第一章-管理的内涵PPT课件

1 管理学原理 2 前言 课程目标通过对本课程的学习 让同学们对管理知识有一个较完整的了解 同时能运用管理学的一般原理和方法思考和分析一些问题 对那些有志于继续探求的学生 本课程也将提供一把打开管理学宝库大门的钥匙 3 4 参考教材1 管理学技能与应用 第13版 LeslieW RueLloydL Byars著北京大学出版社2 管理学 第11版 斯蒂芬 P 罗宾斯 库尔特著3 管理学现代的观点 芮明杰主编课程安排教学进度 5 教学方法与要求 管理学教学的重要特点之一是案例教学和课堂讨论 管理学 探求管理活动的一般规律与原则 学习前人的经验 但它决不是单纯的模仿 需要举一反三 标歧立异 勇于创新 要求同学们认真预习 阅读必要的管理经典著作与专业期刊或报纸勤于思考 多与实际工作者和同学讨论与交流 保持创新的意识和开放的心态 6 成绩的构成 总评成绩 平时成绩 期末考试平时成绩 考勤 课堂表现 专题讨论 7 专题讨论要求 每个同学都参与组成讨论团队 6组小组内成员之间充分合作和交流 各小组课前避免太多的交流一个笑话 请就其他国家的食物短缺问题说说你自己的看法 鼓励差异 8 专题讨论的形式 1 课后私底下讨论2 做出PPT 小组派代表上讲台演讲陈述 或其他形式 如情景剧 每小组尽量控制在20分钟以内提问和回答问题5分钟 可由全体组员回答 3 时间 第4 6 8 10 12 14周每周两组 9 专题讨论的形式 4 两个小组为一个单元 最好共选一个管理问题或一个案例进行分析一个小组为正方 另一小组为反方 起码核心观点不同 各自阐述论据 10 专题讨论内容举例 研究的对象 组织论题内容 1 自行查找案例进行分析 2 自编一个管理的案例 如学校的社团组织 实际情况 分析 方案 3 无论选择 1 或 2 都必须与课本内容主题相关 且应与刚学完的一章或马上要学的一章内容相关 如第4周的两个小组讨论的内容应与前3章内容相关 11 举例 A的目标 战略与组织结构设计A 代表某一组织 如华南师范大学 某一企业 政府部门 也可以自编案例 自行组建模拟公司进行讨论华南师范大学的目标 战略与组织结构设计 12 世界一流 世界知名 国内一流 省内一流教学型 科研型 教学科研并重型综合性 专门学科 考虑的因素外部环境 政府 人力资源 其它学校的情况北京大学 中山大学 13 全球大学经济系排名 1HarvardUUSA210 71212UChicagoUSA159 3943MassachusettsInstituteofTechnology MIT USA136 8654UCalifornia BerkeleyUSA134 9935PrincetonUUSA118 3526StanfordUUSA114 3927NorthwesternUUSA112 9688UPennsylvaniaUSA110 9789YaleUUSA108 96010NewYorkU NYU USA105 18211UCalifornia LosAngelesUSA94 97012LondonSchoolofEconomicsUK94 974 14 内部因素华师本身的情况 如师资力量 招生情况 学生素质 经费 历史沿革等还有省部共建 高水平大学建设等官方目标 章程 国内一流 世界知名的综合性师范大学组织结构事业部型 混合型 15 言归正转 绪论 管理成败的故事海尔中联公司 一 管理重要吗 16 17 海尔的腾飞 1 崛起与发展 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 2002年海尔实现全球营业额711亿元 是84年的20000多倍 2002年 海尔跃居中国电子信息百强之首 18 海尔发展战略创新的三个阶段 1 名牌战略阶段2 多元化战略阶段3 国际化战略阶段2002年海尔品牌价值评估为489亿元 跃居中国第一品牌 海尔的腾飞 2 名牌战略 19 美国 家电 杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业 并对美国企业发出了 海尔击败通用电气 这样的警告 美国 财富 杂志选出在 美国以外全球最具影响力的25名商界领袖 中 其首席执行官张瑞敏排在第19位 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台 海尔的腾飞 3 海尔的成功 20 中联公司成立于1992年 是经国务院批准注册的国有大公司 公司组建伊始 他们在全国各地迅速地注册公司 短短一年时间之内 注册二级公司20多个 三级公司50多个 四级公司更是遍布全国 疯狂扩张的代价 21 偌大的一个公司 竟没有像样的主业支撑 没有知名的品牌挑台 再加上内部管理上的混乱 致使资金周转困难 债台高筑 对下属公司的管理失控 陷入了全面危机 1997年 国务院不得不对该公司进行全面清理整顿 一个曾红极一时的国有大公司倒下了 疯狂扩张的代价 22 上述两个案例 一个由小到大 到强 一个由大到乱 到衰 这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理 在于正确的战略 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明 有90 破产企业是由于管理不善所致 我国国有企业80 以上的亏损企业是由于管理不善所致 评论 23 二 管理学学科门类 管理科学与工程工商管理会计学企业管理旅游管理技术经济及管理农林经济管理农业经济管理林业经济管理 24 管理学学科门类 续 公共管理行政管理社会医学与卫生事业管理教育经济与管理社会保障土地资源管理图书馆 情报与档案管理图书馆学情报学档案学 25 三 四个问题 1 管理学是什么2 管理学学什么3 为什么要学习管理学4 如何研究与学习管理学 26 管理学是什么 管理学研究的是管理活动的一般规律与原则 它不是研究某一特殊领域的管理活动 而是研究共同的原理和共同原则 也就是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象 管理学是建立其它管理学科的基础 27 管理学学什么 管理学研究内容 1 管理的思想 意识和观念 2 管理的理论 方法和技术 3 管理的应用 分析与实践 管理活动 或管理实践 管理思想和管理理论这三者之间的关系 28 管理日益与科学和技术一起被称为人类文明的三鼎足科学的管理对中国越来越重要 企业 MBA 政府 官员出国培训即使从 小处 看 在人生悠悠的岁月里 也需要管理好你自己 需要管理好你的事业 人生目标 行为 时间 精力和财富 管理的能力成为个人成功的关键因素之一 为什么学管理学 29 管理 资源配置 田忌赛马汉高祖刘邦曾经说过 攻城夺地 吾不如韩信 接济粮草 吾不如萧何 运筹帷幄 吾不如张良 但他们却能为我所用 如何泡茶 洗杯子 烧水找茶叶 泡茶 30 管理学的研究与学习方法 1 历史研究的方法 2 比较研究的方法 3 案例分析的方法 4 归纳演绎的方法 31 第一章管理的内涵 32 本章主要内容 管理的概念 作用和任务 管理者的职责 技能及职业化 管理的过程 特征和适用范围等 33 概念必须是清晰的 明确的概念是研究科学和理解问题最起码的要求 任何原则或理论体系都要求概念清晰 概念是组成理论和原则的基本内容 概念应该是明确的 对使用它的那些人来说是有意义的 是前后一贯地使用的 否则一个想阐明学识的人所讲的内容就将不可能如实地传递给别人 哈罗德 孔茨和西里尔 奥唐奈 34 一 什么是管理 Management 35 管理定义的多样化 泰勒的定义 管理是一门怎样建立目标 然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术 法约尔的定义 管理就是计划 组织 控制 指挥 协调 西蒙的定义 管理就是决策 马克斯 韦伯定义 管理就是协调活动 美国管理协会的定义 管理是通过他人的努力来达到目标 36 RobbinsandCoultar 1996 和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程 以E S Buffa为代表的数理学派管理就是用数学模式与程序来表示计划 组织 控制 决策等合乎逻辑的程序 求出最优解答 以达到企业的目标 Lewis GoodmanandFandt 1998 管理被定义为切实有效支配和协调资源 并努力达到组织目标的过程 37 杨文士和张雁 1994 徐国华等 1998通过计划 组织 控制 激励和领导等环节来协调人力 物力和财力资源 以期更好地达到组织目标的过程 组织中的管理者 通过实施计划 组织 人员配备 指导与领导 控制等职能来协调他人的活动 使别人同自己一起实现既定目标的活动过程 周三多和陈传明 2000管理是指组织中的如下活动或过程 通过信息获取 决策 计划 组织 领导 控制和创新等职能的发挥来分配 协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源 以实现单独的个人无法实现的目标 38 一个关于管理的定义在特定的环境下 对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便达到既定的组织目标的过程 这个定义包含四层含义 1 管理是为了实现组织目标服务的 是一个有意识 有目的地进行的过程 定位 2 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标 手段 3 管理工作的过程是由一系列相互关联 连续进行的活动所构成的 系统性 4 管理工作是在一定环境条件下进行的 有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件 环境 39 二 管理的特征 管理是科学性和艺术性的统一管理是效率和效果的统一 40 组织的效率与效果 Efficiency Effectiveness 组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量 组织的绩效高低 表现在效率和效果两大方面 效率 产出 投入投入与产出的比例效果 组织实现其目标的程度 41 效率和效果的区别与联系 效率涉及的只是活动的方式 它与资源的利用相关 因而只有高低之分而无好坏之别 效果则涉及活动的目标和结果 不仅具有高低之分 而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距 高效率是追求 正确地做事 好效果是保证 做正确的事 虽然在效果为好的情况下 高效率会使组织的有效性增大 但是 从本质上说 效率性和有效性之间并没有必然的联系 一个有效的管理者 应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率 另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果 这样组织才具有最大的有效性 以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标 有效管理是Dorightthings Dothingsright 42 三 管理的基本问题 管理的载体 组织管理的主体 管理者管理的客体 组织的资源管理的目的 获取较高的工作效率 经济效益和社会效益管理的职能 计划 组织 领导 控制被管理者的个体假设 43 管理的载体 组织 组织 一词的各种含义organizationsorganizingorganization 组织一个组织 企业 的结果就形成了一种特定形态的组织 44 组织的概念 组织 英文为Organization 来源于器官 Organ 器官是自成系统的具有特定功能的细胞群 后来又逐渐演变为专门指人群而言 运用于社会管理之中 在我国汉语中 组织的原始意义是编织的意思 即将丝麻织成布帛 如 辽史 食货志 说 国人树桑麻 习组织 45 组织的概念 1 社会实体2 有确定的目标3 有精心设计的结构4 有意识协调的活动系统5 与外部环境相联系 46 组织的类型 营利性组织非营利性组织 47 组织的重要性 组织无处不在从生到死组织举例 政府 企业 大学 宗教 军队 家庭 班级 48 管理的主体 是指管理活动的发起者 执行者 即管理者 管理者的概念管理者的分类管理者的职能管理者的角色管理者的素质管理者的能力 管理的主体 管理者 49 管理的主体 管理者 管理者 Managers 的概念在组织内拥有正式职位 运用组织授予的制度权力作出决策 负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员 50 管理的主体 管理者 管理者的分类 按管理者在组织中所处的层次分类 A 高层管理人员决策性工作B 中层管理人员执行性工作C 基层管理人员作业性工作 First linemanagers Operratives 51 管理主体 管理者 管理者的职能计划组织领导控制 52 一个管理者不论他在组织的哪一层次上承担管理职责 其工作的性质和内容基本上是一样的 都包括计划 组织 领导和控制几个方面 不同层次的管理者工作上的差别 不是职能的不同 而是各项管理职能履行的程度和重点不同 基层管理者 中层管理者 高层管理者 53 管理者的基本素质 54 现代管理者素质的核心 创新 1 创新是现代管理者素质的核心 2 创新素质主要体现 55 管理者的技能 56 管理者的技能要求 1 技术技能 指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法 运用管理者所监督的专业领域中的过程 惯例 技术和工具的能力 2 人际技能 与组织中上下左右的人打交道的能力 包括联络 处理和协调组织内外人际关系的能力 激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力 正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力 57 能 技术技能 技术技能 人际关系技能 人际关系技能 人际关系技能 概念技能 概念技能 概念技能 技术技能 管理者的技能要求 3 概念技能 指对事物的洞察 分析 判断 抽象和概括的能力 分析和概括问题的能力 形势判定能力 基层管理者中层管理者高层管理者 58 有效的管理者 成功的管理者 平均的 成功的和有效的管理者四种活动的时间分布 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者 59 职业管理者的形成 管理工作是否谁都能干 管理者是否需要像医生 律师或会计师一样成为职业工作者 管理工作要成为一项专门的职业 经理市场的发育就是一大先决条件 由一组支薪的中 高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业 钱德勒 60 经典书目推荐 美 小艾尔弗雷德 D 钱德勒 看得见的手 美国企业的管理革命 商务印书馆 1987年 战略与结构 1962 结构追随战略 61 你在一个大型组织中从事管理的动机有多强 要求 每一个问题 在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈 然后加总你的分数 1 我希望与我的上级建立积极的关系 2 我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛 3 我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争 4 我希望以主动和果断的方式行事 5 我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响 6 我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地 7 我希望完成通常与工作有关的例行职责 弱1234567强 自我评估 62 你的得分将落在7 49分的区间内评分标准为 7 21 较低的管理动机22 34 中等35 49 较高的管理动机 自我评估 参考答案 63 管理者的作用 管理者究竟万能还是无能 1 管理万能论 2 管理象征论 3 折衷论 管理者所发挥的作用既不是万能的 也不是完全无能的 现实应是这两种观点的综合 管理者对于组织业绩的影响实际十分有限 组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量 将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的高层管理者 认为是他们左右了组织的命运 64 管理者角色 1973年亨利 明茨伯格 HenryMintzberg 在 管理工作的性质 一书中写道 管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色 65 管理者角色 人际关系挂名首脑 代表人 领导者联络者信息传递接收者传播者发言人 66 管理者角色 决策制定企业家混乱驾驭者 冲突管理者 资源分配者谈判者 67 68 管理的客体 组织资源 人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源 管理客体是指管理活动的接受者 对象 即组织的各类资源 包括 69 组织资源的有限性与资源配置 组织资源的有限性组织本身拥有的资源 组织可调动的资源资源的有效配置机会成本 70 管理的过程 特性和适用范围 管理工作的职能和过程50年代中期 美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德 孔茨和西里尔 奥唐内尔把管理的职能划分为计划 组织 人员配备 指导和控制五种 并以这种划分来安排他们合作的教科书的结构 在此后的20年中 他们的 管理学原理 畅销不衰 时至今日 许多管理教科书 包括本教材 仍按照管理职能来组织内容 不过一般都将原先的五个职能精简为四个 计划 组织 领导和控制 71 72 管理职能 Managementfunctions 计划Planning 组织Organizing 领导Leading 控制Controlling 73 74 管理的应用范围与权变管理原则 1 管理的普遍性 任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题 因此 也就都有管理问题 管理普遍适用于任何类型的组织 包括各种营利性组织和非营利性组织 从营利性组织来看 不管其规模大小 结构类型 行业性质是多么的不同 都需要对它们进行有针对性的有效管理 再从非营利性组织采看 不仅政府