工作分析实践中的问题与对策ppt课件

第九章工作分析实践中的问题与对策 工作分析实践中的问题与对策 第三节工作分析实践中的其他问题 第一节员工恐惧问题及其对策 第二节动态环境问题及其对策 工作分析实践中的问题与对策 第三节工作分析实践中的其他问题 第一节员工恐惧问题及其对策 第二节动态环境问题及其对策 第一节员工恐惧问题及其对策 员工恐惧的概念及其表现形式员工恐惧的原因员工恐惧对工作分析的影响员工恐惧的解决方法 员工恐惧的概念 员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失 而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度 员工对工作分析调查者怀有冷淡 抵触情绪 你们做的这些东西对我们根本没有多大用处 员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 那个岗位的工作比我们清闲多了 基本是只拿工资不干活 员工恐惧的表现形式 员工恐惧的原因 员工恐惧对工作分析的影响 员工恐惧的解决方法 人力资源经理Lisa刚从某外企公司跳槽到一家民营企业 发现企业管理有些混乱 员工职责不清 工作流程也不科学 于是她希望进行工作分析 重新调整组织架构 老板一听是外企的管理方法 立刻点头答应 还很配合地做了宣传和动员 Lisa和工作分析小级的成员 积级筹备一番后开始行动 不料 员工的反应和态度出科意料地不配合 我们部门可是最忙的部门了 我一个人就要做3个人的工作 我每天都要加班到很晚才回家 你们可别再给我添加工作量了 多方了解后 Lisa才知道 她的前任也做过工作析 不但做了工作分析 还立即根据分析结果进行了大调整 不但删减了大量的人员和岗位 还对员工的工作量都做了调整 几乎每个人都被分配到更多工作 有了前车之鉴 大家不得不夸大自己的工作量 生怕工作分析把自己 分析掉了 举例 员工恐惧 工作分析的目的是为了人力资源规划 避免浪费 所以 之后还应该有跟进 但Lisa的前任操之过急 在工作分析后马上进行大规模的人事调整 裁员 增加工作量 使员工对工作分析产生了误会 并把工作分析简单地认为裁员增效的前奏 当Lisa想进行工作分析时 员工自然是感到不安 这就造成了所谓的 员工恐惧 举例 员工恐惧分析 及时跟进 适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本 明确员工各自的工作职责和工作范围 也是为了制定合理的员工培训 发展规划 为员工提供科学的职业生涯发展咨询 这些都对员工有很大的益处 Lisa前任的做法过于简单 给员工带来恐惧也不足为奇 最好能按照分析结果分步进行全方面的调整 且调整幅度不宜过大 动作也不宜太快 但是也不能没有下文 如果这样 员工会怀疑工作分析的作用和意义 下次再做时就无法得到员工真正的配合 举例 员工恐惧的解决方法 工作分析实践中的问题与对策 第三节工作分析实践中的其他问题 第一节员工恐惧问题及其对策 第二节动态环境问题及其对策 第二节动态环境问题及其对策 动态环境的概念动态环境的影响及其原因分析动态环境问题的解决办法 是指由于社会经济因素的发展变化 引起企业内 外部环境的变化 从而引发企业组织结构 工作构成 人员结构的不断变动 动态环境的概念 动态环境的影响及其原因分析 动态环境问题的解决办法 一 年度工作分析具体实施步骤 在一个工作分析间隔期内 各部门主管准确 详细记录本部门内的工作变化情况 在工作分析实施月 周 各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总 并征询本部门员工的意见 工作分析实施之前 人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整理汇总 并据此制定工作分析的详细计划 包括具体实施步骤 工作分析小组成员的配置等等 工作分析的具体实施过程 编写工作分析结果 职务说明书和工作规范 工作分析结果的反馈 年度工作分析的缺陷 急需变革岗位问题解决的滞后性绩效与工资福利等不相匹配的现象全面的分析与需要改工作相矛盾实施成本高 造成许多无效的工作 动态环境问题的解决办法 二 适时工作分析即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况 并随时进行工作分析 其具体步骤是 部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变 立即以书面形式递交人力资源管理部门 人力资源管理部门常设组织 工作分析小组 根据该部门主管要求 实施工作分析 编写职务说明书和工作规范 工作分析结果的反馈 适时工作分析的缺陷 管理者忽视或者不认为已经达到工作分析的程度引起员工的不满 影响积极性和满意度工作分析的无计划性工作分析的成本较高 公司可以综合使用两种工作分析方法例如可以每隔两年进行一次定期的工作分析 在此期间可以对各部门主管认为有心要的工作进行不定期的工作分析 年度工作分析和适时工作分析的改进意见 工作分析实践中的问题与对策 第三节工作分析实践中的其他问题 第一节员工恐惧问题及其对策 第二节动态环境问题及其对策 第三节工作分析实践中的其他问题 工作分析的主体问题职务说明书的质量问题缺乏对工作分析质量的鉴定工作分析后续的跟进问题工作分析契约的问题 工作分析的主体问题 对策 坚持 知情者去分析 合适者去承担 的原则 采取专家主导 员工参与 部门配合 领导支持相结合的方法 职务说明书的质量问题 格式要求职务说明书主要包括四个部分 概况 概要 列出本职务的主要职责 明确任职资格条件 质量标准准确性 完备性 普遍性 简约性 预见性 可操作性 缺乏对工作分析质量的鉴定 问题没有对工作分析进行质量鉴定的意识工作分析质量鉴定的理论和方法的发展还比较缓慢 落后于实践的需要 对策树立要对工作分析进行质量鉴定的意识利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定 工作分析后续的跟进问题 问题分析工作分析结束后 并不意味着大功告成 还有许多后续跟进的问题需要处理 当前许多企业在工作分析后续跟进阶段存在的问题有 把工作说明书当做目的 没有将工作说明书应用到组织日常人力资源管理工作中 没有随着工作内容 职责和任职资格的变化修正工作说明书的内容 工作分析后续的跟进问题 对策针对上面存在的问题 可以采取以下措施 对工作说明书的使用进行培训 对现有工作说明书进行反馈和修正 对工作分析过程进行反思 工作分析契约的问题 工作分析中的契约界定及其表现工作分析契约的界定工作分析中的契约是企业管理者和员工普遍存在的一种心理认同观念 即认为工作分析的结果 工作说明书和工作规范等在某种程度上相当于一种契约 员工和管理层都必须按照其所描述的那样履行工作 问题表现形式主管人员经常会碰到的问题下属员工会遇到的问题 工作分析契约的问题 解决方案工作分析小组成员在编写工作说明书或者工作规范时 要注意周全性 完备性 完善性原则在工作说明书和工作规范等的编写过程中 尽量追求体系上的完整性 内容上的完善性 弹性化原则在工作说明书和工作规范等的编写过程