这是你的船-读书心得.ppt

读书心得报告 读 这是你的船 有感 主讲人 一定要让它成为最好的 Younevergowrongwhenyoudotherightthing DDG 65 本福尔德 号 麦可 艾伯拉肖夫 MichaelAbrashoff 舰长毕业于美国海军学院研究所 三十六岁担任美国前国防部长佩里的军事助理 随后接任本福尔德舰长 成为太平洋舰队最年轻的舰长 艾伯拉肖夫接任舰长后 即通过一系列的改革 在短短的两年内 把一艘混乱不堪 绩效奇差的军舰 打造成一艘美国海军最优秀的军舰 艾伯拉肖夫管理经验深深震撼了美国海军 作者简介 你觉得自己是一个好主管吗 不管任何组织 企业 单位 机关 部门 小组或团队 主管的管理能力决定胜和负关键 盖洛普 Gallup 的调查指出 65 的离职员工其实是想离开自己的上司 员工离职五大原因排行No 1 不受尊重No 2 没有决策的参与感No 3 意见被轻视No 4 付出与回报不相符No 5 薪资问题 赢得部属的信任 大家同在一艘船上 必须同心协力 指引并激励部属 使之乐于工作 让部属以自己的公司为荣 营造和谐的工作氛围 凡事皆乐观以对 卓越领导者 No 1 不受尊重No 2 没有决策的参与感No 3 意见被轻视No 4 付出与回报不相符No 5 薪资问题 官兵提前离职的五大原因排行 上任前分析 如何成为卓越的领导者 卓越的领导者 认识自己 解放下属 明确的目标 十个技巧 以身作则 树立典范 华盛顿邮报测试事件 积极聆听 角色转换 不锈钢结合件事件 广开言路 有效沟通 通信兵约翰事件 建立信任 适当放权 工具管理员事件 鼓励创新 注重结果 数据库运用事件 信任队友 理性冒险 海上加油事件事件 鼓励革新 打破成规 与德国海军相遇事件 培养人才 储备人才 多梯队 避免分工过细 同心协力 同舟共济 种族 性别歧视事件 提高生活质量 为属下着想 树立典范 反思自己的问题 不要忽略你对下属产生的影响 勇于承担责任 不同意上司的命令也要学会遵守 演习时让下属休产假 陪同海军司令视察 游艇抛锚了 海上漂流1小时 是否清晰告诉属下目标 是否给与属下充足的时间和资源完成任务 是否对其进行了必要的培训 积极倾听 在跟部属对话时 要放弃 命令与控制 的管理文化 让他们觉得备受尊重 并激发部属的创造力 聆听属下的建议与意见面对面与属下进行交流与属下建立一种私人关系 了解部下的性格特点 把最合适的人放到最合适的岗位 从属下的角度看事情 适才适所 尊重部属 有效沟通 善用各种沟通渠道 不管是正式和非正式管道 你必须熟知沟通的技巧 并拥有沟通意愿 否则就只能 说给自己听 让部属相信我们可以做好任何事情 向部属分享你的新想法 阐述目标 并让部属朝共同的方向前进 经常公开表扬属下相反有些管理者喜欢让部属摸不着头绪 似乎这样能多一些控制的权力 这不仅是领导者的无知 更是组织的失败 开启闭塞的管道 虽然知识就是力量 但领导者需要的是全体的力量和全体的知识 愈多人知道和或使其深入了解组织的目标 则参与的程度及达成的效果就会愈显著 沟通不良的问题将导致严重的后果 1997年伊拉克危机期间 采用卫星通信系统拯救了整个海湾舰队 建立信任 千万不要窝里斗 内部的纷争和对立 对组织的竞争力绝对是一种伤害 部门的每一个人同坐一艘船 是荣辱的共同体 一个主管不能漠视内哄 要建立彼此信任 对犯错的人给与机会 即使圣贤也会犯错 但要相信他们会改过 及协助他们改过 而不是放弃他们 这样他们才会比较愿意承担风险 并以正面积极的态度努力工作 欢迎报告坏消息的人 这对管理者而言十分重要可以使得领导者及时了解组织内部的问题 因为部属在向你报告消息时 明知道你不喜欢 他们也不会心存恐惧 保护下属远离疯狂的上司 有些主管会无理取闹 打压部属 这时候你就要站出来 但保护部属而要和上司对立 这极其痛苦 而且需要勇气 但如果已经出现明显的伤害 你却不采取行动就是一种懦弱的表现 报告了海军舰艇宙斯盾级系统中雷达系统电力模块出现短路 注重结果 解除部属听命行事的束缚 组织竞争力的提升不能只依靠上司的指示 这会损及部属的积极性 主管要让部属能放开心胸 激发想象力 创造出更好 更快的方法来处理事情 只会被动接受命令的部属 将缺乏积极性 让部属在做决策和修正错误中学习承担责任 他们会用行动证明自己是优秀的成员 广开言路 如果老板穿着国王的新衣 部属应该要直言不讳 事实就是事实 应该正视其存在 而不是忽略它 试着让别人拍一下你的肩膀 告诉你说 这是最好的方法吗 慢一点 这样如何 或者 这样会不会伤害和危害到他人 允许失败 不要为了解决一个问题或达成一个目标 而对部属加以训斥 让部属有被授权的感觉 他们才会独立思考 让他们利用自己的方式去解决任何问题 尝试需要胆识 但可以淬炼技能 并培养勇气 创新能力无关职级高低 每一位管理者应广纳善言 并且不预设任何立场 不要扼杀部属的创造力 帮助部属超越自我 管理者应该善导部属的潜力 帮助他们超自我 理性冒险 革新时要计算风险 很多人视尝试冒险是一种可能自毁前程的行为 但任何想永续生存的组织 都应该重视和鼓励勇于尝试的人 并能包容其犯错 但当你尝试革新前应该仔细评量其风险效益 不能盲目冒险 同时确认不会超过被赋予的权限 把赌注押在能自我思考的人身上 尝试把责任押在可以独立自主的人身上 他们最终的表现一定会让你刮目相看 打破无意义的成规 作为一个管理者 对于组织的成规 要有勇于打破的勇气 但如果你不想变革 就得遵循 变动有意义的规定时 要加倍小心 组织中的许多规则是有其必要性 如果你打算挑战这些规定 切记要计算其风险 不然会赌上自己的仕途 打破成规 不要墨守成规 大部份企业 工作都会按照标准作业程序的规范进行 毕竟 标准代表着安全 认证和效率 将可减少许多不必要的麻烦 但从另一个角度来看 如果只会依循标准作业程序工作 就不易得到杰出的成果 顶多只能维持现状 所以 SOP很容易使大家陷入既有的模式而不知变通 把精神集中在最重要事情上 管理者的决策会直接影响胜和负 所以必须从成功和失败中学习 汲取别人宝贵的经验 然后应用到实际的情况中 如果你能对各种状况或可能意外做好全准备 遇到突发状况 就不会手忙脚乱 不要埋头苦干 要讲求工作技巧 把事情做好可能有很多种方法 利用计算机追踪系统在最短时间内保质保量的完成了本福尔德号舰艇的维修工作 培养人才 小事情也可缔造大成就 回想一下 当上司面对面告诉你 做得很好 时的那种感觉 所以也请你给部属 或自己 一个赞美 如果可以的话 向你身边的人说出来 紧握着他们的双手 放下身段 抛开冷漠 热情相迎 这些小事也可以替你创造一番辉煌的成就 信任部属 他们常会证明你是对的 打破层级的限制 信任基层部属的能力 也是一种积极而正向的转变 重视和善待新人 许多企业组织在迎接新进人员时的表现往往令人为之气馁 我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员 进入一个萎靡的企业文化 那新血的热情很快会被摧毁 管理者的角色要懂得维持新进进人员对工作的热情 培养人才 帮助上司取得成功 如果你一心汲汲营营于升迁的话 根本不可能取得任何成功 上司总是远离或开除那些想要取代他们地位和野心勃勃的人 对部属满怀信心 他们一定不会让你失望 因为在等级制度中 大家都不相信巨大的潜力就隐藏在你的部属身上 所以极大的资源就这样白白被浪费 如果我们停止对他们贴标签 停止视他们为笨蛋的话 他们的表现一定会更出色 为什么不能假设每个人都具有与生俱来的天赋 然后加以激励 让他们有机会表现出实力呢 持续对部属提出真诚的建议 不管什么时候 如果部属表现出众 你要立即让他们知道 如果表现失色 也会立即且公开的要求他们修正 而不会让事情一直恶化到考核时间的来临 同心协力 忘记差异 加强团结 对于一个组织而言 要使成员摒弃个人间的歧异 一同为组织效力 也具有相当的难度 管理者的工作就是尽可能汇聚各种人材 组合成最好的工作团队 施以适当的训练 并透过适当的方法让全体成员齐心共进 就如同富兰克林在1776年7月4日签署 独立宣言 说 我们必须团结一致 否则将会自取灭亡 严厉而公平的进行惩处 优秀的管理者一定要摒除 零缺点 的观念 但这种观念简直就像是癌症在体内蔓延一样 会妨害组织的正常运作 面对部属犯错 你一定让他们记得两件事 第一件事是 他们将会受到适当的惩处 第二件事是 他们会有获得自新的机会 提高生活质量 营造一种欢乐的工作氛围 如果工作中充满乐趣 同事之间营造出融洽的气氛 就能拉近彼此的距离 并增加组织的凝聚力 而这种感觉并非公司发放奖金 或拥有股票认购权可以替代的 为部属争取权益 你要记得部属才是组织的核心 但你却掌握大权 在适当的时候 要懂得帮助部属争取应有的权益 这也是身为主管的职责之一 自私的主管会让部属痛恨 严峻时刻 保持轻松 不管我们身在何处 随时都得为了工作上紧发条 甚至在休假期间 也要随身携带手机或笔记本电脑 以便于沙滩上立即处理紧急的事务 如果这种情况不多的话 问题也不大 但若是经常处在紧张的工作氛围下 一直紧绷着神经 生活就会陷入失序状态 很多人都会因把事情做好而感到满足 但最大的满足感其实来自于超越个人的成就 帮助别人发挥潜能 责任 每一个员工都对企业负有责任 无论他的的职务高低 责任是一种精神 一种集体荣誉感 个人感受 树立典范 真正的领导不是发号施令 而是通过以身作