360度利润倍增微利时代企业高利润解决方案(学员手册).ppt

360 利润倍增微利时代企业高利润解决方案 主讲 廖立新中国第一位利润管理专家 出版 广东音像出版社出品 中国职业经理培训学院策划 广州威理德品牌管理咨询有限公司制作 深圳市红邦企业管理顾问有限公司 360 利润倍增 将给你全新的经营理念 360 利润倍增是一种全新的经营理念360 利润倍增是一种战略工具360 利润倍增是一种管理手段360 利润倍增是基于供应链管理的提升企业经营业绩的有效武器360 利润倍增是从360 的角度全面为企业提高利润的管理系统 主要议题 一 企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解二 建立以利润为导向的企业文化三 如何通过业务战略整合来增加盈利能力四 如何通过营销策略改善来增加利润五 如何通过改善采购成本来提升利润六 如何改善生产运营管理成本来增加利润七 如何通过物流管理与供应链整合来提高利润八 如何通过财务战略及资金运营提高利润九 如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平 一 企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解 1 企业利润管理水平测试2 正确认识利润3 有效提升利润的途径 1 看看你的企业利润管理水平如何 中国企业进入利润管理时代 企业利润管理能力水平测试 本测试共106道题 由廖立新先生研究 从企业经营管理中影响企业利润的9个方面进行测试 通过测试可以分析企业利润提升的空间 初步诊断企业利润管理中存在的问题 经过多家企业的测试应用表明 本测试系统具有较高的准确度 测试说明 每题5分 根据企业实际情况给分为1 5分 评分乘权后为实际得分 为了了解企业的真实情况 请如实填写 企业利润管理能力水平测试 1 企业利润管理能力水平测试 2 企业利润管理能力水平测试 3 企业利润管理能力水平测试 4 企业利润管理能力水平测试 5 企业利润管理能力水平测试 6 企业利润管理能力水平测试 7 企业利润管理能力水平测试 8 企业利润管理能力水平测试 9 1360为及格1360 1700为适中1700 1920为良好1920 2140为优秀2140以上为特优 企业利润管理能力水平测试评估结论 中国企业的利润管理水平普遍较弱 通过以上水平测试实践 我们发现中国相当多企业的利润管理水平是比较低的 我在几次培训课现场测试 发现有 以上的企业利润管理水平不及格 能达到优秀的企业不超过 跟国外企业相比 中国企业薄弱的不仅是规模的问题 更突出的是盈利能力 从企业测试的实践来看企业文化是最薄弱的 我们通过对抽样的一些企业的测试调研后 研究发现以利润为导向的企业文化 是中国大多数企业最欠缺的 这说明中国企业利润管理水平较低 首先是因为观念原因 另外企业普遍在研发与营销领域普遍薄弱 中国企业人均盈利能力与国际企业具有较大的差距 中外企业的赢利能力比较 据2003年统计资料 中外500强行业首位企业利润比较 2003年统计资料 中国企业总盈利能力与国际企业差距也较大 2004年中外企业盈利能力比较 中国企业盈利能力不佳原因何在 中国企业大多属于靠机遇和投机起家 进入微利时代后 企业的盈利水平日益下降 过度无序竞争 恶性杀价 使企业盈利水平下降企业管理能力薄弱 使企业资源利用率低 企业成本居高不下另外企业创新不足 研发投入少 产品技术含量低 附加值低 企业管理者对利润管理本身也重视不够 企业很少能静下心来分析与思考企业如何赢得更多利润企业很多时候在盲目进行无效的劳动 微利时代到来对企业的挑战 企业生存压力更大企业经营风险更高企业面临经营策略调整与管理提升 中国企业赢得利润的几个阶段 中国企业利润提升空间巨大 由于中国市场市场成熟不高 企业集约经营程度低 中国企业提升利润的空间还非常大 据一项调查研究表明 中国80 的有规模的企业 在现有经营规模上有提升50 以上利润的潜力 企业要实现利润与收入增长的同步化 利润增长 收入增长 行业平均水平 行业平均水平 高 低 高 低 可持续赢利能力 低增长质量型 低盈利质量型 病如膏肓 企业提升利润必须提高决定盈利的三个能力 决定企业盈利能力的五个关键领域 1 利润文化2 盈利战略3 管理流程4 人力资源5 管理技术 企业提高利润的九个关键方面 企业文化盈利战略营销管理研发管理采购管理生产管理物流管理财务管理人力资源 2 如何正确认识利润 利润对企业的意义 利润是企业生存发展的基础 没有利润没有一切 利润最大化是企业追求的使命能赚取利润的领导人才是最优秀的有销量没有利润的企业终将被淘汰 与企业盈利相关的几个关键财务指标 1 销售利润率2 投资回报率3 资产收益率4 净资产收益率5 毛利率6 存货周转率7 应收帐款周转率8 净利润9 股东回报率10 固定资产周转率11 人均利润额 破解利润的奥妙 利润倒底是什么 利润的基本含义 净利润 利润总额 总收入 总成本 所得税 利润应该指企业赢得的净利润 基本表述为 管理经济学上的盈利 盈利 税前利润总额 所得税 机会成本 关于所得税问题 企业要合法纳税 但要合理避税企业需要进行税务筹划 以减少税务成本 案例 破解会计利润迷雾 某上市公司的经济利润分析 2000年12月30日 单位 亿元 主营业务收入 经营成本及税 会计利润 资本成本 经济利润 37 7 35 6 2 1 2 9 0 8 注 经过参照资料调整 资本成本率为8 2 利润的种类 1 行业总利润2 行业企业平均利润3 企业利润 企业利润状况的三种表现 1 盈利2 收支平衡3 亏损 盈亏平衡是指在某一销售水平上 企业既无利润 也不亏损 总成本 总销售额 销售额 成本 盈亏平衡点销售额 盈亏平衡点总成本 固定成本 企业收支平衡的盈亏平衡点 盈利 亏损 案例 思科公司为什么走向亏损 思科成立于1984年 1990年上市以来 思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222 9亿美元 公司在全球现有36000多名员工 目前已经成为引领当今世界网络互联产品的巨头 互联网上80 以上的骨干路由器均来自思科 在美国 财富 杂志推出2001年全美 最受推崇的公司 排行榜中 思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位 此外还拥有信息产业 最吸引员工的公司 20世纪90年代最有效公司 以及 全球最有价值的公司 等响亮的称号 背景介绍 思科神话的两大利器 滚动式的收购通过收购 思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下 从而有效地带动股价攀升 同时 思科又利用股价膨胀带来的资金 收购更多的公司 自1993年以来 思科用这种滚雪球的方式收购了70余家公司 为自己和股东带来了滚滚财源 cem生产方式和许多人熟悉的oem 贴牌外包生产 不同 所谓cem即品牌商将相关技术和工艺标准化之后 交付给cem伙伴生产 而最终的检测以及二次开发工作则由品牌商来完成 这样做的好处是思科可以有效地控制采购成本 减少库存 增强竞争力 在过去几年的高速发展中 思科一直以 所有库存都在路上 的生产优势所向披靡 2001年思科出现亏损 在思科公布的2001财年报告中 其上市11年来首次出现了亏损 其市值自1998年11月以来首次跌破1000亿美元 并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554亿美元 骤降为996亿美元 缩水80 以上 这使得许多思科员工的股票期权失去价值 并且大大限制了公司进行新的并购的能力 思科亏损原因 1 网络及电讯业近年陷入严重衰退 com泡沫破裂和大企业暂缓投资 其主打产品路由器的需求非常疲软 2 2001年 思科的收购行动达到顶点 23家企业被尽收囊中 这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临 消化不良 的问题 思科经营数据 单位 亿 美元 思科数据分析 2002年销售收入189 15亿美元销量6902万单位总成本170 22亿美元利润18 93亿美元2001年销售收入222 93亿美元销量11221万单位总成本233 07亿美元 10 14亿美元 2002年思科扭亏为盈的秘诀在于 改变了企业收入和成本的差额值 找到了最佳销售规模点 企业收支状况的几种表现 总收入 总成本 收支平衡线 亏损区 盈利区 a b c 走向亏损 走向盈利 盈利企业a的利润提升路径 总收入 总成本 收支平衡线 亏损区 盈利区 a b c 利润变化临界线 1 收入与成本增加 收入比成本增加多 利润增加2 成本不变 收入上升 利润增加3 收入不变 成本降低 利润增加4 收入与成本均在下降 成本下降多 收入下降少 利润提升5 收入增加 成本下降 增加利润 100 200 300 400 100 200 300 400 利润亏损企业b的扭亏为盈之路 总收入 总成本 收支平衡线 亏损区 盈利区 1 第一步 减少亏损2 第二步 收支平衡3 第三步 盈利 a b c 利润变化临界线 企业至少有5种以上改变利润的方法 企业利润的几种形式 1 暴利2 高于平均利润3 平均利润4 微利润5 负利润 行业利润水平 利润率 10 企业总收入 百万元 0 10 20 行业平均 高于平均 微利 负利 暴利 1 2 3 4 5 6 10 20 7 8 30 40 50 60 70 80 10 衡量利润质量的一些关键指标 客户平均利润 利润总额 客户数量产品平均利润 利润总额 产品数量销售区域平均利润 利润总额 销售区域个数销售人员平均利润 利润总额 销售人员数量员工人均利润 利润总额 员工人数人力资本投资回报率 利润总额 人力资源总投入 利润值的若干种构成 净利润 总利润 所得税 业务1利润 业务2利润 业务3利润 部门组织1利润 部门组织利润2 部门组织利润3 人员1利润 人员2利润 人员3利润 短期投资业务利润 中期投资业务利润 长期投资业务利润 盈利业务利润 亏损业务利润 企业产品经营利润 资产经营利润 产品经营利润 研发利润 加工利润 品牌利润 销售利润 服务利润 融资利润 资产经营利润 产品经营利润 资产经营利润 资产出售 资金拆借 资产租赁 股权收益 企业利润是各个业务利润总和 业务1 业务2 1 2 3 4 企业总利润 业务3 业务4 利润 业务种类 企业利润是各个利润部门的利润总和 利润部门1 利润部门2 1 2 3 4 企业总利润 利润部门3 利润部门4 利润 利润部门 长期业务投资会影响企业的总利润 利润 业务周期 百万元 短期业务 中期业务 长期业务 0 1 2 3 4 1 2 企业总利润 亏损业务使企业总利润降低 利润 业务种类 百万元 0 1 2 3 4 1 2 企业总利润 盈利业务1 盈利业务2 亏损业务1 亏损业务2 多样化的盈利点使企业利润倍增 产业链业务 利润 百万 研发 加工 品牌 销售 融资 服务 服务 融资 销售 品牌 加工 研发 企业产品经营利润 1 2 3 4 5 企业总利润 企业资产业务同样可以给企业带来盈利 产业链业务 资产出售 资金拆借 资产租赁 股权收益 品牌授权 企业购并 1 2 3 4 5 企业资产经营利润 1 2 3 4 5 企业总利润 6 1 2 3 4 5 6 企业利润持续增长的管理 利润 经营时间 年 1 2 3 4 5 企业期望的利润增长 企业实质上的利润水平发展不平衡 企业的持续盈利需要有效的管理 案例 通用电气积极的利润管理者 通用电气 以下简称ge 是由技术 金融服务 传媒 制造等12个在全球竞争中处于领先地位的产业构成的巨型多元化企业集团 经营区域遍及全球100多个国家 现有雇员34万 2000年预计销售收入1300亿美元 1986年ge收购kidderpeabody投资银行80 的股份 1994年 kidderpeabody投资银行因其雇员的交易行为损失12亿美元 ge因此损失7 5亿美元 这一巨额损失可能会毁了大多数大公司一年的盈利表现 甚至陷入财务危机 但ge基本上没有因此而削弱它持续稳定的收益增长历史趋势 尽管有这些损失 华尔街一些分析家仍然相信ge在会计政策变更前还可以使利润与上一年的51 8亿美元相持平甚至超过这个数 虽然1991年和1993年的净收益由于与退休福利相关的会计原则发生变更而有所下降 但ge的收益每年都在增长 收益增长率保持在1 7 到17 的范围内 对于ge这样一个由多项受商业周期影响的业务组成的大型企业集团来说 在其他许多公司受商业周期困扰 收益不稳定的情况下 ge超然于商业周期困扰之外 收益稳定增长的表现非同寻常 极少数公司能够做到这一点 ge保持利润稳定增长的奥秘何在 一个不可否认的解释因素是它旗下工业企业和金融服务部门在错综复杂的世界经济环境下的竞争优势 使其能够保持强劲 持续利润增长势头的能力 ge下属企业的业绩确实都比竞争对手出色 但实现利润稳定增长的另一个办法是 盈余管理 即合理利用会计准则 精心安排确认收益和损失的时间来消除利润波动 特别是防止利润下降 不少投资银行家认为 ge是一个积极的盈余管理实践者 案例 通用电气积极的利润管理者 为了消除利润波动 ge经常用重组费用来抵销出售大型资产带来的一次性收益 这样做能避免收益上升得太高 导致在以后年度里无法再超越 ge还选择一些权益资本的出售甚至是收购活动的时间 以便在需要的时候 制造 利润 ge进行盈余管理最明显的方法就是利用重组费用 当ge出售一家公司获得资本收益或有其它非常收益时 通常会用差不多等额的重组费用来进行冲销 在1983年以来的六年里 ge用这种方法提取了总值为39 5亿美元的费用 案例 通用电气积极的利润管理者 1993年 当ge出售其航空航天部门获得14 3亿美元的 税前 收益时 它以 在世界范围内关闭 缩小 调整一些产品 服务和管理设备 的名义借记了10 1亿美元的费用 这些收益和费用税后的金额恰好都在6 78亿美元左右 两者互相抵销 而且 通过在1993年预提1994年的某些特殊费用 如 资产减记 租赁终止 遣散费 等 ge得以在1994年能有更好的利润报告 如果没有1993年提取的那笔费用 其中的一些费用会减少1994年的净收益 投资分析家指出 由于其中的一些费用最终将不得不以某种方式来支付 这种财务报告策略使得ge能把一次性收益转变成未来的经营收入 采用这种财务策略的基本原理在于 ge的高层管理者相信 许多投资者在评价公司价值时会忽略来自资产交易的一次性收益 但很明显 提取某些费用以冲销这样大数额的一次性收益将避免ge的盈余在某一年中变得太高 通过将这类收益分摊到未来年度去实现 公司能更容易对外报告稳步增长的盈余 而这一点正是投资者所喜欢的 案例 通用电气积极的利润管理者 ge进行盈余管理的另外一个办法是购买利润 收购可以立即盈利的公司或资产 因为它们产生的收益要大于ge的融资成本 过去几年中 通用电气资本公司 gecapital 收益增长中的很大一部分就来源于大量的收购活动 仅1993年通用电气资本公司就收购了总值达169亿美元的资产 ge资本公司北美地区零售业金融服务部门主管danielporter说 他和他的同事在其部门没有达到当年盈利目标时 就会去寻找收购目标 ge资本公司两位前任高层管理者说 ge金融业务部门拥有一笔潜藏着巨大价值的财富 他们称之为储备 每当需要的时候 就可以通过它确认收益 ge资本公司财务主管parke承认 我们有许多资产 确实存在精心安排何时出售这些资产的问题 案例 通用电气积极的利润管理者 使利润值改变的11个方式 利润 收入 成本 最初 成本降低 收入不变 收入增加 成本不变 收入与成本均降低 收入与成本均增加 收入与成本均增加 收入上升与成本降低 使利润值改变的11个方式 利润 收入 成本 最初 利润 收入 成本 最初 利润 收入 成本 利润 收入 成本 收入上升 成本上升 利润不变 收入下降 成本小降 利润不变 利润 收入 成本 收入下降成本下降 使利润值改变的11个方式 利润 收入 成本 最初 利润 利润 收入 成本 收入不变 成本上升 成本不变 收入下降 使利润值改变的11个方式 改变利润值的11种方式举例 变动长期直接广外部低宏观 固定短期间接窄内部高微观 利润的变动性 对利润的影响 对利润的作用 对利润影响的范围 工作专注性 影响预期性 利润改善效果 战略性 流程性 作业性 不同管理层面的利润管理特点 每一个层面均要对利润负责 高 中 基 关于收入的基本描述 收入 主营业务收入 其他业务收入 基本收入 边际收入 产品销售收入 服务收入 融资收入 主要产品收入 附加产品收入 技术研发收入 加工收入 品牌收入 分销收入 服务收入 融资收入 业务收入 股权收益 资产收益 短期业务收入 中期业务收入 长期业务收入 主要业务要占70 以上企业才有核心竞争力 主营业务收入要为主其他业务收入只能分散风险对主营业务进行补充 边际收入具有较高的回报 其他要素不变的情况下 可以带来边际收入包括 增加销售人员数量增加销售人员促销与培训增加广告投入增加产品品种投放市场增加经销商数量增加对经销商促销与培训 企业普遍忽视产业链上的收入 除了加工与销售收入外 其他收入对企业也有较大的贡献 技术研发收入品牌收入服务收入融资收入 增加收入的关键性因素 市场机会技术创新产品特质外观美化品牌宣传客户满意度提升服务品质提高价格人力资源质量与数量 增加收入主要手段 1 影响基本的两个要素 销量与价格2 增加收入的三个层面战略性 产业战略 赢利战略 市场战略 研发战略战术性的 营销组合策略作业性的 营销执行控制 影响销售收入的两个基本要素 更大的规模销量 更高的价格 单价 销售额 增加收入的三个层面 1 战略性 企业经营观念 收入观念 政策 价值价值观产业战略 价值流入性产业 高盈利产业盈利战略 建立核心盈利能力市场战略 选择有价值的细分市场 品牌战略研发战略 技术创新 战术性的 营销组合策略 包括 产品价格渠道促销推广服务 增加收入的三个层面 2 作业性的 营销计划与执行控制营销组织销售队伍销售制度 增加收入的三个层面 3 成本的基本描述 成本 直接成本 间接成本 成本点1 成本点2 成本3 成本4 显性成本 隐性成本 实际成本 机会成本 正常成本 错误成本 策略性成本 非策略性成本 业务性成本 人力资源成本 行政管理性成本 成本点数量x单位成本 货币成本 时间成本 精力成本 单位时间成本x时间周期 显性成本可计算而隐性成本是无法估量的 隐性成本 显性成本 显性成本只是冰山一脚 材料费 人工费 财务费 物流费 缺货成本 机会成本 客户流失 信誉损失 心理成本 大量被掩盖的隐性成本 时间成本 人们往往重视的是看得见的成本 企业容易忽视的成本 间接成本隐性成本机会成本错误成本 企业需要在策略性成本上高于对手 策略性成本指 直接涉及利润基线的所有事情 如销售人员 经销商 广告 研发 促销等非策略性成本指 经营必须 不涉及到利润与成本的事情 主管 秘书 顾问 计算机办公用品 办公室 工厂厂房等企业要在策略性成本上超越对手 成本降低的主要手段 1 影响成本的两个要素成本 点 数量和单位成本2 影响成本的三个层面战略路径成本理念 选择资源获得方式与成本点控制运营流程工作流程 资源计划 资源预算 资源使用监控作业方法有效率 低成本的方法与技巧 影响成本的两个基本要素 更少的成本数量 点 更低的单位成本 单位成本 成本 点 数量 降低成本的三个层面 1 战略路径成本理念 市场化理念 重视成本的文化与政策资源获得方式 企业各职能战略 生产采购 营销 物流等内外部资源的选择数量型与质量型增长方式选择短期与长期的平衡 运营流程工作流程 生产 采购 物流 营销等运做流程资源计划 资源预算 资源使用监控 降低成本的三个层面 2 作业方法有效率 低成本的方法与技巧人员素质 工作技术 工作制度 降低成本的三个层面 3 企业成本构成的业务领域 研发成本 总成本 采购成本 生产成本 营销成本 人力资源成本 物流成本 财务成本 信息成本 销售成本 3 企业提升利润的基本方法 价值链整合可以使企业利润提升 制造 渠道销售 供应商 客户 零售 批发 经销 研究 生产 财务 人力资源 物流 营销与销售 原料及服务供应 零售价100 制造30 渠道40 供应商30 以上是通过对大量制造性企业的研究后 得出的价值链的分布值 企业提升利润的主要途经 1 提高供应链总价值2 在现有供应链中进行价值分割 提升供应链总价值 提高零售价值100 x 供应链价值再分配 1 渠道价值企业可以缩短渠道环节 减少渠道费用2 压低采购成本通过与原材料供应商砍价3 降低企业内部运营成本通过研发 生产 物流 销售与营销 财务 人力资源等费用 从财务上讲 提高企业利润率的四种方法 以下是四种可以提高企业利润率的方法 价格 变动及半变动成本 固定成本 销售额 利润各要素比较案例 案例背景b公司生产不间断电源 公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户 全球年销量100万个单位 产品的单位变动成本 或边际成本 为60美元 单位毛利贡献 单价与单位变动成本的差价 为40美元 每出售一个产品 可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美元 目前公司固定成本大约3000万美元 年每年销售收入1亿美元 利润1000万美元 销售利润率为10 利润要素的比较举例 100 60 40 30 在他要素不变的情况下 价格提高10 即提高到110元 则利润加100 达到2000万元 利润是管理出来的 通过以上分析 我们知道了利润产生的奥妙 任何企业经营要素改变 都会使利润发生变化 利润是通过企业对各要素管理而创造的 利润管理案例 深圳航空高利润的秘密 2000年 以全国2 的运力创全行业超过20 的利润2003年 实现利润相当于全国各航空企业当年利润总和2003年 中国民航业遭受非典疫情重创 深航却一枝独秀 全年实现利润3 4亿元 相当于全国其他航空企业当年利润总和 截至2004年9月 深航已连续9年盈利 总资产从当初的数千万元发展至36亿元 仅股权变更后的2001年至今 就累计实现利润5 7亿元 各家股东的资本回报率达167 既没有投资失误 也没有一分钱呆坏账 深圳航空经验1 专业机型和采购成本降低 深航为何盈利多 有效的成本控制是最重要的一个因素 拿飞机拥有成本来说 深航拥有国内惟一的单一机型机队 清一色的中短途最佳机型波音737 不仅飞机购买或租赁成本相对较低 而且使公司在人员培训 维修保养 零部件购买与库存上执行同一标准 大大节省了培训费和维护费等 在飞机租金方面 2002年和2003年 深航新引进12架波音737 均属经营性租赁 由于 9 11 事件之后世界航空市场大量飞机闲置 深航新增飞机租赁费比原有经营租赁飞机租金下降20 30 深圳航空经验2 运作市场化 降低成本 体现在深航的每一个环节 深航的管理层 公司领导也好 部门经理也好 开的都是自己的车 深航目前已实现了用车市场化管理 不给管理层配车 公车 只是两辆接待用车 如果哪个经理认为 自己的工作的确需要车 需要专职的司机 他只能自己掏钱买车 自己掏钱雇司机 深航总部的办公大楼 保洁和物业管理的工作 全部交给社会上专业的物业公司来做 在楼里忙碌着打扫卫生的人 都不是深航的雇员 不仅后勤保障尽量市场化 被大多数航空企业认为属于延伸产业的酒店餐饮业 深航也从未涉及 降低成本的一个办法是主业单一 深航一直不插手和主业无关的任何行业 认为 身轻 才能 体健 深圳航空经验3 低人工成本与高人力资源投资结合 在人工成本方面 深航不养闲人 人机比有效控制在88比1以内 大大低于国内行业平均水平 2003年深航人均劳动生产率达139万元 人 深航努力做到高起点培训员工 高素质引进人才 高标准使用干部降低成本要千方百计省钱 可该花的钱还得花 深航员工的收入 在行业内就有名的高 在深航看来 人才缺乏是一种典型的成本劣势 企业要降低成本 但对于企业所需的各类人才反而要重金投入 深航机长的月收入大大高于国内其他航空公司机长的收入员工收入普遍较高 但高要高得有道理 在深航内部 不同的岗位收入差距也很大 对于飞行员这种稀缺的人力资源 深航很舍得在他们身上花钱 对于其他一些在市场上容易获得的人力资源 深航会确定一个合适的收入 深圳航空经验4 财务起核心作用 深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理 把规范严格的财务管理摆在重要位置 从而带动了公司整体管理水平的提高 在深航 大到飞机引进决策 小到一般资产购置 无不事先征询财务部门的意见 严把成本效益关 财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通 参与商务 机务维修谈判 项目审核 以及资产的购置与管理 将财务管理融合到公司生产经营的各个方面 最大限度地降低公司成本水平 以提高公司的经济效益 深圳航空经验5 实施全面预算管理 从2001年开始 深航开始实行全面预算管理 坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想 将一切经济业务纳入预算管理 做到事前有预测 事中有控制 事后有反馈考核 他们采用用友nc系统预算管理模块 对预算实行实时监控 把预算控制落实到各个部门的各项工作之中 对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制 确定一个标准来核定预算指标 确保一切业务活动受控于预算 通过全方位的预算控制 公司上下的预算意识已深入人心 深圳航空经验6 引进先进的技术系统 2002年 公司通过谈判 以每月6000欧元租金的代价引进了世界上最先进的杰普森实时飞行计划系统 过去国内的航班都按照冬夏两季制定两套固定的油耗定额 但是由于天气 飞机状况 载量及航路高度的不同 实际所需加油量是有差异的 加油量一成不变就会造成很大浪费 杰普森实时飞行计划系统在确保安全的前提下 根据实时的航路高空气象数据 按照最省油 最短飞行时间 最优航路 最优载量等标准 制作飞行计划书 达到降低飞行燃油成本 提高飞机利用率的目的 仅去年3月至12月 深航就通过采用这一系统累计节油800吨 节支近260万元 去年非典之后 他们广泛开展节支活动 执行全员减薪计划 降低驻外补助和通讯补贴标准 提前进行飞机停场检修 共节约费用650万元 深圳航空经验7 建立直销体系降低营销成本 深航以直销体系建设来降低销售费用 强调以飞机利用率来衡量收益 深航目前直销体系的销量占深航总销售量的一半以上 在飞机利用 航线结构设计上 把飞机利用率与小时收益指标纳入同一考核范畴 并对每班变动成本进行周期测算 使得航班收益成本决策系统围绕着飞机利用率这个轴心转动 而且是动态调整的 近3年来 深航的飞机利用率一直保持在全行业较高水平 而市场直销体系的强大与市场营销基础工作对飞机利用率的提高构成了有力的支撑 深圳航空经验8 充分管理航线成本 对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的 他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估 大幅减少了因航线配置不合理导致的资源浪费 坚持 以最小的投入 获得最大的产出 深航在航油消耗 航材成本 旅客餐食 销售 管理 财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型 使各项运营成本也大大降低 深航案例的启示 利润是管理出来的 利润不是从天上掉下来的提高利润不需要传奇 只需要踏踏实实的做好管理的每一个环节 主要议题 一 企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解二 建立以利润为导向的企业文化三 如何通过业务战略整合来增加盈利能力四 如何通过营销策略改善来增加利润五 如何通过改善采购成本来提升利润六 如何改善生产运营管理成本来增加利润七 如何通过物流管理与供应链整合来提高利润八 如何通过财务战略及资金运营提高利润九 如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平 二 建立以利润为导向的企业文化 1 盲目追求做大 创造了太多恐龙型企业2 过于重视销售量 只是表面忙碌3 强调销售额 忽视毛利只不过是虚假繁荣4 疏于数据管理 使企业经营者不知道企业实际的情况5 宁可让利 不可让市场 的谬论 使企业流失了大量利润6 市场份额崇拜使不少企业走上不归之路7 重视管理过程控制 而轻视经营实效 使企业忙忙碌而无成效 中国企业经营理念的反思 中国人普遍缺少商业思维 百度 baidu 11100个网页列名古狗 google 60400个网页列名 搜寻 商业思维 关键词 说明中国人对商业思维重视程度是较低的 中国企业对绩效关注度统计 企业要明确自己的使命与角色 企业是一个经济组织 存在的目的就是赚钱 因此企业的使命就是赢取利润利润挂帅是企业的最高原则追求利润最大化是企业的商业本性 要做有价值的企业 利润 规模 企业正确确定自己的经济角色与社会角色 社会责任商业伦理 商业动机与利润追求 角色错乱是一些企业失败的根源 企业要明白企业存在的目的 创造价值 企业 员工 股东 客户 社会 重视对客户的价值创造 为客户创造让渡价值 总收入 总成本 0 产品服务人员形象 货币时间体力精神 企业只需比竞争对手多一点价值就可以 无限满足客户需要是不可能 不必要和不经济的企业只需比对手多给客户一点让渡价值就可以 重视对员工的价值回报 为员工创造让渡价值 经济收入事业成就自我成长生活趣味 时间成本智力成本体力成本心理成本 总价值 总成本 0 重视对股东的价值回报 股东价值最大化 可以解决企业发展需要的融资问题 追求股东价值也可以使得单个企业的利润最大化变成全社会资本回报的最大化 极大地提高了整个社会的资源使用效率 并且在这个过程中使资本迅速由旧的行业向新的行业转移 加速了新兴高科技行业的发展 案例 从美 日 中三国经济发展看商业文化 企业重视对社会的回报 诚实纳税参加公益活动承担社会责任参与社区建设 企业的经营理念面临重大转变 企业要建立利润挂帅的价值氛围 企业要言必称利润利润观念要深入人心要一切围绕利润转一切价值标准要利润为核心 重视对无形资产的投入 品牌人力资源知识技术文化制度 企业要重视帐面外资产 品牌渠道客户商业信誉知识产权 企业要遵循基本的商业运作原则 诚信原则简单原则不同与众实用原则价值原则功劳原则双赢原则 企业要具备市场化运作观念 抛弃 肥水不流外人田 的小农观念尽量采用成本更低的市场化运作专业化发展资源整合 不断寻找高效率的方法不断改善工作流程降低成本 企业要具备不断创新与改善意识 企业要有明确经营目标 获得利润与顾客满意 一切要以顾客满意和利润提升为目标建立明确的经营目标和合理的利润目标盲目的目标追求将使企业制造了大量的无效劳动 重视结果而不是过程与方法 市场社会不欣赏 没有功劳有苦劳的人 效果比效率更重要对所有人 工作行为 工作方法及投入均要以最终利润产生为目的尽量简化工作方式与过程 减少会议 报告等繁琐的东西 不要浪费时间在枝微末节的事情上 关心企业盈利具备成本意识懂得商业原则重视经营数据 企业要建立全员利润管理意识 以利润为考核标准建立内部服务利润理念建立公正的奖励制度 建立以利润为核心的绩效考核与奖惩制度 重视员工的创造力 充分利用和调动员工的积极性让员工发挥创造力不断寻找利润提升与成本降低的方法使每个员工都成为利润管理专家 企业要建立以利润为导向的企业组织 企业经营管理层 总体利润 收入中心 成本中心 通过收入带来利润 通过成本控制带来利润 营销部门 生产 采购 物流 研发 人力 财务 让每个员工对企业盈利负责 高层捕捉机会利润制定赢利策略制定政策中层建立低成本的流程运用制度 方法来优化成本 控制成本基层高效率 高质量 低消耗的完成任务 如可能企业应成立专门利润管理机构 企业利润管理委员会首席利润官 cpo 威理德360 利润管理万用表 主要议题 一 企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解二 建立以利润为导向的企业文化三 如何通过业务战略整合来增加盈利能力四 如何通过营销策略改善来增加利润五 如何通过改善采购成本来提升利润六 如何改善生产运营管理成本来增加利润七 如何通过物流管理与供应链整合来提高利润八 如何通过财务战略及资金运营提高利润九 如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平 三 如何通过盈利战略来增加利润 战略为什么重要 因为选择大于努力 十几年前的一组经营数字 企业经营事实 1984年 1994年 ibm损失了550亿美元的市场价值 微软 英特尔公司增加800亿美元 某小型钢铁公司的利润达到了大型一体化的公司的2倍 1983年 1994年 许多传统的百货公司的市场价值面监停滞和滑坡时 五种新型零售经营策略却增加了1000多亿美元 传统的经营策略正在面临挑战 传统的经营策略价值正在加速从日渐陈旧的经营策略向着能更多地吸引顾客及增加企业利润的模式转移 企业竞争的焦点正在发生巨大的变化 竞争焦点已发生变化原来的重点现在的重点收入利润市场份额市场价值份额 客户份额产品顾客需求技术经营策略 企业成功因素发生巨大变化 过去企业的价值增长是纯粹的技术 今天真正推动价值增长的核心因素是企业的经营策略 盈利战略问题重要的是解决如何盈利问题 盈利战略就是盈利模式 解决的就是 做什么 如何做 如何赚钱 企业获得利润最主要的三条途径 1 机会2 资源 自然资源 政策资源 3 竞争优势 可能为企业创造利润的十大关键因素 创新机会风险附加值速度规模经济品牌信息占有景气供求关系 选择一个盈利行业 使企业可以事半而功倍 首先要选择一个有较高利润水平的行业 行业盈利水平受到经营环境与行业成熟度影响 竞争程度 市场化 产业生命周期行业供求关系状况信息对称程度与价格透明度 市场化程度决定行业盈利水平 赢利能力 市场化程度 最终要走向行业垄断 赢得高利润 利润水平受制于市场竞争程度 利润水平 市场竞争程度 市场竞争程度越低 盈利水平越高 殡葬业 家电业 中小学教育 出版 汽车 市场集中程度高和市场化程度低带来高利润 市场程度低因为政策保护或信息不对称 带来高利润空间市场集中后形成寡头垄断 会对行业进行盈利保护 企业何时进入一个产业尤其重要 产业生命周期 盈利机会 产业生命周期线 盈利机会区 兴起 快速成长 成熟 衰退期 盈利线 行业走向集中是必然的趋势 从规模经济的角度来讲 行业走向集中是一种必然趋势 行业整合曲线的四个阶段 利润水平受制于行业供求关系规律 时间 利润 需求线 供应线 利润 利润 亏损 供不应求是高利润的来源 行业信息对称程度影响利润水平 信息公开程度 利润水平 信息越公开 利润越低 原材料 日用品 电脑硬件 方案提供商 房地产 行业价格放开与透明程度影响盈利水平 价格自由程度 利润水平 价格自由度越低 利润越高 电信 石化 日化 电脑硬件 电力 案例 从中国暴利行业看行业盈利因素 2003年1 房地产2 中小学教育3 殡葬业4 出版5 汽车6 眼镜7 电信与手机8 医药9 出国留学中介10 网络游戏 2004年1 房地产业2 高速公路业3 殡葬业4 驾校业5 电力业6 有线电视7 医疗业8 教育业9 教材出版业10 网络游戏业 共同特点 是市场化程度较低行业 从美国投资回报率最高行业看美国行业盈利因素 1 因特网行业5年平均投资回报率达148 8 2 电脑软件业务的平均投资回报率为54 1 3 半导体的平均投资回报率为48 4 4 证券经纪业的平均投资回报率为44 7 5 广告业的平均投资回报率为43 6 前十位还有电脑 广播与有线电视 生物科技和移动通讯 共同特点是智慧与技术含量高的产业 其次建立企业盈利模式是高利润的关键 如何赚钱问题 决定了企业能否最终赚钱 不同国家有国家的盈利模式 几个典型的国家盈利模式 不同地区有不同地区的盈利模式 运作模式顺德 品牌加制造东莞 制造深圳 贸易 加工 品牌香港 贸易 旅游 金融产业选择与集中顺德 家电南海 内衣温州 鞋 五金 服装晋江 鞋 服装东莞 电子制造 五金 家具中山 小榄五金 古镇灯饰 价值在产业之间流动 传统产业价值转移的速度越来越快从人类发展的过程看 每一次时代的变化都是一次价值转移的过程 游牧农业工业信息业知识经济时代未来 5000 200 20 10 案例 价值正在向信息技术产业转移 美国 第二次西部淘金热 的狂潮 让人领略电子商务神话般的变化和延展 目睹全新的企业 网络公司的迅猛崛起和极年青的知识企业家的风采 技术和商业的创新令人目不暇接 世界变化之快给人造成了最深的冲击 硅谷的澎湃动力 正不断创造巨大的财富 每天产生66个百万美元富翁 工资增长高出全美平均数5倍 每5天一家公司上市 全美600家风险投资公司一半云集硅谷 全球最大的100家高科技公司有20 在硅谷 如著名的intel cisco sun nescape等等 电子商务盈利时代到来 价值转移趋势决定是否盈利区 价值流入 价值稳定 价值流出 有限的竞争高成长高获利益 竞争平缓市场份额边际利润稳定 竞争激烈销售下降利润低 市场价值 2收益1 价值转移的三个阶段 价值会在产业间流动 行业间价值流动 价值流入 稳定 价值流出 娱乐业 计算机业制药业 航空业 价值在产业链各环节中流动 产业链的价值 产业环节 客户资源 研发 原材料 零部件 整体产品 中间分销商 零售分销 服务商 案例 汽车业的价值转移 汽车行业利润向汽车后市场转移中国汽车市场主要利润来源正从从整车销售变为汽车售后服务了与一般消费品不同 汽车终生都需要保养和维护 这就使得其售后服务问题格外重要盈利模式与国际接轨 产品 销售 服务 被看做是汽车行业传统的利润链模式 以往在这个模式中 国内厂家所获取的利润主要来自于销售 整车的成本与价格的悬殊也让汽车行业成为名副其实的暴利行业 随着市场逐步走向成熟 汽车企业间的竞争将逐渐由产品竞争转向服务竞争 传统的利润链模式的中心也必将会往后推移 这也成为汽车产业可持续发展的关键环节 国际上汽车业比较正常的利润来源中 汽车销售所占比例只有10 售后服务却高达50 零部件销售占10 二手车经营占20 在欧美等汽车业发达地区 汽车售后服务业被称为是利润丰厚的 大蛋糕 整车销售的利润与它约为三七开 据统计 全球汽车零配件市场的年销售额目前是5500亿美元 案例 汽车业的价值转移 续 产业链正在发生巨大的变化 原材料供应 制造商 分销商 制造商 分销商 品牌运营商 传统产业链 新型产业链 企业如何设计自己的盈利模式 盈利模式是企业盈利的基础 盈利模式分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来 发现一个个全新的利润区 原先 产品是单一的利润来源 但我们可以 企业设计盈利模式需要考虑的关键因素 盈利模式设计就是要帮助企业进入找到自己的立足点 发现可以盈利的利润区通过战略规划 运营设计和组织构建领域来设计企业整体模式 使企业获得利润 淘金要找到金矿 错误的盈利模式使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱 对价格敏感的客户群定位 日趋萎缩的客户群 缺乏对新客户的把握 同质化的产品设计易为竞争对手模仿 僵化的组织与管理体系设计 过广的业务范围使企业运作迟缓 资产利润率降低 缺乏战略控制点的把握 易为竞争对手所赶超 企业盈利能力的降低 企业正从既有思维定式转向以客户和利润为核心的思考模式 传统的经营思路以产品和份额为核心 经营什么产品 如何扩大在该产品市场中的份额 如何追求销售的高速成长 但创新的经营思路以客户和利润为核心 客户需要什么 哪种类型的客户能提供利润 采用什么方式来获取利润 如何巩固利润 企业盈利模式设计12步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 企业设计盈利模式需要考虑的关键因素 企业设计盈利模式需要考虑的关键因素 企业盈利模式设计的实践 有效企业设计 满足客户偏好 具有高获利性 内在的一致性 其他方面 企业盈利模式设计的实践 续 企业盈利模式设计案例 a与b公司比较 有效企业设计 满足客户偏好 具有高获利性 内在的一致性 其他方面 a公司 b公司 企业盈利模式设计案例 a与b公司比较 续 12个成功盈利模式推荐 向成功者学习 可以更快成功 盈利模式 1 基础产品模型 模型 基础产品 辅助产品 剃须刀电梯软件复印机照相机 刀片维护升级墨粉胶片 典型的案例 微软的dos和windows 其策略便是先通过低价 甚至是免费的基础产品来建立行业标准 再通过软件升级来盈利 利润区 盈利模式 2 价值链定位模型 模型 部分行业价值链中的高利润区 利润区 原料 生产 销售 服务 芯片 软件 保险融资 化工 钢铁 电脑 汽车 消费品 把企业利润集中在价值链的某个环节 电脑 芯片 软件汽车 保险 融资 盈利模式 3 利润乘数模型 模型 迪斯尼 专卖店 手表 书刊 核心资产 迪斯尼品牌 从某一产品 产品形象 商标或服务 重复地收获利润典型 迪斯尼 足球俱乐部 电影公司 盈利模式 4 速度模型 模型 成本与价格 时间 成本 价格 利润区 速度模型 英特尔的芯片 盈利模式 5 配电器模型 模型 中介 买方 买方 买方 卖方 卖方 卖方 利润区 典型案例 阿里巴巴网站 盈利模式 6 多成份模型 模型 行业利率 利润区 基本成份 高利润成份 饮料个人电脑电器汽车 食品店电脑电视汽车 饭店附件 租赁 软件维修服务 信息服务融资 保险 维修 典型案例 可口可乐 盈利模式 7 客户解决方案模型 模型 产品 电脑 自选配件系统方案支持融资长期客户服务 客户解决方案 典型案例 通用电气的电脑销售 利润区 盈利模式 8 产品金字塔模型 产量 价格 大多数利润集中在金字塔的顶部 利润区 典型案例 瑞士的手表 盈利模式 9 创业家模式 利润区 原有业务 分拆出的业务 典型案例 美国abb及热电公司 盈利模式 10 专业利润模式 销售利润率 万金油型厂家 专业化厂家 利润区 专业化厂家是万金油厂家利润的数倍 典型案例 格力空调 盈利模式 11 售后利润模式 基础产品 后续产品和服务 利润区 典型案例 通用电气的发动机业务 盈利模式 12 新产品利润模式 时间 产量 利润区 典型案例 3m公司 对企业盈利的进行战略性管理 利润份额 利润增长速度 1 短期 利润使赖以生存的业务 清晰的三个层面的业务战略 将构筑企业持续的盈利能力 1 短期 利润使赖以生存的业务 2 中期可能的利润支柱的业务 3 未来可能成为利润增长点的业务 利润 时间 案例一 通用电气 以产品核心盈利模式向客户中心盈利模式转型成功典范 客户越来越成为盈利模式的核心 profitcore 通过了解客户的价值链 企业就能更好地评估其为客户创造的价值 而能真正把握利润增长的自由度 在价值组合的范围上 企业面临三种选择 核心产品 扩展服务和全面解决方案在通用电气的销售记录上 我们可以经常看到这样的销售业务 一个中等规模的企业从通用电气购买了价值50万美元的电脑 这意味着什么呢 通用电气并不制造电脑 这家企业为什么不直接从制造商那里购买电脑呢 答案是 制造商只卖电脑 而这种产品很多厂家都能生产 相反 通用电气不仅向这家企业出售电脑 还提供自选配置 附件 服务和融资 通用电气的案例 通用电气资本部门利润不断上升 从产品向客户转型也许是今天企业成功的秘密 在今天 优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础 但它仅仅代表的是进入市场的一个基本条件 过剩 竞争和模仿正在吸干昨天的利润池 将昨天盈利的领域变为明天的无利润区 微利时代真的已经来临了吗 对这个问题的回答是 既是又不是 如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品 答案是肯定的 通用电气成功地从产品型企业转型为客户型企业 而保证了业绩的持续增长 盈利是企业的根本 也是一种极其复杂的系统 更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战 利润如何产生 利润为何产生 以及利润又要漂流向何处 不同的行业 不同的企业差异很大 成功的盈利模式可谓多种多样 但是 失败的盈利模式只有一个原因 就是无法完成 如何让客户肯花钱 的简单使命 主要议题 一 企业利润管理能力剖析与利润奥妙破