丰田工作方法PPT课件

丰田问题解决方法 一汽采购部TPS专家室姜连志2009年9月 ToyotaBusinessPractices 目录 丰田管理概要什么是丰田问题解决丰田所谓的 问题 日常工作中的基本意识问题解决的8个步骤 问题的提出 TPS主题实践活动时的思考 研究 探讨 理解并试图掌握丰田的工作方法 研讨问题之一 TPS在丰田能硕果累累 在其他企业 包括日本国家的其他企业 又如何呢 答 谁都不及TOYOTA 为什么 国际公认的先进模式 课题 例 TPS在生产线上的具体体现 TPS两大支柱 体现在生产线 自働化 准时化 机 遇到异常 报警 停止 人 遇到异常 拉安东停线 强制节拍 可行性 原因 可信赖 不可信赖 难于保证 不能实现自働化 准时化 何谈TPS 1 TPS是实现全员自主自发改善的最高理想状态 2 TPS必须建立在良好的企业管理 员工能力和企业文化的基础之上 才能创造出附加值 3 企业若能打造出一个全员有共同指向 共同方法 在维持基础上不断追求改善管理模式的组织 就同样可以实现企业管理的最高境界 研讨的结论 丰田管理概要 专业知识能力 丰田工作方式 问题实际解决 TBP ToyotaWay全体员工展开工作的 价值观行为规范 管理能力 执行能力 制做资料表达思想 企业文化 管理基础 管理上的三个基本点 如何做好最有附加值的业务管理工作 将日常业务管理用标准化形式确定下来 可维持已确定的成果 客观上有需求 或遇到异常 用解决问题的方法思考对策 进行改善 彻底沟通达成共识 什么是 丰田问题解决 如下图 所谓 丰田工作方法 是以丰田解决问题的方法为核心 同时辅以 彻底沟通 的要领和 制作资料 的表达技巧 形成了在一切工作中 必须遵循的思考方法和工作习惯模式 这就是丰田人严谨 细致的思考和向一切问题挑战的工作方法 理想状态 现状 差距 问题 丰田所谓的 问题 2种类型的 问题 现状 目前的 理想状态 更高的 理想状态 发生型问题 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 差距 差距 正常 解决问题 设定型问题 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 没有比完全意识不到问题的人更有问题 没有问题才是最大的问题 大野耐一 原副社长 问题 可以促使职场水准及业务水平提高 有了 问题 才能提高我们的管理 日常工作中的基本意识 展开工作的立场 基本意识概述 第一个意识 客户至上 所有的工作都需要有强烈的客户意识后道工序就是 客户 做任何工作时 都要将客户利益放在第一位 这件事的客户是谁呢 他 她 还有 我一定要做到 一定要让他 她 们满意 全心全意 一心一意为客户着想 为客户能做到 不是做了 什么 第二个意识经常自问自答为了什么 要经常自问自答 为了什么 真正的目的是什么 不要将当前的手段混淆为目的 为什么要做这件事 只有达成 的目的 才会对 有帮助 最终对实现公司的方针做出贡献 考虑三层目的1 直接的目的2 目的的目的3 最终的目的 质量月活动的目的的思考 思考 为什么要写方案 为什么要开说明会 为什么 案例 第三个意识当事者意识 要实现人生价值 什么是当事者 推进工作 解决问题或课题 的负责人 什么是当事者意识 这个负责人 应该这样去想 俺一定要彻底解决这个问题 一定要把这个工作做得最好 只有这样 才能体现俺个人的价值和能力 还要体现俺对公司的贡献呢 第四个意识可视化意识 将问题用一目了然的方式显现 使之在相关人员之间共享 促进新的发现 对其他如信息 计划 对情况的认识 意见等需要共享的信息 也应当进行可视化处理 第五个意识根据现场和事实判断的意识 首先是把握事实 亲临现场 自己现地现物地去看 去听 去感受并确认事实判断是以后的事 摒弃先入为主 不将臆测和事实混淆 第六个意识绝不放弃的意识 彻底的思考 深入思考 想不清楚 暂不实施 彻底的执行 不到最后决不放弃 依强大意志和坚韧不拔的精神 将工作进行到最后 第七个意识速度与时机的意识 避免错失做事的良机 迅速对应 如果对策的实施尚需一定时间 可先采取适当措施 严守交货期 纳期 客户的信任的基础 处置 和 对策 的区别 处置 临时措施 旨在排除目前的不良状态 尽可能快速恢复到原来的正常状态不能消除其发生的根本原因效果不能持久 会有再次发生的可能对策 解决问题 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施 能够从根本上解决问题是从问题点开始 通过查找根本原因然后采取的解决办法效果可以持久 能防止问题再次发生 为了抓住机会 抢速度 往往可以采取 临时措施 但是之后还必须以彻底的思考制定并实施 对策 第八个意识诚实 正直的意识 诚实地做事 按规则做事 不是敷衍他人 诚意地依赖 为完成使命 诚心诚意请教 依赖他人正直地做人 对自己的行为负起责任 第九个意识彻底沟通的意识 WHO 所有的客户或相关人员 不能有遗漏 HOWMUCH 想尽一切办法使对方理解 达成共识 第十个意识全员参与的意识 问题 方法 信息 成果等都属于全员的 个人体现不同的贡献和价值 每个人都可以参与任何事 每件事都需要全员参与集思广益 以达到效果和效率的最大化 工作分工仅是赋予个人的使命不同 Step1 明确问题 1 思考工作的 真正目的 2 把握现状 思考工作的 理想状态 3 将差距 可视化 8STEPS PROCESSES Step1 明确问题 明确问题就是要把握整体的状况 Step1 明确问题 把握整体状况 明确所面临的问题 真正的目的 理想状态 现状 问题 差距 可视化 贡献 对目标的达成是否有贡献 理想的状态是 Step1 明确问题 Process1 思考工作的 真正目的 担当业务 为客户提供性能优异 品质优良 价格优惠的商品 企业的宗旨 通过生产对社会 对客户做出贡献 完成生产计划 工作 工作的目的 工作目的 的目的 Step1 明确问题 缺陷车发生件数 0 03 0 05 工作现状 月 月 月 月 工作基准 理想状态 Process2 把握现状 思考工作的 理想状态 Step1 明确问题 缺陷车发生件数 0 03 0 05 月 月 月 月 Process3 将差距 可视化 8STEPS PROCESSES Step2 分解问题 1 思考工作的 真正目的 2 把握现状 思考工作的 理想状态 3 将差距 可视化 分解问题就是要把握存在的问题点 大而模糊的问题 问题 問題 问题 问题 问题 问题 问题 什么 哪里 何时 谁 要优先着手解决的问题 决定优先顺序 Step2 分解问题 Process1 将问题分层次 具体化 Step2 分解问题 思考问题的切入点 Q 汽车销售业绩不佳 Q 未达到成本目标 地区 分部门 组 Step2 分解问题 Process1 将问题分层次 具体化 前装 件 前装 件 底盘 件 后装 件 箱车的前装工序中划痕较多 工序 车型 总装部门发生10件划痕 Step2 分解问题 总装部门发生10件划痕 总装部门发生10件划痕 总装部门发生10件划痕 Process1 分层次思考问题 使之具体化 Step2 分解问题 有划痕的车辆 不好的切入点 不好的切入点 好的切入点 Step2 分解问题 问题10件 问题解决的可利用资源 时间 经费 是有限的 Process2 确定自身要着手解决的问题 Step2 分解问题 问题发生在哪个环节 Process3 现地现物 地观察流程 明确问题点 Step2 分解问题 Process3 现地现物 地观察流程 明确问题点 Step2 分解问题 如果问题分解不充分 车身发现20处划痕 我们往往倾向于想象很多的真因 由此难以判断哪个对策最有效 以至于无法制定必要的对策 导致无法解决所有的问题 8STEPS PROCESSES Step3 设定目标 设定挑战性的目标才会更具有附加值 Process1 下定自己解决问题的决心 目标 问题点 要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 这个问题要自己解决 不是别人 而是自己需要负责的事 Step3 设定目标 Step3 设定目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Step3 设定目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 3 不要和 理想状态 相混淆 理想状态将送入下一工序的不良品数量 每个月控制在4件以内 不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内 合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为 Step3 设定目标 理想状态 现状 大而模糊的问题 要优先着手解决的问题 问题 问题 问题 问题发生的环节 问题点 要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 目标 目标设定示意图 Step3 设定目标 提高技能 提高 改善 意识 加强团队合作 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Step3 设定目标 例 尽可能通过确立指标 使定性目标定量化 8STEPS PROCESSES Step4 把握真因 把握真因是彻底解决问题的关键 问题点 要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 在问题发生的环节思考探究 反复进行 真因 Step4 把握真因 Process1 调查问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 1 调查问题点 Step4 把握真因 为了更有效地确定要因 需要确认问题是怎样发生的 发生的问题数量 状况 相关因素有哪些 问题是什么时间发生的 在什么地方发生的 问题是连续发生 间歇性发生 还是周期性发生等等 2 摒弃先入为主的观念 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 先入为主的例子 3 以 4M1E 为切入点分析要因 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 例 涂装工序出现颗粒手修不良 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 操作者没有执行标准作业 观查到的事实 为什么 例 没有将螺栓拧紧 发生的事实 为什么 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 注意 用能判断是否事实的说法 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 确认事实遵循现地现物原则 在现场确认构成要因的事实如事实成立 追问 为什么 继续思考要因 以事实确认 追问下一个 为什么 因果关系不能成立的时候 就停止继续追问 为什么 表述要简单明了 例 手被夹具卡住 为什么 为什么 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 人和物在同一时间出现在同一空间 异常 异常 例 螺栓没拧紧 为什么 Step4 把握真因 所推定的原因是否反映因果关系 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 因果关系是否可逆向成立 Process3 特定真因 Step4 把握真因 1 探究真因 润滑油不足 例1 发动机爆缸 Process3 特定真因 Step4 把握真因 2 检验真因 Process3 把握真因 Step4 把握真因 针对这个要因采取对策 是否能够解决问题并达到持续性的成果 从这个要因到问题点 是否能够按照 因为 所以 基于事实逆推因果关系 如果再追问一次 为什么 是否就造成了问题的扩散 听人说话的时候 要注意别人说的是 意见 还是 事实 例 天阴了 所以今天会下雨 Process3 特定真因 Step4 把握真因 查找真因的例子 彻底解决问题管理得到提升 都是临时措施都是救火 真因 8STEPS PROCESSES Step5 制定对策 制定对策是体现效力的环节 Step5 制定对策 附加价值最高的对策 制定对策的顺序 Step5 制定对策 Process1 思考尽可能多的对策 彻底思考 怎样才能消除真因 避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制 思考对策的要点 以 首先可以从哪里着手 的观点 明确可以变动的要素 善于从上司 前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴的有效方法 自己干不了 因为 所以不行 Step5 制定对策 真因 托盘的放置场地不够宽敞 例 思考尽可能多的对策 Process1 思考尽可能多的对策 Step5 制定对策 Process2 筛选出附加价值高的对策 分析评价各项对策 筛选出附加价值高的方案 成本 工时 实施对策后 会带来怎样的风险 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生困难作业问题 风险 需要多少费用 时间 需要多少人才能赶上交货期 能否消除真因 能否达到目标 效果 Step5 制定对策 例 针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选 听取相关人员 相关部门意见加以确认 Process2 筛选出附加价值高的对策 Step5 制定对策 Process2 筛选出附加价值高的对策 Step5 制定对策 Process3 寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策 需要取得相关人员及部门的共识 将对策的目的 目标 对策制定的背景等必要信息进行说明 Step5 制定对策 Process4 制定明确具体的实施计划 制定具体的实施计划时 要明确对策的 W H 谁 做什么 何地 何时 为何 如何 费用 Step6 贯彻实施对策 Step6 贯彻实施对策 8STEPS PROCESSES Step6 贯彻实施对策 齐心协力 迅速贯彻 不言放弃 坚持到底 Step6 贯彻实施对策 Process1 齐心协力 迅速贯彻 1 集中处理 2 确认进展情况 Step6 贯彻实施对策 Process2 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息 因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响 或许需要更多的时间来对应 风险管理要做到防患于未然 迅速地对应变化 贯彻实施对策 Step6 贯彻实施对策 不管遇到什么样的困难 都要边尝试边从失败中总结教训 进行改善 并迅速实施下一步对策 Process3 决不放弃 迅速实施下一步对策 Step7 评价结果和过程 8STEPS PROCESSES Step7 评价结果和过程 是确定PDCA能否再次循环的关键 能否持续改善 目标达成情况如何 客户的角度 领导的角度 自己的角度 评价 评价 评价 结果 过程 通过对结果和过程的评价 学习成功和失败的经验 Step7 评价结果和过程 对是否达成目标进行评价 1 评价实施结果 Process1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息 Step7 评价结果和过程 2 评价实施过程