创业团队的薪酬、考核和激励ppt课件VIP

主讲人 任荣伟博士后中山大学管理学院E mail MNSRRW ZSU EDU CN 创业管理 第九讲内部创业与二次创业 本章内容 解释内部创业的理由阐述内部创业的形式和内容说明为什么要二次创业二次创业中要注意解决哪些关键问题 二个 思 微软 思科 苹果等小企业的美好使大企业对过去层级制的管理方式进行 思变 企业成长壮大之后内外环境变量 思考 1 企业中优秀人才的离职现象越来越严重原因 A 待遇不高 感觉薪酬无法反映其能力实际 B 升迁受阻 感觉难以有继续发展的空间 C 理念摩擦 与公司未来发展方向有分歧D 黄埔期满 感觉要有自己的发展平台 2 现代管理方法多样性要求变革管理方式创业企业演化中的四种组织形式阶段一 个体经营 夫妻老婆店 1 10 阶段二 师傅带徒弟 1 5 阶段三 金字塔型结构 1 3 阶段四 正式组织 2 3 3 竞争度的不断演化 新的复杂的竞争对手除了自身竞争对手增多之外 超越自我本身就是创业企业必须要过得去的关 公司内在的核心员工 技术 管理 甚至于合作伙伴都有可能受到种种市场诱惑的牵引 个别人甚至于会作出有违公司纪律 道德等方面的事情 结论 内部创业是适应新竞争规则的一种有益尝试 关键是要有一个好的机制 表1 1创业家与传统管理者之比较D Hisrich 表1 2考虑战略问题时的优先顺序 IntrapreneurshipManagement公司内部创业 内部创业是指企业通过内部创新 以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场 从而进入一个新的行业 内部创新并不一定是最先进的创新 往往模仿者也采用这种战略 目前 Fortune 500强名列前100位大公司中 在产品创新方面已有65 采用了内部创业机制 成功例子 通用电气 GE 公司 3M公司 TexasInstruments Kodak等 企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗 未必 大企业开创新业务领域的3种基本战略类型 1 企业购并战略 2 企业内部创业战略 3 企业合资战略 如何建立内部创业机制来激活创业精神 公司内部创业成功典型案例 一 3M公司的内部创业体系 所有业务部门必须有25 30 的销售额 来自最近5年投入市场的新产品对创新过程中失误的宽容 员工可以花费高达15 的工作时间 用于开发自己心目中的新产品 如果员工认为某一项目的潜力诱人 可以向所在部门申请资助 如果他所在部门不予支持 该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助 一旦项目最终获得批准 项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组 公司内部创业成功典型案例 二 柯达公司的内部创业体系 大约10 有成功希望但与主营业务不符的创新提议 可以从NOD NewOpportunityDevelopment 即新业务开发部 部门获得高达25 000美元的资助 这一阶段被称为创业设想开发阶段 发起人可以将20 的工作时间用于完善创业设想 如果设想可行 进入业务开发阶段 发起人可以离开原有岗位 并可获得高达7 5万美元的项目资助 他此时必须组建项目小组 撰写项目计划书 开发产品模型 这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持 如果进展顺利 创业项目可再进一步进入运作启动阶段 内部创业成功典型案例 三 德州仪器的OST体系 Objective指整个公司在一段时期内的经营目标 Strategy指实现总体目标的行动方案 Tactics指战略派生的短期项目 所有的创新项目按照对OST的影响得到拨款 在评估时 则自下而上对项目层层筛选 上一层的经理规定下属的管理人员有多少款项 可以用于新创项目 对有潜力但因资金额度不得已搁置的项目 特别设置了一个备用项目库 以待有额外的资金来源时能启动 另 上一级的经理对下级经理的项目评估进行复核 如果在更高的层面上发现有关项目有特别意义 上级经理可以改变评估结论 确保全新的 有深广意义的创新项目能够在更高的管理层面上得到充分的重视 使高层能发现不同的新创项目间可能存在的协同作用 中国创业企业做大后的内部创业要略 市场竞争环境发生显著变化 企业竞争力愈来愈有赖于企业的创新 激发公司内部的企业家创业精神日显重要 而中国历来讲究等级和集体和谐的传统文化 使中国企业内部更多的是按规则行事 员工在文化上缺乏创新求变的内在冲动 中国的创业企业领导人要成功实施内部创业战略方面 在学习西方先进管理思想和方法过程中要更加重视和培养 创业文化 如 团队合作精神 信用与信任 官本位 宁为鸡头不做龙尾 二次创业 内部创业克服了大企业忽视内在创新主动性和创业积极性的问题 是在横向经营层次上的业务运做 然而 公司更严峻的问题是 创业优势不能持续 需要思考SCA问题创业第一阶段完成之后或许遇到了更大的创业机会 企业必须面临新的取舍 层级制条件下的刚性特征明显 二次创业可以强化现实的竞争力并取得未来的核心能力 总之 二次创业是对内外资源和环境机遇进行重新审核和评估之后所确定的未来行动 二次创业仍然持续原来的业务不改变原来的经营模式改变的只是形式和内容 有些二次创业者的动机是在过去失败之后期望能够 东山再起 有些则是在过去成功之后对资源的一种强化和优势再造 巨人集团史玉柱的 脑黄金 与今天 脑白金 的经营模式基本雷同 改变的只不过是公司的名称 地址和包装 但是 比过去的营销模式更灵活 更独特 苹果的乔布斯为了能够继续在PC机市场上取得二次辉煌 曾让出了CEO的职位 二次创业改变了原来的业务不改变原来的经营文化和理念改变的只是经营业务形式和内容 典型的事例如诺基亚 过去是一个木材制造商 曾参与塑料 农资等许多业务的开拓 但在电话发明之后 迅速完成二次创业转型 目前是IT巨头 没有传统产业的任何影子 德隆 领导人曾提出 公司二次创业的目标为 通过资本市场的各种活动 做大中国农业产业业务 通过整合 做农业强势企业的龙头 二次创业中如何在创业企业内部建立符合创业要求的薪酬体系 实证研究表明 有超过一半以上的创业企业没有建立起符合本企业实际的 一个完整合理的薪酬管理制度 特别是其薪酬不能反映和体现其发展性 能力性和三公性 核心骨干离职原因调查中超过一半以上是对其薪酬不满意所引起 实践表明 创业企业内部建立一个科学合理的薪酬体系是制度建设中重要的一环 1 创业企业薪酬体系的个人权利基础 公正原则责任绩效导向 是对员工作出公正评价的基础在工作中表现出的能力和潜力 是比学历更重要的评价能力的标准怎样确保公正 公开能确保公正吗 程序公正与结果公正公平原则效益优先 兼顾公平符合经济利益原则 体现长期性和发展性为员工的发展提供公平的机会与条件公开原则提高制度执行上的透明度保护隐私和公开原则是否冲突 管理者必须承担起责任和行使权利 2 创业企业薪酬体系的文化机制 创业企业薪酬体系与工作文化薪酬体系是由什么决定的 四种典型的工作文化 职能型工作文化如行政与教学流程型工作文化如锅炉与汽机时效型工作文化如市场与研发网络型工作文化如项目小组与联盟 3 创业企业薪酬理念 薪酬理念是企业制定薪酬政策的指导方针华为公司的薪酬新理念 在处理公司与员工关系方面 严格遵守国家的法律法规 并力求成为楷模 为确保公司在电信行业的领先地位 成为一流的电信设备供应商 公司的薪酬政策必须确保吸引和留住全国乃至于世界上的一流员工 为确保公司所有人员为取得可持续的工作业绩贡献出聪明才智 并确保他们得到合理回报 且这种回报要具有竞争性 建立全方位的报酬方针 确保公司在多个劳动力市场上的竞争优势 确保在中国乃至世界劳动力市场上吸引并留住最优秀的员工 要承认作为一个高速成长和有二次创业任务的企业 公司需要在不同的报酬水平上招聘新员工 从而员工之间的报酬差距可能相当大 这种灵活性和多样性应该被视为薪酬激励的力量所在 要确保所有员工对公司成功所作的贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合 制定适当的薪酬政策和程序 以保证公司的利益得到保护 员工得到公平和一致的待遇 4 创业企业薪酬体系的基本问题 报酬什么 劳动 能力 绩效 未来贡献 报酬多少 5万元年薪算不算少 50万呢 怎么报酬 工资 花红 期权 支付能力 税后收益 销售提成 包死基数 5 创业企业工资制度的演变趋势 职位族宽带化基于职位的工资基于技能的工资 管理技术业务专业事务操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职类 职位和工资宽带化示意图 可供选择的工资模式 工资水平 工资级别 可供选择的工资模式 工资水平 工资级别 6 短期刺激计划 全部奖励基金 TheTotalBonusPool 建立奖励基金的几种方法 按未分配利润的一定比例提取按经济增加值的 EVA 一定比例提取经济增加值 EconomicValueAdded EVA 税后净经营利润 债务和股权的资本成本EVA的优点 它是比利润更准确的绩效度量指标 且越多越好真正使管理者与股东的利益一致促使管理者更有效率地使用资本是一种治理公司的内部控制制度EVA与奖金池 推荐以下的收益分享 GainSharing 降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享EVA分享 7 长期刺激计划 长期刺激计划是用来奖励管理者努力的长期绩效 其假设是公司的股票价值将在未来年份不断上涨股票期权 StockOptions 股票期权是一种在未来给定的日期及其后购买一定数量公司股票的权利 购买价格一般是授予期权时的股票价格股票升值权 StockAppreciationRight 股票升值权是基本的股票期权的变种 该权利的持有者可以获得该权利被授予时股票的市场价格与权利行使时股票价格之间的价差 SAR的持有者并不是被给予接受股票或分红的权利 也没有被要求按照SAR启动时的价格 支付相应数量的钱 与其他基于股权的长期刺激计划不同 SAR计划不要求公司扩充资本发行实际股票受限股票 RestrictedStock 受限股票通常是以赠送的方式授予管理者股票 或是以名义价格 例如票面价格 出售给管理者 被授予受限股票的管理者每年可以享受股息分红 典型的情况是 如果管理者在规定的期限之前离开公司 受限股票将被收回 或是公司以票面价格回购管理者的受限股票 8 绩效考核 平衡记分卡财务方面顾客方面内部业务过程方面学习与成长方面360度绩效考核法 财务方面投资报酬率经济增加值现金平均周转期 内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期 顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额 学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性 使命与战略 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 360度绩效考核法 一般组织所采取的传统绩效评估方法主要有 目标管理法 MBO 个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 排列评估法 平行对比评估法等 我们认为 创业企业可以借鉴和采用国际上目前流行的360度评估法 360 degreeappraisal 360度评估法是二十世纪八十年代由美国Edwards Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成 由于 360度 体现了组织 员工满意度 调查 OrganizationSurvey 全员质量管理 TotalQualityManagement 发展回馈 DevelopmentFeedback 绩效评估 PerformanceAppraisal 以及 多元评估系统 MultisourceAssessmentSystem 等多个组织绩效原则 不但符合 公开 公平 公正 的管理精神 更符合时代的潮流与趋势 此一名词在1993年经美国著名的 华尔街时报 WallStreetJournal 与 财富 杂志 Fortune 引用之后 在短时间之内 即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮 创业企业如何运用360度绩效考核法 第一是 一度绩效反馈 即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等 第二是 90度绩效反馈 即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈 这也是一项简单有效的考评方式 第三是 180度绩效反馈 即是指由直接的下级来进行绩效反馈 这对某些上级主管来说 可能难以接受 事实上 许多工作都必需由下级去执行 如能了解他们对于上级主管的评价 不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进 更可以拉近上下级之间的距离 使得下级对于