供应链模式下采购管理模式探讨.doc

供应链模式下采购管理模式探讨一绪论（一）研究背景在经济全球化不断加剧、市场竞争日趋激烈的环境下，企业的发展逐渐由对内部资源的管理转化到对外部资源的管理需求，企业的物资采购环境转变为买方市场，物资种类开始多样化，市场价格频繁变动，所以物资采购方的采购灵活性越来越大。在这种背景下，企业应该思考如何利用采购环境的变化，统筹管理对物资的采购，使物流成为“第三利润泉”。随着研究的深入和市场的发展，采购的重要性日益被大家所认识。采购管理对提升企业竞争力的贡献已被越来越多的企业家所认识，“加强采购管理、降低采购成本”被认为是继“改进生产工艺、降低原材料消耗”、“增加销售量、提高销售利润率”等提高企业利润途径后的重要利润源泉。同时，采购行为作为供应链体系中的重要环节被视为一种战略导向，发挥着市场价格发现、战略伙伴关系定位等作用。采购职能己经从企业生存的必要条件变成管理的一个热点，人们也更深入地探求采购领域潜在的改进机会。采购工作的质量好坏关系到企业产品的质量和成本，对企业目标的实现和日常管理工作的顺利进行起到重要的作用。但是，企业传统的采购模式已经显得非常落后，也远远不能达到降低供应链总成本、提高供应链整体运作效率的管理要求。在传统的企业采购模式中，采购活动被认为是常规的业务活动，在传统的企业采购模式中，企业的各个部门首先在季度初期制定物资采购计划；然后统一汇总到企业的物资采购处，经审批后组织实施；最后验收物资，组织供应，以满足企业需要。在这种采购模式下，可能会存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，会影响企业生产经营活动，或者库存积压、成本居高不下，影响了企业的经济效益，制约了现代企业的发展。在这种情况下，本文将对供应链环境下的采购惯例模式进行探讨和研究，首先分析了传统企业采购管理的特点以及不足，然后通过比较得到供应链环境下的采购管理的特点，最后总结出供应链环境下采购管理的模式。研究证明，在供应链环境下考虑采购管理模式，可以提高企业采购效率，提升企业经济效益。（二）研究意义研究供应链环境下的采购管理模式，既有重要的理论意义，也有重大的现实意义。1. 研究供应链环境下的采购管理模式问题，通过对比分析企业传统采购管理模式和供应链环境下的采购惯例模式，可以有针对性的预防企业传统采购管理模式的弊端，完善供应链管理理论体系。 2. 通过研究供应链环境下采购惯例模式的问题，可以帮助企业建立更加符合实际需求的采购惯例模式，降低企业供应链风险，提高企业的综合效益，培养企业的核心竞争力，同时对各行各业的采购管理实践都有借鉴和指引作用。（三）国内外研究综述国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链财务、供应链建模技术等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系。研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围已经超越了供应链初期的那种以短期、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。但是目前的研究多处在定性介绍阶段，在实际生产中运用不甚广泛。目前，国内对采购的理论研究多局限于采购业务流程中操作层次的改善。采购仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念;或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，研究降低采购过程成本的方法，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。许多企业对采购仍然没有产生足够的重视，对采购的研究多在企业界和管理界，人们讨论最多的是市场营销，“营销至上”的观念在企业管理者心中根深蒂固。当然，近年来，随着市场竞争的进一步发展，一部分企业也开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足。虽然，在企业应用了MRP/MRPn、REP和JIT之后，在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。（四）研究内容本文主要运用了比较研究的方法来研究供应链环境下采购管理的模式，通过对传统采购管理模式和供应链环境下采购管理模式进行对比，可以得出传统采购管理存在的问题以及供应链环境下采购管理的模式，本文的主要内容如下：第一章是绪论。主要阐述了研究背景、意义，并对国内外研究进行了综述；第二章是理论基础。主要从供应链管理、采购管理两个方面进行了理论综述；第三章是传统采购管理模式研究。通过对企业传统采购管理模式进行分析，可以得出传统采购管理模式的特点以及存在的问题，针对这些问题，可以采购供应链环境下的采购管理模式加以解决，为后续研究作出了铺垫；第四章是供应链环境下采购管理模式研究。通过与传统采购管理模式的对比研究，可以得出供应链环境下采购管理的特点以及供应链环境下采购策略，这是本文的核心部分，也是本文的核心思想所在；第五章是结论。主要对上述研究进行总结。二供应链环境下采购管理理论基础本章主要从供应链管理、采购管理以及供应链环境下的采购管理三方面来阐述供应链环境下的采购管理的理论基础。（一）供应链管理理论基础1.供应链管理含义供应链管理(Supply Chain Management，SCM)的概念，是在20世纪80年代中期提出的。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳经营绩效。目前供应链管理还没有一个统一的定义，国外的研究比较成熟，而国内的研究还处于起步阶段。学者们各自从不同的角度对其进行研究，形成了一些具有代表的概念。Mentzer1的研究认为供应链管理是对传统企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调、目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Harland(1997)将供应链管理描述成，对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、顾客关系和整个供应链关系的管理。马士华、林勇2则把供应链管理定义为“使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，即使准确地送到消费者手上。因此我们将供应链管理定义为：供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行和控制等活动达到预期目的2. 供应链管理体系供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)，如图2-1所示。 图2-1 供应链管理涉及的领域供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以IntemetIntranet为依托。围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。由此可见，供应链管理的精髓在于以顾客的需求为大前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，以提高效率。（二）采购管理理论基础1.采购的定义采购是获取资源（包括有形资源与无形资源）的过程，是商流、物流及信息流相结合的过程。采购就是在市场的作用下，通过商品的交易和等价的交换将资源从供应商手中流动到使用者手中，从而实现商品使用权和所有权的转移。采购通过包装、运输、装卸搬运及配送等手段来实现商品的在时间和空间上的转移，可见采购还是一个多环节的物流过程，各个环节紧紧相扣。2.采购管理的内容采购管理的目标是在物资质量得到保证的前提下，能够以适当的价格，在合适的时间从供应商那里采购到一定数量的物资和服务，来保证企业的物资供应。具体地说，有以下几个目标：(1)选择合适的供应商。对于采购方来讲，选择的供应商是否合适，会直接影响采购方的利益。供应商的选择，主要考察供应商的整体实力、生产供应能力、信誉等，以便建立双方相互信任长期合作关系，实现采购与供应的双赢战略。(2)确定采购质量。采购商进行采购的目的，是为了满足生产需要。为了保证企业生产的产品的质量，首先应保证所采购材料的质量，才能够满足企业生产的质量标准要求。(3)确定采购时间。采购管理对采购时间有严格的要求，一方面要保证供应不问断，库存合理；另一方面又不能过早采购而出现积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。(4)确定采购数量。在采购中要科学地确定采购数量，防止超量采购和少量采购。 为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地回。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面，见下图2-2。图2-2 采购管理的过程3.采购管理在供应链管理中的位置采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森3认为:“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成本，提高对顾客需求的反应速度。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%一50%来进行原材料、零部件的采购4。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理，采购管理的目标要做到五个恰当:在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成本降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成本，提高投资回报率的过程。（三）小结本章主要从供应链管理理论、采购管理理论两个角度阐述了供应链环境下采购管理的理论基础。在供应链管理理论基础方面，主要阐述了供应链管理的含义以及供应链管理体系；在采购管理理论基础方面，主要阐述了采购的定义、采购管理的内容以及采购管理在供应链管理中的位置。三企业传统采购管理模式研究本章主要从企业传统采购惯例特点以及企业传统采购管理存在的问题两个方面对企业传统采购管理模式进行研究。通过对企业传统采购管理模式进行研究，可以得出传统采购管理模式的不足之处，为后续研究做了铺垫。（一）企业传统采购管理特点在传统的采购模式下，采购任务一般是由需求方的采购部门来完成的。采购部门一般是每个月的月末，根据需求方的库存情况制定下个月采购计划，并向多个供应商发出采购要求，各供应商收到采购信息后，纷纷对此进行投标，经过双方的谈判与协商，通常采购部门会选择价格最低的供应商作为合作伙伴，并于下个月实施采购。采购回来的物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。传统采购模式的主要特点表现在以下几个方面:1.传统采购过程是信息不对称的过程在传统的采购活动中，选择供应商是首要任务。在采购过程中，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，双方都不进行有效的信息沟通，必然导致信息阻塞，形成了非信息对称的博弈过程。另一方面由于双方不能及时了解对方的真正需求，不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生，从而造成采购、库存成本的大大增加。2.供需关系是临时性或短期合作关系，且竞争多于合作在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作， 未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系，势必增加了运作中的许多不确定性。我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多的考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与有商业往来的企业的合作过程中，竭尽全力将利益收归己有。更有某些知名企业凭借名气欺压供货商，长期拖欠供货商货款。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。例如，当企业在新产品开发时会遇到缺乏供应商的配合、开发速度慢或开发成本高等问题，会影响到企业的可持续发展。3.质量控制的难度大质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效的控制质量和交货只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，互相的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行查验。缺乏合作的质量控制会增加采购部门对采购物品质量控制的难度。在供应商规模和技术水平一定的情况下，产品的质量与成本之间存在一种正相关关系，即要保证产品质量，势必会增加产品的成本。而供应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段，简化程序，降低成本，结果使产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。正是供需双方之间的这种短期合作的采购关系，再加上各地区复杂的交通运输状况使产品交货误期、破损的情况时有发生，从而导致种种纠纷，最终使双方的合作难以维继。4. 响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增大时，出现供不应求的状况。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。也就是说，不能及时适应市场的需求，致使整个供应链的成本增加，竞争力下降。传统的采购模式是“为库存采购”，采购管理的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统采购方式下，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。（二）企业传统采购管理存在的问题由于管理方法、机制等原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。传统采购模式存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。1. 采购成本高(l)采购价格过高各项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充允采购商品和服务的价格很可能较高。(2)采购费用居高不下各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费等各种费用支出加大，另外，采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。2. 采购效率低（1）低效的产品选择过程传统的采购过程中，采购人员需要到众多的供应商的产品目录里查询产品及其定价信息，由于信息来源的多样性，包括报纸、电视、熟人介绍，了解这些信息需要花费很多时间，以最低向三家供应商询价和选择商品为例，一般要用2一3天，而且还要消耗不少的人力、物力。（2）费时的手工操作整个采购过程都是以手工方式进行的，以大量纸面文件为基础，采购人员必须花费大量的时间与精力做文本处理工作:询价、制定订单、回签确认书、修改订单等。这极大地影响了采购人员的工作效率，转移了其工作重点，造成企业资源的浪费。（3）和供应商的沟通障碍采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择较佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，采购、供应双方都不能进行有效的信息沟通，只能通过多次谈判达成协议，这也是典型的非信息对称博弈过程。（4）冗长的采购周期一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购过程要跨越了工程部、采购部、财务部、仓库等部门以及外部供应商，经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，每一步都需要手工记录、发送以及审批，采购周期长是必然的。3.资金利用率低由于建设项目投资巨大，建设资金是由业主分期拨款到位，而在建设中采购量大，采购资金的运用对整个建设项目的资金运营至关重要，但是当前一些建筑企业层层设库设采购，库存增大，各自为政，材料余缺难以调剂。有时候可能在企业的某个项目对某个产品有紧迫的需求，而在另外一个临近的项目还有很多该产品的富余库存，但是这个信息没有及时沟通，导致企业以高价对外采购，使整个企业资金利用率低。4企业灰色采购行为普遍存在灰色采购行为屡禁不止是目前我国企业普遍存在的一种现象。所谓灰色采购行为，就是采购者在没有对所有销售信息进行综合分析的情况下，盲目的或故意的做出对采购主体不利的采购决策行为。灰色采购行为广泛存在于不同类型企业中，采购人员的腐败，采购回扣的盛行，多年来在工商企业中已经成为公开的秘密。回扣使制造业产品进入市场的成本加大，一些假冒伪劣商品可以使用租金收买市场通道，而一些好产品却因无力支付层层回扣费用被市场拒之门外。灰色采购不仅增加了企业采购成本，也败坏了社会风气。所以，从严格意义上说，加强企业采购管理既是一个经济问题也是一个重要的社会问题。5.材料质量难以控制众所周知，在供应商技术水平一定的情况下，产品的质量与成本之间存在一种正向关系，要保证质量势必会增加成本。由于供需双方的工作的不透明性，采购方很难参与到供应方的生产组织过栓和质量控制活动中，供应商为了在采购招标中获得优势，总是通过各种宇段降低成本，结果硅产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商和采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。另外，腐败行为也是导致材料存在质量问题的主要原因。在社会上己曝光的“豆腐渣”工程在很大程度上都是由于腐败而导致材料质量不合格造成的。6.企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，企业界一直把“采购”当作例行的幕僚工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。（三）小结本章主要介绍了传统采购惯例模式的特点和问题，传统采购管理模式的特点包括信息不对称、和供应商时短期合作关系、质量控制难度大、响应用户需求能力迟钝，在传统采购管理模式下，存在着采购成本高、采购效率低、资金利用率低、灰色采购行为普遍存在、材料质量难以控制以及采购环节被轻视等问题。针对传统采购管理中的问题，要加以改进。四供应链环境下采购管理模式研究供应链管理帮助企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。为采购在供应链上企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的关系。为实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业的同步化运作效率，必须加强采购管理，保证数量、时间、地点、价格、来源的适当性。这些对传统的采购提出了挑战，要求企业必须对采购环节进行适应供应链管理的创新设计。（一）供应链环境下采购管理特点1 工作重心为外部资源管理传统的采购管理中，丁作的重心是与供应商的商业交易活动，交易过程的重点放在价格的谈判上，通过多个供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。供应链管理思想的出现，对传统的采购管理提出了挑战。供应链管理的思想是协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需模式。由此，采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。包括：形成相对稳定的、多层次的供应商网络，建立供应商数据库系统：提供供应商的教育培训支持；参与供应商的产品设计和质量控制；制定供应商评价与激励制度。2. 面向过程的采购管理传统的采购过程要经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，跨越了科研部、计划部、采购部、财务部、仓库的部门。由于分工过细，传统的采购管理在信息沟通上存在明显的问题。供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。体现在以过程最优为管理的目标。供应链条件下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。3.建立企业与供应商的双赢伙伴关系传统条件下，企业与供应商之间是简单的买卖关系。而在供应链条件下，双赢伙伴关系成为采购管理中企业与供应商之间关系的典范。双赢伙伴关系是一种合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度：通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用：长期的信任合同取代短期的合同：比较多的信息交流。不过，采购合作伙伴的选择也受到综合成本、核心能力、敏捷性、风险性、兼容性等因素的影响5。 4.信息化的采购供应链管理之所以区别于传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提。供应链条件下的一个重要特征就是信息化的管理模式。采购信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化较容易实现，主要通过建立采购管理信息系统与财务会计信息系统的接口以及采购管理信息系统与需求和生产系统的接口。信息化操作实现了采购管理的无纸化，减少了信息传递的中间环节，加快了信息流动的速度，极大地提高了企业对市场的反应速度。采购外部运作信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。网络采购是近年来出现的一种新的采购方式，它的特点是资源丰富、信息传递快速、交易费用低、采购效率高。供应商管理信息化是指企业通过网络将供应商信息系统与采购信息系统联结起来，使主要供应商成为整个生产体系的一部分，以便供应商能及时得到供应和生产需求信息，加强与供应商的长期合作，建立战略伙伴关系。（二）供应链环境下采购管理与传统企业采购管理的对比1.从内部的采购管理向外部资源管理的转变传统的采购管理仅仅对企业内部的资源进行统计和归类，缺乏与供应商之间的合作，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另外，产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制。这些缺陷使供应链上企业无法实现同步化运作。而供应链管理下的采购则强调对供应源进行外部资源管理，和供应商建立一种长期的互惠互利的合作伙伴关系；通过提供信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，将事后把关变为实时控制，以增加供应链的敏捷性。同时，协调供应商的计划，在资源有限的情况下，下游企业的采购部门应该主动参与供应商的协调计划，保证供应链的正常供应关系。此外，根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立有不同层次的供应商网络，与少数供应商建立合作伙伴关系。通过不同种类的合同来控制成本和分摊风险。同时，一个可靠的采购模式即为进行集中采购，这样可以降低成本，提高效益6。 2.从为库存而采购转变为订单而采购在过去需求长期大于供给的状态下，企业为了保证经营的连续性。形成了为库存而采购的一贯做法。采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此，采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。而在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求的驱动下产生的。制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种订单驱动的采购方式又叫准时化(Just In Time)采购，它使得采购物料直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用，供应链系统得以及时响应用户的需求，同时降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变传统的供应商和需求商之间是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。在供应链环境下，供应商和需求商之间是在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的战略协作伙伴关系,某些学者在该方面做出了一些研究，贺政纲7等通过比较采购联盟形成前后的相关总成本的大小，分析联盟形成的动力，并且针对不同的运输政策和存储政策，对联盟形成动力进行了比较分析。令狐克睿8等在传统存储模型的基础上建立了联合采购存储模型，并且考虑了存在时间差异的联合采购情况。战略协作关系表现为：(1)长期稳定的合作关系，但不全靠长期合同维系，而是基于相互信任，相互依靠，共同寻求解决问题和分歧的途径；(2)双向的主动的信息交流，从而实现双方长期共同获利所需的信息共享；(3)在产品制造乃至设计、开发等层面上，制造商以员工培训、专门小组的技术指导等方式有体系地向供应商提供生产技术、管理技术的支持；供应商则以及时供货、技术改进反馈、增加对共同事业投入等方式向制造商提供支持；(4)供应商参与零部件设计和制造商的新产品开发过程，而不是制造商设计产品，提出零部件要求，再通过竞价方式选择供应商；（5）建立一个采购平台，该采购平台涵盖成员企业进行联合采购的各个环节，充分体现了采购联合化、业务流程标准化、管理过程效率化的基本要求9。（三）供应链环境下采购策略采购策略可以理解为一系列为达成基于企业经营战略的采购目标的计划、执行方案和措施。供应链环境下，采购策略的制定需要遵循供应链管理的经营理念，即内外兼顾、纵横联合、战略合作、流畅沟通、信息透明、风险共担与利益共享原则，即达到双方的合作共赢。采购商与供应商的合作策略意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担，强调双方的合作和信任。要求双方协作降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善互相之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以改善和提高企业的财务状况、质量、产量、交货期、客户满意度和业绩。1. 供需双方达成共识采购商与供应商要达成共识，为共同的目标进行正式的承诺和对双方利益的明确界定，以建立稳定的供需合同。与供应商的共识分为两个层次:较低的层次是以短期关系为基础，以满足顾客现有需求为导向的目标以及行为标准，双方需要就所进行的事业的经济效益、满足顾客需求的能力、事业进行的方向以及为其精心设计的行为准则达成共识;较高的层次是以长期关系为基础的，由于企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系，需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起来，同时，作为企业文化的最核心层次价值观也必须互相交流、融合，以形成对未来发展较一致的价值观。2.信息共享采购商与供应商要实现信息共享。传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。采购方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，双方都不进行有效的信息沟通，形成了非信息对称的博弈过程。但在现代采购思想下，对于处于战略联盟的企业，只要他们确认开放信息传播渠道并使其共享能给双方带来好处，双方就应该突破传统的企业界限进行合作。3. 供应商的早期参与采购商与供应商要相互支待相互信任，共同发展。采购商应该积极参与供应商的产品设计和质量控制过程，通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购方与供应商之间的交流，来改进产品和业务流程，以便为双方的共同利益服务。4.有效的激励机制建立公平有效的激励机制。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。激励机制的设计要本着公平、一致的原则，通过给予供应商柔性合同，赠送股权等，使供应商和采购商分享成功，体会合作策略的好处24。鉴于上述采购的合作策略，要求企业采用较少的供应商，甚至单源供应。从而，供应商的选择显得至关重要，不能简单沿用传统的竞标等策略，应该综合考虑供应商的发展前景和现状，以期达成长期合作。在选择合适的供应商以后，需要采