况】（70%，涵盖指标不一致的，就高考核）+考核领导小组就团队的管理类相关指标及工作满意度进行评价（30%,非经济类指标，包括基础管理、员工关爱、人才培养、制度宣贯及执行、团队能力提升等方面）；1、生产部、保运部：负责下属各车间2017年度“经济责任制”考核结果及年度车间行动计划执行情况的考核，并在限定时间内将结果反馈到绩效考核领导小组。2、团队绩效等级分为：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级；比例分布：A15%、B25%、C、D不做硬性分布。3、不能列入年度团队A、B绩效等级的限定事项：（1）年度发生过安全、环保事故的（损失在5万元以下的微小事故不列入）；（2）年度本单位人员有违反“八大边界管控”的；（3）年度受政府有关部门处罚的；（4）年度受过公司通报批评的；（5）单位成立不足一年的。（二）副主管及以上员工个人考核1、目标达成度考核（权重60%）：（1）责任人：由直接上级与被考核人共同完成。（2）内容要求：根据公司2017年制定的行动力计划及经济责任制考核指标，结合被考核人本人主管工作及岗位职责要求，确定核心考核指标。（3）评价要求：自评及上级评价。客观、量化、实事求是，以数据为依据，语言要精练，避免描述性语言，不允许另外附页。（4）评分及加权：a、评分人及加权比例：直接上级60%； 部门主要负责人（分管领导，分管领导兼任部门主要负责人的，递增为上一级评分）40%；b、评分：不少于五项核心考核指标，每项20分，共计100分。具体评分标准为：优秀（19-20，要求量化指标完成率为100%）、良好（16-18，要求量化指标完成率为95%及以上的）、合格（12-15，要求量化指标完成率为85%及以上的）、不合格（1-11，量化指标完成率低于85%的）。（5）考核周期：年度。2、工作创新度考核（权重10%）：（1）责任人：由直接上级与被考核人共同完成。（2）内容要求：由被考核人以述职报告形式书面提供本人在年度，开展了哪些有利于推动企业的工艺技术创新、管理机制创新、制度流程完善的工作。着重对所运用的创新方法在实践中产生效果，取得的业绩。（3）评价要求：自评及上级评价。客观、量化、实事求是，以数据为依据，语言要精练，避免描述性语言，不允许另外附页。（4）评分及加权：a、评分人及加权比例：直接上级60%； 部门主要负责人（分管领导，分管领导兼任部门主要负责人的，递增为上一级评分）40%；b、评分：十项创新内容，每项10分，共计100分。具体评分标准为：优秀（10）、良好（8-9）、合格（4-5）、不合格（1-3）。(5)考核周期：年度。3、领导满意度（权重10%）：（1）责任人：直接上级、部门主要负责人（分管领导，分管领导兼任部门主要负责人的，递增为上一级评分）。（2）内容要求：根据被考核人在日常工作中对领导布置任务的响应、执行情况，敢于负责善于负责情况，主动解决工作中的问题、困难和挑战情况等方面进行评定。（3）评分：a、评分人及加权比例：直接上级60%； 部门主要负责人（分管领导，分管领导兼任部门主要负责人的，递增为上一级评分）40%；b、评分：共计100分。具体评分标准为：满分5分的，优秀（5）、良好（4）、合格（3）、不合格（1-2）；满分10分的，优秀（10）、良好（8-9）、合格（6-7）、不合格（1-5）。（4）考核周期：年度。4、下属拥护度（权重10%）：（1）责任关系：考核领导小组（单位人数不超过10人的，全员参加；10人以上的，由考核领导小组按一定比例随机抽取）、被考核人下属。（2）内容要求：由下属就被考核人先公后私、克己奉公、公平、公正，能够为下属提供有效支持，凝聚人、培养人情况进行评价。（3）评分及加权：a、评分人：被考核人下属；b、评分：共计100分。具体评分标准为：满分5分的，优秀（5）、良好（4）、合格（3）、不合格（1-2）；满分10分的，优秀（10）、良好（8-9）、合格（6-7）、不合格（1-5）。（4）考核周期：年度。5、部门协同度（权重10%）:（1）责任关系：考核领导小组、参加此项考核的部门负责人。（2）内容要求：由相关部门根据被考核人团队意识、注重部门之间沟通协调与配合、大局观、提供相关支持积极性等方面进行评价。（3）评分及加权：a、评分人：被考核人沟通半径内相关部门；b、评分：共计100分。具体评分标准为：满分10分的，优秀（10）、良好（8-9）、合格（6-7）、不合格（1-5）；满分20分的，优秀（19-20）、良好（16-18）、合格（12-15）、不合格（1-11）（4）考核周期：年度。6、副主管及以上员工个人考核绩效等级（1）等级分布：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）等级；（2）比例分布：A等10%、B等30%，其余为C等及以下（公司对不合格干部进行即时淘汰，本考核方案不硬性分布D及以下等级员工）。（三）一般员工个人绩效考核车间技术员、储备干部绩效考核成绩=车间管理层（60%）+生产部（40%）；班长绩效考核成绩=技术员+工段长（30%）+车间主任（70%）；班组员工绩效考核成绩=班长（50%）+车间管理层（50%）；非车间编制员工绩效考核成绩=直接上级（60%）+部门负责人或分管领导（40%）；研究院实验员绩效考核成绩=课题组长（60%）+单位负责人或分管领导（40%）。根据该员工在“企业的忠诚度、团队合作、主动与负责、岗位专业知识、执行与服从、工作计划性、沟通与协调、学习与创新”等八个方面的表现进行打分（见附表6）1、等级分布：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）等级；2、团队绩效成绩与下属员工绩效等级的分配比例：（1）A级团队：员工绩效分布为A等15%、B等25%，其余为C等及以下；（2）B级团队：员工绩效分布为A等10%、B等20%、其余为C等及以下；（3）C级团队：员工绩效分布为A等5%、B等15%、其余为C等及以下；（4）A等+B等后的末位数超0.5的，可增加一个B等名额；（5）公司对不合格员工进行即时淘汰，本考核方案不硬性分布D及以下等级员工。3、对个人绩效等级作部分的限定：有下列情形之一者，不得列入A、B等级：（1）受过公司、本系统通报批评及现场处罚的个人（含负连带管理责任考核的）；（2）年出勤率未达到98%以上。四、考核原则与要求1、关于考核等级分值的概念理解：等级界定概念理解不合格指被考核人完成此项工作十分困难，思路不清晰，措施不得当，与岗位标准有较大差距合格指被考核人完成此项工作有一定困难，思路一般，措施一般，基本符合岗位标准良好指被考核人完成此项工作时困难较少，能够主动调动相关资源，具有一定大局观，思路清晰，措施得当，具有较好的岗位胜任力优秀指被考核人完成此项工作没有困难，能够主动调动相关资源，具有极强的大局观，思路清晰具有前瞻性，措施得当取得明显效果，超出岗位能力2、绩效考核必须坚持“效益优先、实事求是、客观公正”的原则，避免模糊评价，避免人情分评价。3、各团队按照公司部署的日程安排开展工作，各团队的负责人必须亲自主抓绩效考核工作，并加强宣传引导，统一思想，统一步调。4、各团队负责人要本着对员工负责，对企业负责的态度认真对待，一级考核一级，避免局部观念、老好人观念，勇于提出下属工作上的不足，同时也要向员工提出今后工作改进方向。5、各位员工要摆正心态，对绩效考核办法进行学习和理解，充分认识考核的重要性，通过考核发现自己工作上的不足，虚心接受同事和上级的评价。6、被考核人对考核结果有异议的，允许越级申诉。7、结果审定：考核领导小组组员对考核工作全过程负有组织、监督、核查责任。组长对考核结果有最终调整权，调整幅度不得高于考核人数比例的3%。8、结果运用：A等的考核基数是300元，B等的考核基数是150元；A、B等考核结果在次年月薪酬中体现，具体系数如下：科目员工副班长班长技术员副主管主管副经理经理系数1.0 1.2 1.5 1.8 2.0 2.5 3.0 4.0 二级部门副主管及以上人员奖金金额参照一级部门相应职务的90%发放。9、绩效面谈。各直接上级必须和各下属员工进行绩效面谈，勇于指出下属工作上的不足，同时也要和向员工提出今后改进的方向。其余需进行诫勉谈话人员由用人单位自行完成，并将绩效考核改进目标报人力资源部备案。 起止时间 工作内容责任部门参加人员12月15日前讨论、确定2017年度绩效考核方案人力资源部考核小组成员12月18日-22日2017年度绩效考核文件精神全覆盖宣讲各单位全员根据文件要求截止时间核对参加考核人员人力资源部、各单位各单位主要负责人 人力资源部全员副主管及以上人员自行复印考评表1、2、3页完成填写初稿，与直接上级约定面谈时间副主管及以上人员副主管及以上人员、直接上级12月25日-27日人力资源部下发考评表4、5、6到相关考评人单位、各单位负责人组织完成考评，人力资源督查并将表单汇总各单位、人力资源部各单位参评人员、 人力资源部维持考评纪律副主管以上人员完成与上级面谈（可一级、可二级，直接上级必须面谈），上级完成考评表1、2、3打分，将表单交人力资源部各单位主要负责人、 分管领导副主管及以上人员、直接上级、递增上级12月28日-29日人力资源部完成分值汇总，报绩效考核领导小组人力资源部人力资源部全员1月2日-1月5日绩效考核领导小组对考核结果进行和议，接受考核情况反馈及投诉，完成绩效考核排序，报集团绩效考核领导小组绩效考核领导小组成员1月6日-1月8日完成上级绩效面谈，并形成面谈记录报人力资源各单位主要负责人、 分管领导各分管辖区最