企业管理咨询案例分析(全程强化班)1-20_讲义.docx

购买一手资料请联系QQ249656689主讲内容 一、考试指南 1）考试时间： 2014年5月25日下午 14：0017：30 企业管理咨询案例分析 主观题，专门的答题纸 。 2）2014年企业管理咨询案例分析考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。 考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。 案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。二、教材分析1）考试教材说明 企业管理出版社的用书（图片）2）教材内容分七章：管理咨询与职业道德规范战略咨询，组织咨询，人力资源咨询，财务咨询，市场营销咨询，生产运营运营管理咨询3）考试用书实务与案例分析编在一起，依据考试需要，分开备考，专门案例分析讲解三、命题分析1）考试题型：五个案例 每个案例30分 解决或设计三至四个问题2）命题范围：道德规范出题可能性不大，偶尔会有涉及，其余五题出在战略等六章里3）具体考题分析：2013年案例分析真题第二题a公司是一家小家电企业，2004年张总经理为了公司发展的需要，聘用了三名副总分管不同的职能部门，王经理分管人力资源和研发部，李经理分管采购仓储与生产，赵经理分管行政办公与市场部，此外张总经理直接管理财务。半年后出现了一系列问题，财务经理说公司利润下降，赵经理反映一个单身用的微型电饭煲迟迟做不出来，李经理抱怨市场部销售乏力，库存积压，王经理说研发已经尽力。张总经理事务更加缠身并且信息不畅。张总的管理咨询朋友告诉他问题出在了组织结构设计上，并作了新的设计：1，王经理全面负责电饭煲的研发生产与销售，有相对的独立经营管理权。2，李经理负责电磁炉整体业务。3，赵经理负责微波炉整体业务。4，张总经理直接管理行政办公室，人力资源部，采购与仓储部，财务部，市场营销部。 问题：1，分析张总自行设计的组织结构类型，并画出其组织结构图。职能型2，张总设计的组织结构包括多少管理层次，张总的管理跨度是多少？三层 跨度为六个（办公，财务，营销，研发，采购，人力资源）3，张总设计的组织结构具有哪些明显缺点？并说明原因。层级多，反应迟钝，决策漫长. 4，张总朋友设计的组织结构属于什么类型，调整后的组织结构有哪些优点？混合型结构（横向型+事业部型） 既可以发挥每个产品的优势又可以集中有效的利用公司资源。四、课程设置1）全程强化班：（20课时），按照14年考试大纲要求，必考的七个章节知识点结合案例分析讲解，以历年考试真题及模拟题为脉络，在理解掌握了基本概念及知识点的前提下提高实际的理论结合实践能力。2）串讲点题班：（6课时），系统的针对需要熟悉和掌握的重点考点进行串讲，并对考点分布及分值分布进行预测，对案例分析题的答题技巧及应试策略进行讲授，全面提升应对考试的能力。 五、备考策略1）提供全方位有效的备考服务： 专家在线答疑贴近考试的辅导资料，系统的知识点掌握与练习在线考试模拟试题库论坛交流 2）讲课方式：依据案例分析考试的特点，采取先讲授必考知识点，再结合案例的方式讲解，注重学员的知识点理解与案例的领悟，并且紧扣历年真题，提升应试能力。3）案例讲解生动，真实。针对性的选取最新的实战案例，考试过关的基础上提升学员的实际的管理咨询能力。4）学习建议：书看透，题做够，反复听课，随大流！窗体底端窗体顶端第一章 管理咨询与职业道德规范 第一节 管理咨询概述1、管理咨询的含义：由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查，分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的，切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。2、管理咨询人员的角色定位：专家-管理领域的专家医生-准确诊断，对症下药教练员-指导企业实施方案培训师-针对性的管理培训 “授人以渔”管理改革推动者-外力协助推动变革第二节 管理咨询的基本程序 （业务洽谈阶段，诊断阶段，改善方案设计阶段，实施指导与项目总结阶段）1、业务洽谈阶段： 获取咨询需求信息-网络，老客户，培训论坛，合作伙伴 初步洽谈-双方初步了解（企业的基本情况，咨询公司的基本情况） 预备调查 （1）企业领导沟通见面会谈 （2）现场参观 （3）收集资料 （4）信息汇总，作出判断 拟定项目建议书-说明存在问题，咨询项目内容，解决思路与框架 展示咨询机构实力-招投标的方式（机构介绍、专长、案例经验、专业研究、客户评价、项目经理能力、售后服务、项目认识及理解） 商务洽谈-咨询内容与细化成果、周期、人员构成、费用、培训内容 签订咨询合同： 双方确定管理咨询合同文本2、诊断阶段： 诊断准备-项目组组建，工作计划、调查提纲、资料收集、启动会 综合调研分析-整理了解企业（历史、业务、经营、人员、股权等） 专题调研分析围绕咨询内容充分调研（访谈问卷） 拟定诊断报告-对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见 诊断结果汇报与确认：向企业决策人汇报并交流最终意见3、改善方案设计阶段： 改善方案的设计-对业务流程、操作规程修改完善 改善方案的研讨-研讨有效性和可操作性 改善方案的汇报与：咨询报告书的完成，向领导汇报审批4、实施指导与项目总结阶段： 指导客户制定实施方案-统筹科学安排各项工作推进 对客户进行相关培训-对方案理解实施、部门协调 对实施中的重点环节辅导-对重要环节深入指导 对方案进行修改和完善-根据问题随时调整 对实施效果进行评价-评价各项指标的情况 进行项目总结-对企业咨询目标及咨询公司进行总结第三节 咨询项目管理 1、咨询项目管理的定义：管理咨询机构或咨询项目负责人为实现咨询项目预定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划，组织和控制等的活动。2、咨询项目管理的基本内容：咨询项目的计划管理咨询项目的人力资源管理咨询项目的质量管理咨询项目的财务管理咨询项目的客户管理咨询项目的风险管理第四节 不同类型客户的管理咨询活动 1、中小企业的管理咨询：“语言”或“沟通”问题所谓“管理提升”的误区与生命周期特定阶段相伴的问题发展的问题基础管理问题2、大型企业的管理咨询：认识大企业的控制和运转方式认识权力结构对咨询的影响高标准完成咨询建议或方案推行变革的困难3、其他组织的管理咨询事业单位的管理咨询政府组织的管理咨询其他非政府组织的管理咨询国际机构的管理咨询第五节 管理咨询人员的职业素质与道德规范 1、职业素质：基本素质和专业素质基本素质：表达和沟通能力；分析和判断能力；快速学习能力；创新工作能力；承受压力能力专业素质：管理专业领域的素质；管理咨询专业领域的素质2、道德规范：严格遵守国家有关法律，法规和政策不接受力不胜任的咨询委托体现客户利益最大化保持咨询工作的独立，客观，公正保守客户秘密既“授人以鱼”，又“授人以渔”不做诋毁同行的事本章总结从案例分析考试角度，本章基本不会出题，但一定要掌握管理咨询程序及项目管理知识点 窗体底端窗体顶端第二章 战略咨询知识点一：战略含义 指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断的获取新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 知识点二：战略咨询的内容和体系 需求分析，战略诊断，战略制定，实施指导 。（一）企业需求分析：1、了解和分析企业信息。2、辨别企业的真正需求。3、确定战略咨询课题。（二）战略诊断：1、综合诊断2、现行战略诊断3、战略制定过程诊断4、战略管理过程诊断5、外部环境分析6、资源和能力分析7、战略匹配分析8、战略诊断报告（三），战略制定：1、战略构想2、战略方案评价与选择3、战略保障措施（四），战略实施指导：1、战略目标分解2、战略实施计划制定3、战略审计4、战略调整战略咨询常用的方法和工具1、scp分析：结构、行为、绩效，用于分析行业环境（p85图2-4） 2、行业竞争结构分析：也叫波特五力模型（p86图2-5）（新进入者威胁、行业内部竞争者威胁、替代品威胁、供应者威胁、购买者威胁） 3、行业关键成功因素分析（p89页2-2） 4、企业资源调查表（p92页表2-3）（有形资源、无形资源、人力资源） 5、swot分析（p101页图2-11） 6、波士顿（bcg）矩阵法:行业竞争地位、产品市场增长率（问题型业务、瘦狗型业务、现金牛业务、明星型业务） 7、ge矩阵法 8、内外部矩阵法 窗体底端窗体顶端案例分析（一） 一、企业基本情况及行业背景 (一)企业情况:a公司是我国石油钻采装备研制及制造龙头企业，但公司在1994-1999年却连年亏损，经营困难。1999年以来，企业由内部市场转到外部市场，新开发产品38项，专利22项，年均产值率45%以上，有钻机，钻修设备，海洋钻修设备，挂车，提升等系列产品。到2001年，公司的轻便钻机占产值60%以上，形成了很好的研发及生产体系。到2003年总产值4亿元，但同时企业成本攀升，利润率并没有随着产值的增长而提高，管理粗放，企业效益不理想。（二）行业背景：我国国民经济持续发展，石油化工工业成为主要支柱之一，十五以来，石油装备业快速发展，产业规模扩大，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关取得重大突破，但进入21世纪，在全球化背景下，不能紧盯着国内市场，而是要融入国际大市场参与竞争。二.项目背景1，项目由来：2004年企业改制以后，在经营体制，行业竞争，产品定位，市场环境都发生了很大的变化。经营体制：企业自主经营，不在靠着集团公司，每一位员工都是股东，更关注企业发展。行业竞争：西方石油装备商通过不同渠道加大了对中国市场开发力度，国内企业机遇与挑战并行。企业不得不考虑如何应对竞争。产品定位：品牌效应不突出，性能上无比较优势，产品定位在专业化还是全面出击策略成为企业需要解决的问题。市场环境：产品竞争激烈，国内外市场都面临很大的压力，是把重点放在国内市场还是国外市场？2、分析思路：战略诊断（综合调查，外部环境分析，内部资源和能力分析）-战略制定（战略综合分析，构想，确定，保证措施）-战略实施（战略目标分解，实施计划）3、工作目标：结合a公司目前经营管理现状，制定符合自身特点的发展战略，明确公司未来五年的发展方向，目标，路径及工作重点。4、工作方法：a，企业内部调研，访谈，了解目前经营管理现状，发现成绩与问题。b,调研行业内先进企业，了解其先进的管理模式。c,拜访行业内专家，了解行业现状及发展趋势。d，在行业协会，专业杂志，网站等查阅大量数据，作为科学分析的依据。e，运用scp分析，行业关键成功要素分析，价值链分析，swot分析等战略分析工具，结合战略咨询经验进行科学分析与研究。三、战略诊断 （一）战略综合调查：1，外部信息收集资料清单，如国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构概况，产品竞争状况，技术与研发状况。2，访谈：按照访谈计划，内部对高，中，基层人员90人次，外部对企业，行业协会，科研院所12人次进行访谈，并针对问题进行讨论。3，内部信息资料收集清单：公司概况，领导班子成员，重大会议资料，前一阶段规划执行文件，股权治理结构，经济技术指标完成情况，组织机构图，人力资源状况，业务结构流程，生产技术状况，市场营销状况，财务状况。（二），企业外部环境分析：1，利用scp分析对a公司所处宏观环境和行业环境进行分析。书上图220. 结论：宏观环境比较好，需求增长，国外议价能力弱，产品向深井钻机和智能钻机发展，国际市场空间大，行业垂直整合。2，行业关键成功要素分析：见表2-6.可以看出在石油装备行业中，生产能力，技术，产品价格，销售，资金，人力资源，售后服务等是企业竞争关键要素。 （三），企业资源和能力分析：1，财务能力：见书上图221.a公司与优秀企业比较还有很大差距，应收与应付账款都比较高，对规模扩张，快速发展有一定制约。2，营销能力：国内市场销售网络健全，国际市场没有主动走出去，产品竞争激烈，对新产品的开发与销售不够重视。3，人力资源能力：员工队伍庞大，整体结构不合理，总体素质偏低4，生产能力：整体生产能力有限，支撑不起快速发展，现有资源利用不足，劳动效率低。（四），战略诊断结论：1，国内外市场机遇很好2，a公司的一批高新技术产品拥有自主知识产权，有一定的品牌优势。3，随着公司规模扩大，生产那能力，资金等配套能力严重不足。4，国内市场营销网络庞大，国际市场开拓能力不足。5，公司对配件的销售重视不够。四、战略制定（一），战略综合分析：采用swot分析方法将a公司外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来进行分析。分析结果见书中表27.a企业的优势：成套研发生产能力，营销网络，产品结构较好。劣势：生产，资金配套能力不足，国际市场开拓能力不足，配件销售比重小。机会：国际石油设备需求剧增，国内政策大力扶持，价格优势，享受出口退税政策。威胁：缺少核心技术，产品性能和质量有差距，产品结构缺乏特色，国内市场无序竞争。（二），战略定位：经济效益为中心，技术进步为先导，提升企业品质，拓展产品和业务范围。（三）,总体战略：1，两个转变：产品与服务由国内市场向全球市场转变，主营业务由钻采装备制造商向技术集成商和成套供应服务商转变。2，三个跨越：销售收入，利润总额，出口总额。（四），企业的竞争战略：1，市场战略：见图222.国内巩固，国际拓展，进入军民用重载车辆市场。2，产品发展战略：智能化研发生产，深井设备，专用车辆等。3，生产运营战略：提高资源利用率，稳步扩张，社会化协作链条。4，管理提升战略：提升企业整体管理水平（五），战略保障措施：1，技术保障：加大产品研发力度，紧跟国际前沿技术及国际国内市场需求。研发费用占销售收入5%。2，市场营销保障措施：完善营销机制，在传统营销基础上引进关系营销，文化营销，整合营销理念，加大营销激励，广开经营渠道。3，生产保障措施：建立生产协调机制，推进生产高效运行。4，人力资源保障措施：竞争上岗，加大激励与考核五、战略实施战略目标分解，帮助企业制定战略实施计划，并审计，调整及指导。六，实施效果：1，经济效果：快速稳定发展，2007年比2004年产值翻两番。收入达到11亿，国际市场比重逐年增加，配件利润率大幅提升。2，管理效果：a，生产资源整合：设备购置，技术改进，委托加工等形式扩大产能。b，市场开发：国内市场巩固扩大，18亿。国际市场业绩10亿。c，产品研发：形成了系列化产品，市场占有率国内领先，批量出口国际市场。d，人才管理：加强人才培训，博士后工作站。e，资源整合：与加拿大石油公司合资，加快国际化。f，内部管理：现场管理，成本管理。本讲课程总结1、清晰掌握战略咨询的流程体系。（分析诊断制定实施）2、结合案例能把具体的战略咨询的理念，方法及工具熟练运用。3、从考试的角度比较容易出的知识点：企业面临的战略调整问题，战略诊断的工具运用scp分析，关键要素分析等。运用等工具得出战略选择，战略保障措施的制定与实施指导等。4、接下来的课程结合考试的要求具体讲解案例及分析如何准确答题。窗体底端窗体顶端案例分析（二） 案例(2009年真题) 某省在甲市有c特种钢企业，乙市有d特种钢企业，均为国有，2004年合并为a集团公司，总部在甲市，合并后历史负担加大，原有战略已经不适应发展，组织，人事，财务，生产，营销等都需要变革，而且技术改造任务紧迫，a公司决定进行战略规划咨询：材料如下c公司情况：总资产32亿元，净资产12亿元，工业用地产权，销售上不锈钢，高合金工具钢，高温合金钢，滚珠轴承钢，特殊碳结钢是重点产品，客户集中在东北，华东地区占73%。d公司情况：总资产26亿元，净资产10亿元，工业用地产权，销售上不锈钢，高合金工具钢，高温合金钢，滚珠轴承钢，特殊碳结钢是重点产品，客户集中在东北，华东，西南地区占72%。生产能力上c公司总体冶炼能力，装备水平，特钢精炼能力强于d公司，满足军工市场，连铸能力，锻造能力也优于d公司，两公司轧制能力，配套能力基本相当，c公司的优势在线材及深加工材，d公司的优势在棒材等大中型材。a公司将在未来几年内整体搬迁，甲市对搬迁有一定优惠政策，原有的土地出让金可以按较大比例返还企业用于新厂房建设及技术改造等。特钢产品分高中低三类。高端包括高合金工具钢，高速工具钢，不锈钢，耐热钢，高温合金钢，精密合金钢等。终端包括合金结构钢，合金弹簧钢，碳素工具钢，碳素弹簧钢，滚轴轴承钢，合金工具钢等，低端产品包括特殊碳结钢，一般碳结钢等。国内特钢主要有装备工业，运载工具，国防军工等几大市场，未来二十年需求旺盛，铁矿石成本上升，我国特钢进口上升，出口极少，进口以不锈钢板材高档产品为主，占20%份额，我国特钢市场结构与发达国家比有一定差异，高端产品需求空间大，国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产型企业提出了节能减排的严格要求。问题：1，分析 a公司发展所面临的战略问题。2，利用方法对公司进行战略综合分析，给出公司的战略选择。，公司合并后，公司的现有产品战略存在什么问题？应如何调整？应采取什么措施保证该战略的实施。答题技巧：，带着问题仔细阅读材料，重点识别与问题有关的知识点，要点。认真审核问题。，结合案例背景材料分析，有理有据，运用所学的原理，理论，方法与背景材料有机结合。，要有条理性，答题条目化。，答题分析 分析公司面临的战略发展问题。，公司合并后应明确战略发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力。，如何实现两公司的优势互补，实现一加一大于二的效应，提高整体竞争优势。，如何最大限度减少两公司的融合成本。，资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济政策的风险。解析：公司战略问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战略问题，作为一种资源型企业需要考虑的国内外宏观环境的影响。2，利用swot方法进行战略综合分析，给出公司战略选择。优势：公司合并规模变大，实力增强，国企，政府支持，较完善的产品生产能力，相对稳定的客户资源。劣势：社会负担沉重，搬迁任务重，合并后的融合，产品结构分散。机会：经济发展，需求旺盛，搬迁可获财政支持，国内行业结构不合理，国内高端特钢产能不足。威胁：资源获取成本不断上升且不稳定，国家的环保节能要求，国内外潜在的及现在的竞争对手。战略选择：so战略：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品。st战略：利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进环保技术，塑造品牌。wo战略：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品。wt战略：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。解析：在分析中，优势，劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争实力与对手的比较，即企业内部能力的分析。机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业可能的影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出公司所面临的优势，劣势，机会与威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出四种战略选择。3，公司现有产品战略存在什么问题？应如何调整？需要采取什么措施保证该战略的实施？存在问题：，产品品种较分散，涵盖了高中低档特钢产品，核心产品不突出。，公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济。，产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。产品战略调整：以公司合并及整体搬迁为契机，调整产品结构，集中优势资源，以生产高端特钢为主，中低特钢产品为辅，塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。战略保障措施：，加大技术研发，开发高端特钢新产品。，利用企业搬迁，合理规划产品生产布局，调整生产线配置（高端产品优先），进行组织变革，适应产品战略调整。4，与上下游企业形成战略联盟（供应商，客户）5，采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流多余人员。解析：依据案例中提供的产品数据就可以分析出产品重叠，没有核心产品及市场占有率不高等。调整依据问题对应就可以，保证措施可以从产品，生产，变革，联盟及减负等方面给出答案就可以。本讲总结：1，认真审题，不要忽略每一点的资料信息。2，依据问题要善于思考，锻炼解决问题的能力与思路。3，以彼之道，还治彼身，答案就在问题中。窗体底端窗体顶端案例分析（三） 问题：1，结合材料，利用工具分析公司的优势，劣势，机会和威胁。2，分析公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。3，总体战略一般包括哪四类？公司现有的总体战略属于哪一类？案例：地处中原某省的a公司是一家具有40年历史，以尿素为核心产品的企业，2002年公司完成改制，2006年底上市成功。国具有一定的规模优势，生产线在x市。由于a公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻，企业改制后，不断加强成本控制，无论是投资方面还是生产方面都建立起有效的成本控制体系，目前，a公司的成本控制在省内排第一，全国排第五。 a公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力，尽管销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求，公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商平价控制体系，因为销售行规是向付款后提货，因此企业基本上不存在应收账款。尿素是最主要氮肥之一，专家预测30年内没有替代品，2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急速扩大，2000年全国产能3600万吨，2006年4900万吨，2007年5400万吨，而2007年的需求约为4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求增长率仅为1.52%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0.2元每度，铁路运输价格较低，无增值税等。从市场来看，山东，河南，河北，安徽，江苏，湖北6省尿素使用量占全国五成以上，东北的市场需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已经开始在中国进行产业布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。a公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，已获得企业持续发展的能力。 问题：1，结合材料，利用工具分析公司的优势，劣势，机会和威胁。2，分析公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。3，总体战略一般包括哪四类？公司现有的总体战略属于哪一类？答题分析：，公司的swot分析。优势：（1）彻底，包袱轻，无历史遗留问题。（2）建立了有效的控制体系，成本控制水平高。（3）经营良好，没有应收账款（4）上市公司便于融资。（5）良好的品牌效应。（6）良好的销售网络与控制。劣势：生产线均位于x市，市场辐射能力有限。机遇：（1）市场整合已经开始。（2）尿素是重要氮肥，短期内无替代品。（3）化肥企业亏损率高，利于整合。（4）国家出台了扶持政策。威胁：（1）市场供大于求。（2）行业需求长期增长率偏低。（3）国际巨头和国内大型企业的产业整合。（4）出口政策限制。解析：思考答题时要把握住一般情况优势，劣势是企业内部能力的分析。而机会与威胁分析则是对企业外部环境的分析。可以按照这个思路从材料中总结归纳出a公司所面临的优势，劣势，机会与威胁。2，分析a公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素生产产能的原因。（1），市场已经供过于求，且长期增长率低，不适于新建生产线。（2），市场上有大量中小企业，且处于亏损状态，并购的选择余地较大。（3），并购有利于实现公司的市场布局战略，从而走出本省，走向全国。解析：a公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式相比，显然不利于企业的快速发展，a公司通过兼并收购的方式扩大产能，不仅可以快速扩大产能，扩大产品覆盖地域，同时也相应地减少了竞争对手数量，有利于增强自身的市场竞争能力。3，企业总体战略一般分为哪四类？a公司现有的总体战略属于哪一类？答：企业总体战略分为四类：（1）稳定性战略。（2）增长战略。（3）收缩战略。（4）组合战略。a公司现有总体战略属于增长战略。本讲总结：1.带着问题认真审题，案例中的每一个点都理解透彻了。2.把实务的知识点学扎实，只有学的明白才会用的自如。3.加强自己逻辑判断段及分析问题解决问题的能力。窗体底端窗体顶端第三章 组织咨询知识点一、组织咨询概述知识点二、组织诊断（目的，原则，思想内容，工具，结果的应用）知识点三、法人治理结构咨询知识点四、组织机构设计咨询知识点五、流程优化与设计咨询知识点一、组织咨询概述 1.组织的含义与特征 所谓组织就是为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工合作所必需的职责与权力关系的系统。三个特征：共同目标，分工合作，责权系统2.组织咨询的含义 指企业在进行组织变革和组织发展的过程中，借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解，认识，分析和处理与组织变革，组织发展相关的各种问题的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活动。 3.组织咨询的程序和内容： 诊断（解冻）-方案设计（行动）-辅导实施（再冻结） 知识点二、组织诊断 1.定义 组织诊断是通过一系列的调研访谈和定量、定性化的分析工作，评估组织管理体系的效能体系的效能体系，提出对组织运行机制的认识，从而有针对性的对运营流程、组织结构、激励机制、约束机制等方面进行积极的调整，最终推动企业战略的成功实施。 2.组织诊断原则 （1）战略导向原则 （2）业绩导向原则 （3）过程导向原则。3.组织诊断的思想内容与工具：组织是一个有机的整体，心态和角色是组织的灵魂，流程是组织运营的核心，工具是推动流程运转的保障，提升组织绩效是一个系统工程。参考图32 图3-2 组织效能模型 知识点三、法人治理结构设计咨询 1.法人治理结构定义 法人治理结构作为明确股东会，董事会，监事会及经理层之间的责任，权利及利益关系的一系列制度安排，直接决定着企业决策与执行的组织分工模式，上市公司高效规范运作的基本保证。 2.法人治理结构设计咨询的目标与内容 目标，为了在企业的高级管理层，股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。 内容：建立完善的治理体制，划清责权，明析定位。形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运转，提供可靠的制度和程序保障。 3.法人治理结构案例： p191页，图3-8改制重组后的a集团组织结构及图3-9a集团的法人治理结构。改变企业“大而全”的的组织机构，进行法人治理结构的重组，建立煤业，经贸，多经，服务和精煤股份。 知识点四、组织结构设计咨询 1.定义与原则 指组织的全体人员为实现组织目标而进行的分工协作，从而在机构设置（岗位，职位设置），职责范围，权力安排，业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系。 原则：精简原则，高效原则，制衡原则。 2.组织结构的主要类型： a，职能式组织结构：部门按照职能划分的。 优点：资源最大化，容易监督与评估。 缺点：层级多，协调困难，全局性差。 b，事业部式组织结构：按产品，市场，顾客等划分。 优点：自主性强，市场反应快。 缺点：规模经济差，资源浪费，协调困难。 c ,矩阵式组织结构：按职能划分的部门与原产品划分的部门组合成一矩阵。 优点：满足多种需求，资源分配灵活，组织弹性大，横向联系加强，利于人才培养。 缺点：责权关系不明，资源分配困难，双重领导。 d，横向型组织结构：按照核心流程组织员工，直接为顾客服务。图317 优点：增进协调，提高顾客满意度，促进团队合作。 缺点：转变耗时，要求必须是核心流程。 e，混合型结构：将各种类型混合起来设计，最常见的是职能型与事业部的组合。图318。 克服缺点，发扬优点。 3.组织结构设计咨询的程序和内容：是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认一直到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括企业价值链，核心流程，组织结构图，决策流程及汇报关系，职位设置图和职位说明书等，参见表36，p203页。 4.组织结构设计咨询案例：南方大型国有企业进入21世纪规模急速扩张，一，企业资产和收入大幅度增长。二，旅游，地产，酒店多项业务进展顺利，全国布局。三，旅游+地产的商业模式成熟。这种情况下企业原有的管理模式，组织结构不适应企业发展，集团针对战略评估，业务流程，组织架构，薪酬方案和激励机制重新设计与调整。知识点四、组织结构设计咨询 调研分析：面临风险有人才储备不足，无法满足项目人才需要，缺乏激励与监管。资金使用效率低。项目管理科学性差。集团组织架构问题：职能设置不合理，人员配置不到位，职位配置偏低。方案设计：建立跨行业，跨地区发展的企业监管体系。图326。强化了企业的管理与控制。 集团总部组织架构调整。表320。明晰了各部门的职责，优化了工作流程。 知识点五、流程优化与设计咨询 1.定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。2.流程优化与设计咨询的程序，内容与方法：流程现状梳理-流程分析-关键流程优化与设计-流程规范编写。 3.流程优化与设计案例：某保险公司发展迅猛，分支机构遍布全国，总部职能部门与分公司界面管理不清，造成审批环节的很多漏洞及机构的工作效率低下。如分公司越级汇报与审批，审批时间太长等问题。调研分析：总公司与分公司之间的流程及总部各职能能部门之间的流程体系缺失。需要通过流程体系设计和管理培训建立内部管理的规范化。通过流程体系设计，规范总部与分支机构间的科学高效管理体系。 方案设计：依据公司的经营特点与目标，进行关键业务流程和关键管理流程体系的设计。首先明确总部对分支机构管控定位，设计相应的责权体系。其次建立三级流程框架，梳理流程清单，确立关键业务与管理流程。最后，通过管理培训，推进流程体系的实施与落地。 窗体底端窗体顶端一、案例背景 a地产公司以开发中高档商用住宅，以商业地产和工业地产为辅助的大型地产公司，2005年先后进入东北，华北，华南多个城市项目开发，随着集团的快速扩张，王董事长的困惑越来越多，一方面下属企业开发的项目越来越多，每年近十个，很多事情亲力亲为已经力不从心，各部门扯皮推诿效率不高。 另一方面人才奇缺，高薪聘用来的人才一点也帮不上忙，老板大事小事都要管，哪一层的员工都去找老板，致使各级管理层的意见越来越大，另外高层管理着比较关注风险与利润，在每个项目都派驻了财务经理，并负责各个项目的最终财务审批权。同时集团董事长及副董事长分别兼任项目的董事长，并且财务经理向项目董事长负责，限制了项目经理的管理权限，致使积极性越来越低。 二、调研分析 该项目需求范围以内部管理整合为核心的集团管控咨询，项目内容涉及公司及子公司法人治理结构设计，集团管控定位，集团总部组织结构设计及管控流程设计四个方面。 访谈，收集资料并分析结论如下：a，战略方面：企业发展战略缺乏战略执行系统的支撑，战略不够清晰，缺乏系统性，战略体系不完整。b，法人治理结构方面：治理结构不完善，董事会与经营层权责界定不清晰，董事会内部沟通不畅，下属子公司尚未建立治理结构。c，集团管控方面：管控能力不足及管控方法不科学。d，组织结构方面：现有组织结构功能不健全，部门定位不清晰，职责不够明确。e，流程制度方面：管理流程缺失，没有科学性及可操作性，公司要在流程优化基础上进一步完善制度建设。 三、方案设计 a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子公司法人治理机构设计。 b，集团管控定位：图338，表328。在确定集团管控模式的基础上，确定了集团总部的管控定位及对下属公司权限的具体划分。 c，集团总部组织结构设计：图339，表329。建立了三级管理机构，项目公司是生产中心，地区公司是经营公司，集团是战略管理中心。依据战略管理中心的定位对总部各职能部门确定了部门职责，岗位设置和人员编制，撰写了岗位说明书。 d，管控流程设计：图340,341，咨询组设计了公司的核心管控流程和关键业务流程，将管控行为固化到日常经营活动中，加强协调与配合，整体有效运行。 图3-40 a公司总部核心管控流程 图3-41 a公司项目开发关键业务流程 窗体底端窗体顶端【案例】（2011年真题） a公司是一家2002年成立的教育辅导教材及与出版社合作发行的公司，到2006年公司员工由15人发展到210人，出版教育类图书700多种，建立全国销售代理网点800余家，销售收入3亿元。公司始终紧跟国家教育改革的趋势与潮流，为全方位提高图书的品位与品质，公司积极引进国外多名专家参与教材的研发工作，在图书销售渠道方面，公司有自己的销售队伍，采取直销，代销，包销，民营书店，个人代理等方式。公司积极探索和创新，建立了一套独特的责任编辑负责制和三审制，缩短了编审的工作流程，提高了出版质量。 问题： 1.分析a公司快速发展的主要原因。2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。3.分析a公司目前存在的主要问题。a公司是一家2002年成立的教育辅导教材及与出版社合作发行的公司，到2006年公司员工由15人发展到210人，出版教育类图书700多种，建立全国销售代理网点800余家，销售收入3亿元。公司始终紧跟国家教育改革的趋势与潮流，为全方位提高图书的品位与品质，公司积极引进国外多名专家参与教材的研发工作，在图书销售渠道方面，公司有自己的销售队伍，采取直销，代销，包销，民营书店，个人代理等方式。公司积极探索和创新，建立了一套独特的责任编辑负责制和三审制，缩短了编审的工作流程，提高了出版质量。 刘董事长50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。市场经验丰富，社会关系广，策划成功了很多的项目。公司实行超扁平的管理模式，所有业务员名片都是他的电话，忙得不可开交，成为公司最忙的业务员。公司设有董事会，妻子儿女担任董事，弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理，掌握着人事，财务，采购，编辑，营销的决策权。听不进别人意见，决策朝令夕改，随意性很大。 公司办公室仅一人，由总经理助理兼任，没有会议管理，公文管理，工作督办和检查等职能，所有证照有财务部管理，助理处理编辑工作，四名司机由库房人员共同办公，协调出车。公司设有语文，数学，英语，物理，政治五个编辑室和一个美编室，共有编辑人员110名，由助理和总编辑室主任一起负责，各编辑室忙闲不均，没有有效的考评制度，美编室未设负责人，各种设计工作由编辑室安排。 员工之间，部门之间协调均有刘董事长，需要开会临时通知大家，需要订立制度则亲自打印，刘董事长一出差，公司处于无政府状态。公司设有人力部门，新员工无人培训与指导。公司提倡忠诚第一，能力第二，老员工遇到突发事件往往手足无措。员工反映公司前景不错，但待遇不留人，管理不留人，氛围不留人。公司盈利多少，亏损多少，哪个项目盈利与亏损，新项目的成本与收益预测都没有准确数字与报表。刘董事长意识到公司越来越大，很多事情越来越力不从心。 问题： 1.分析a公司快速发展的主要原因。2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。3.分析a公司目前存在的主要问题。 答题解析： 1，（1），主要符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间大。（2），公司主要领导人市场意识强，具有开拓精神，公关能力强。（3），组织扁平，集权管理，市场敏感度高，反应快，决策快。（4）高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。答题解析： （5），建立了独特的编辑流程，效率高，质量高。（6），积极引进国外专家参与教材研发，提高图书品质与质量。 解析：依据案例前半部分的信息，可以总结出a公司创业期快速发展的一些因素。2，直线制或直线职能制。优点：a，结构简单。b，指令统一，决策快。c，资源充分利用。缺点：a，管理幅度大。b，决策风险大。c，制约员工工作积极性。解析：依据案例中提到的刘董事长掌握着人事，财务，采购等决策权，办公室仅一人并且兼职总经理，设语文，数学等五个编辑室等信息可以分析出是直线职能式。 3.存在问题：(1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大，管理政策不稳定，停留在人治的阶段(2)组织方面：管理幅度过宽，职能交叉，职责不明。(3)人力资源管理方面：缺乏有效的培训，绩效考核和薪酬体系。(4)财务管理方面：内部财务管理工作薄弱，缺乏科学的财务预测与管理。解析：依据案例最后给出的信息可以分析出a公司存在的问题。 窗体底端窗体顶端问题： 1,20世纪90年代后期，a公司所处的内外部环境发生了哪些变化？2,20世纪90年代后期，a公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设三名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节的衔接与协调问题。此时a公司属于何种组织结构，这种组织结构有那些有缺点？3,2003年后，a公司采取了什么样的组织结构。这种组织结构的优缺点是什么？案例： a公司是一家中型私营企业，有职工800余人，在九十年代初做贴牌生产，做一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品少，公司分制造，开发，销售部门，以制造为主。开发部门新产品开发很少，销售部门工作也不多，三个部门彼此依赖不大，通过计划手段统一和协调。90年代后期市场竞争激烈，主要是新兴的乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和价格很低，该市的交电公司不再包销a公司产品，而是实行择优订货的方式。a公司改变经营策略，加快产品更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，公司加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术课科和供销科独立出来，组织结构调整后，公司感到开发，制造，销售三个部门沟通不畅，新产品有一些不是很符合市场需要，而且周期长，市场反应慢，失去市场先机。分析原因为三个部门信息不及时，各环节之间的协调与衔接不好，三个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构不适应新的要求，公司决定三个部门不变，但要加强协调，于是增设了3名项目经理，分别负责新产品在试制中各环节之间的衔接与协调的问题，效果很好。 2003年，公司发展到1500人，电路测量仪器的市场趋于饱和，公司领导根据公司技术，人才，资金比较雄厚等条件，在维持原有产品同时打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新市场，进一步加强了研发部门，适当充实了制造与销售，可是遇到的问题还是三个部门的协调问题，一位副总经理总结说：产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短的试制周期又拉长了。分析原因，试制车间主任说：现在新产品试制拉的战线太长，计划书下来，试制品种多，时间急，车间只好什么方便就干哪个，公司决定对组织结构工作重大改革，将原来按职能分段设立部门的结构改为事业部制，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的研发，制造，销售等部门，按总经理的话说：要组成电路，医疗，办公三条龙，大大加强产品在开发，生产，销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。改革后，新的组织结构要求每个事业部独立运营，公司取得了很好的效果，新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。 问题： 1,20世纪90年代后期，a公司所处的内外部环境发生了哪些变化？2,20世纪90年代后期，a公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设三名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节的衔接与协调问题。此时a公司属于何种组织结构，这种组织结构有那些有缺点？3,2003年后，a公司采取了什么样的组织结构。这种组织结构的优缺点是什么？ 答题解析： 1，（1），在此之前，市场主要是计划经济，企业核心的功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对a公司的产品实行包销。（2），在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。（3），90年代后期，随着国家经济体制改革的推进。市场竞争日益激烈，竞争对手主要是乡镇企业。 答题解