金融案例分析-联想收购IBM

案例分析之 收购IBM 图示 01 1 2 3 4 5 使用规范说明 联想集团成立于1984年 是一家以研究 开发 生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主 在信息产业领域内多元化发展的大型企业 联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市 联想集团有限公司 编号992 的市值达到约900亿港币左右 位居香港股市十大上市公司之列 联想集团有限公司包括两大子公司 联想电脑公司 联想神州数码有限公司 从一间小平房里起家 仅有11个人的联想集团 目前拥有员工10 000余人 在北京 上海 成都 西安 沈阳 深圳等地设有地区总部 在全国各地建有数千家代理分销网点 在欧洲 美洲 亚太设有海外平台 1999年实现销售收入203亿元人民币 连续二年位居全国电子百强第一名 销售联想电脑125 8万台 连续四年位居中国市场第一 在亚太地区的市场占有率上升到第一 联想集团是国家120家试点大型企业集团之一 国家技术创新试点企业集团之一 成为国内最具影响力的高科技公司 联想集团简介 IBM公司简介 IBM是 国际商业机器公司 的英文简称 1911年创立于美国 是全球的信息技术和业务解决方案公司 她曾列为美国四大工业公司之一 被称为 蓝色巨人 该公司创立是主要业务为商用打字机 然后转为文字处理机 最后才转到计算机和有关服务 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位 自1993年起 IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置 公司的业务可分为全球服务 硬件 软件 全球融资和企业投资及其他总共五大部分 IBM是计算机产业长期的领导者 在大型 小型和便携机 Thinkpad 方面成就瞩目 其创立的个人计算机 PC 标准 至今仍不断的沿用和发展 另外IBM还在大型机 超级计算机 UNIX 服务器方面领先业界 软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者 一 联想与IBM公司并购背景 动因 借助IBM的品牌扩展海外业务提升国际地位和形象 获取IBM一流的国际化管理团队独特的领先技术 并购IBM的个人电脑事业部后 能得到更丰富 更具竞争力的产品组合 获得IBM的研发和技术优势渠道和销售体系管理经验和市场运作能力 2 IBM出售PC部背景及动因 动因 IBM出售 图示 01 1 2 3 4 5 二 合并过程简介 筹备安排 二 合并过程简介 交易结构 图示 01 1 2 3 4 5 三 实证分析 假设三 联想收购所面临的问题 收购后所面临的问题 由于以上原因 导致 基于以上原因 在收购消息公布后 联想的股价从2 575元一直下跌 跌幅接近12 虽然中间股价曾经一度回升 但跌势持续 2005年1月14日股价更跌至2 075元的低位 如果以2004年初的高位2 725元计算 联想的股价至今已经跌去了24 这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊 但新联想的未来发展还有待于进一步考证 图示 01 1 2 3 4 5 联想并购所受到的影响 影响 图示 01 1 2 3 4 5 五 给中国企业跨国并购带来的启示 一 做好并购前的准备1 收购前进行详细的准备2 充分考虑自身的财务状况 二 注重并购后的整合1 明确总部职能 对供应链进行整合2 快速确定新的组织结构3 协调文化差异 谢谢观看 小组人员 赵建春 江湖 马奋妮 假设1 联想现有的平均销售增长比例 20 左右 以及原联想销售额在新公司中所占的比例 25 粗略估计新联想2005年 2012年的营业额以5 的比例增长 假设2 新联想头三年的净利率为2 2008年 2012年的净利率提高到3 净利率主要由两个方面决定 一是毛利率 二是一般费用率 费用率定义为 一般费用率 毛利率 净利率 毛利率表 注 即新联想的毛利率为15 假设合并三年后毛利率提高到17 由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组 所以预测IBM原PC部门的盈利状况将不可能发生重大的改变 那原联想的利润率 5 将不可避免的被摊薄 综合以上的分析 假设新联想公司经过努力 可以在合并后三年内将净利率保持在2 5 25 0 7 75 1 775 将其四舍五入为2 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应 因此假设2008年 2012年的净利润率提高到3 假设3 折现率分别为8 10 12 14 以联想2003年每股盈利14港元 每股市价2 7港元计算 联想公司的市场要求回报率为5 由于新联想比以前承担了更多的风险 股东的要求回报率也将相应提高 进而看新公司在各种回报率下的价值 假设08 12年净利润为3 时 原联想股东增加的价值单位 亿美元 折现率分别为 8 10 12 16 14 时 新联想价值 同以上分析2008 2012年净利润为5 时原联想股东增加的价值 单位 亿美元 联想和IBM的股份分置状况 品牌整合风险及其治理 风险 IBM品牌使用年限短 ThinkPad没有品牌根基 治理方法 客户流失风险及其治理 风险 IBM个人电脑主要客户流失 产品的原有特色 治理方法 联想采取的措施有 1 营销战略 2004年联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑 600本笔记本 近400台服务器 1600台桌面打印机以及技术支持和服务 2 战略联盟 联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系 已就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向 同时 双方将在未来充分利用品牌 渠道及营销等综合优势 联合发动一系列大规模的合作推广活动 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢 治理措施 并采取了相应措施 1 联想和IBM派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作 说明情况 一起和大客户进行交流和沟通 让新老客户真切的认识新联想 了解新联想 对新联想重新定义 2 联想和IBM建立了广泛的 长期的战略性商业联盟 全球销售 市场 研发等部门悉数由原工BM相关人士负责 联想的产品也通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售 3 将总部搬到纽约 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低 4 IBM通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍 并通过网站 为联想的产品销售提供营销支持 创造更多的需求 5 同时联想开始大力开掘俄罗斯 印度等新兴市场 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户 1 人才整合风险及其治理为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施 1 在企业文化融合过程中 有效的沟通是非常重要的 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词 一是坦诚 二是尊重 三是妥协 2 为促进联想不同国籍员工之间文化融合 在并购完成后的头18个月 联想把原有人才 文化整合停留在加强沟通 改用英语为官方语言 跨文化培训等 3 对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景 给予高级员工充分的施展空间 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入 福利 工作环境等保持与IBM的相同 4 联想还宣布不裁员以稳定员工心态 而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬 沃德留任收购完后的联想的CEO 这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感 2 财务风险及其治理联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金 而联想并购前全年营业收入为29亿美元 利润为1 44亿美元 财务风