管理人员培训-丰田的问题解决PPT课件

丰田的问题解决 TSMWorkshop现场改善活动 丰田工作方式 基础篇 一 问题解决法 体系图 1 RespectForpeople尊重人性 ContinuousImprovement智慧和改善 Genchigenbutsu challenge kaizen Respect teamsork 丰田工作方式 集合我们每个人的智慧 为了客户和其他利益相关者 追求更高的目标 基于事实努力实践 向更高的标准努力 问题解决法 TOYOTAWAY 丰田工作方式在TOYOTAWAY的基础上形成 问题解决法 体系图 2 问题解决法包括所应具备的10个 基本意识 和问题解决的8大步骤 基本意识 客户至上经常自问 为什么 当事者意识可视化依据现场事实进行判断切底地思考和执行速度 时机诚实 正直 勤恳实现彻底的沟通全员参加 问题解决法 具体行动 步骤 其它技能 逻辑沟通技巧资料制作技巧日程制作技巧 1 明确问题2 分析问题3 设定目标4 把握正因5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 何谓丰田的 问题 何谓 问题 问题的种类 问题解决的8大步骤 1 明确问题2 分解问题3 设定目标4 把握真因5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 问题解决的8大步骤 D C A 计划充分 计划不充分 时间 计划阶段 P 的重要性 问题解决的8大步骤 2 分解问题3 设定目标4 把握真因5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 1 明确问题 Step1 明确问题 Mycase 改善重点 改善1 改善2 改善3 改善4 Step1 明确问题 1 思考工作的 真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到 为谁 做什么 2 思考工作的理想状态 将理想状态具体到 什么时间 为谁 做什么 做到何种程度 确认是否能为 真正的目的 的达成作出贡献3 把握现状4 将现状和理想状态的差距 可视化 问题解决的 出发点 关键在于 具体化 总结 问题解决的8大步骤 1 明确问题3 设定目标4 把握真因5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 2 分解问题 Step2 分解问题 1 将问题分层次 具体化 大而模糊的问题 分解 再分解 What Where When Who 从what where when who的角度寻找分解的切入点针对各个切入点 思考如果这样分解会得到怎样的结果 选择 合适的角度 及 合适的切入点 Step2 分解问题 1 将问题分层次 具体化 例 分析 未完成销售任务 的问题的切入点 A店 店 店 店 不好的切入点 两厢车 轿车 面包车 好的切入点 销售好的车 销售不好的车 Step2 分解问题 2 决定优先顺序 选定要着手解决的问题 分解 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 综合考虑 判断优先顺序 针对分解后的问题 从重要度 紧急度 扩大倾向进行综合考虑 判断其优先顺序 重要度 对理想状态的达成有多大贡献 范围 程度 紧急度 不立刻处理 是否会导致严重的后果 扩大倾向 如果搁置 其影响或程度是否会扩大 决定 要着手解决的问题 Step2 分解问题 3 现地现物观察流程 明确问题点 问题点 问题 问题 问题 问题 综合考虑 判断优先顺序 观察过程 明确问题点 对于 要着手解决的问题 顺着时间轴 依据事实 现地现物地进行考察 明确流程流程必须十分具体 考虑每个环节达到怎样的效果才能引起下一个环节的开始理清流程后 确认是在哪个环节发生了问题将 问题点 确定下来 Mycase when where what who Etc 对服务顾问不满占投诉的52 弱项1 倾听您的要求 弱项2 履行对您的承诺 弱项3 专业技术水平 弱项4 对所需服务项目的解释 SA被动接受客户的信息 没有真实反映客户的要求 SA将自己的想法曲解成客户的要求 没有按约定的时间交车 承诺客户的问题没解决 SA队伍年轻 没有完全掌握丰田解决办法 5W2H 不了解维修过程 解释不能令客户满意 服务顾问弱项中存在的共同问题 专业技能与沟通技巧不够 12 10 14 Mycase Step2 分解问题 1 将问题分层次 具体化 2 判断问题的优先顺序 选定要着手解决的一个 3 现地现物地考察流程 明确问题点 找到尽可能多的切入点 what where when who 在 2 3 确定 明确问题时 必须现地现物 进行确认 总结 问题解决的8大步骤 1 明确问题2 分解问题4 把握真因5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 3 设定目标 Step3 设定目标 目标 程度 期限 问题点 是否定量 具体 富有挑战性 根据 到何时 到什么程度 做什么 怎么做 的要素 具体 定量地并以挑战性的视点把握目标 并用成果的形式表现出来 Mycase 针对 顾客的满意度低 的问题设定 经销店的清洁状况 销售人员的态度 商品知识量 等KPI指标 并将各指标设定为若干个达成水平 从而定量地把握 针对 培训的效果不好 的问题设定 内容的理解度 期待值的达成度 等指标 向听课人进行问卷调查 对内容的理解度 还可通过测试等形式 用测试得分来进行评价 例如 目标 Step3 设定目标 1 下定解决问题的决心 2 制定定量 具体 富有挑战性的目标 具有 当事者意识 即使是看似很难设定数字目标的工作 只要将问题足够细化 还是能够做到量化的表述目标时 应包含 期限 程度 体现成果设定富有挑战性的目标 总结 问题解决的8大步骤 1 明确问题2 分解问题3 设定目标5 制定对策6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 4 把握真因 Step4 把握真因 是否会产生连续的成果 WHY WHY WHY 通过现地现物证实因果关系不存在时 就停止继续追问 为什么 STEP4 把握真因 1 抛弃先入为主的观念 从多方面思考原因 2 本着现地现物的精神 在尊重事实的事实基础上反复追问 为什么 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问 为什么 3 选定原因 Step4 把握真因 公司的资源丰富人 物品 资金 信息产品生产QCD Quality Cost Delivery 生产现场4M Man Machine Material Method 人的能力意识 方法 体能 心 技 体 销售4P Production Price Place Promotion 分析原因时具有代表性的切入点 推测所有可能的因素 寻找分析原因的切入点 Step4 把握真因 将状况影像化 筛选出所有的要素 记住一些代表性的切入点将很有帮助 现地现物的进行分析筛选不应将真因归结为人或人的意识 总结 1 抛弃先入为主的观念 从多方面思考原因 2 本着现地现物的精神 在尊重事实基础上反复追问 为什么 对可能成为原因的事实进行推 确认事实 反复问 为什么 3 选定真因 问题解决的8大步骤 1 明确问题2 分解问题3 设定目标4 把握真因6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 P D C A 5 制定对策 Step5 制定对策 How 如何解决 1 思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复 将对策具体化 2 筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 3 寻求共识 4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 Step5 制定对策 a 尽可能多地思考对策 b 按照逻辑关系进行整理 归类 对策a 对策b 对策c 对策d 对策e 对策d 对策b 对策e 对策c 对策a A B Step5 制定对策 c 根据需要将对策进一步细化 d 选定附加价值高的对策 制定为执行计划 对策c 对策e 对策b 对策d 对策a 对策5 对策1 对策2 对策3 对策4 A B 检查对策中是否有遗漏或者重复 同时考虑是否符合法律法规或社会习惯 Step5 制定对策 1 思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复 将对策具体化 2 筛选出附加价值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 3 寻求共识 4 制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策从效果 成本 风险的角度对比筛选最优方案 方案运营巩固阶段的风险及遵纪守法视点统合相关人员及部门 取得共识 制定行动计划 问题解决的8大步骤 1 明确问题2 分解问题3 设定目标4 把握真因5 制定对策 P D C A 6 贯彻实施对策7 评价结果和过程8 巩固成果 切实检查 及时报告联络商谈 齐心协力 迅速贯彻 永不言败 直到最后 Step6 贯彻实施对策 1 齐心协力 迅速贯彻 集中处理 确认进展 2 通过及时的报告 联络 商谈共享推进情况 Step6 贯彻实施对策 报告 联络和商谈都要及时 越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难 思考第二 第三备用对策 以便及时 迅速对应 始终追求最彻底的沟通 Step7 评价过程和结果 通过对结果和过程评价 学习成功和失败的经验 1 对目标达成的情况和过程作出评价 并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果 2 站在客户 丰田和自己的角度上反思 3 学习成功和失败的原因 在Toyata 仅仅结果是好的 是得不到评价的 应当讲结果和过程看作一体 了解之所以成功和失败的原因 积累知识 理论 以便在不同的状况下能够同样取得成功 Step7 评价过程和结果 实施 Step8 巩固成果 1 将成功的过程作为机制巩固下来 标准化 2 将成功的机制横向展开 3 开始下一个改善 Step8 巩固成果 将成功的过程作为