在北大听演讲：管控模式与人力资源体系设计.ppt

现代企业管控模式与人力资源体系设计 企业规模 企业年龄 企业 激烈的竞争 机制的退化 内部的矛盾 活不长 企业成长面临的根本问题 并非危言耸听 根据统计 七十年代初名列财富杂志 500强 排行榜的公司 有三分之一已经销声匿迹 也即大型企业平均寿险不到四十年 约为人类寿命的一半 诸位 您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉 摘自 第五项修炼 P19 中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业 平均寿命 71岁 3 5岁 30岁 11 12岁 7 8岁 40 50岁 困惑 目标 做实 做新 做大 做强 核心竞争力在哪里 管理平台水平 业务系统能力 人力资源状况 1 人员素质低2 专业技术人才匮乏 经营管理人才不足3 人力资源整体开发机制的建设4 理论研究 衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准 知识 持续学习 经验 挑战 独特性 社会复杂性 原因模糊性 价值 收益 成本 流程 关系 技术 企业竞争的三个层次 品牌竞争 产品竞争 价格 质量 服务 市场策略 管理 创新 人力资源竞争 理念 文化 机制 人的综合素质 表层竞争 深层竞争 核心竞争 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 企业的外部价值链 企业的内部价值链 一 问题的提出 1 基于管理者的 郁闷 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力 不知从何入手 不知从何发力 人力资源与人力资本的理念在天上飘 但人力资源管理的机制与体制在地上爬 人力资源理念与战略难以落地人力资源的政策缺乏执行力 员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任 更是全体管理者乃至全体员工的责任 但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 2 基于系统效率的困惑 企业人员不断投入 但业绩并未相应提高 员工创业激情衰竭 人均效率递减 人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头 脚痛医脚 改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合 一 企业核心能力与人力资源管理1 国外专家的模型 1 Snell 战略 核心能力 核心人力资本 模型 2 劳伦斯 S 克雷曼 人力资源管理实践获取竞争优势的模型 2 国内专家的模型 1 文跃然 GREP模型 2 彭剑锋等 战略 组织 人力资源 互动模型 二 理论与实践的探索 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 受外部因素影响的实践 人力资源规划工作分析 招聘挑选 培训 开发绩效评估报酬生产率改进方案 工作场所正义 工会 安全与健康 国际化 挑选中实践 挑选后的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品差异 挑选前的实践 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 战略 相关人力资源改进工作 相关人力资源改进工作 治理结构 在治理结构方面的目标 资源 在资源方面的目标 产品或服务 在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家 在企业家方面的目标 核心竞争力 相关人力资源改进工作 相关人力资源改进工作 企业核心竞争力与人力资源改进系统图 GREP模型 运用GREP进行战略性人力资源管理改进的实例 实现企业战略目标 创造高绩效的思维与方法 问题 1 海尔发展初期为什么产品质量差 2 张瑞敏为什么被迫砸冰箱 3 海尔的质检科长的行为是如何培养出来的 4 海尔的营销与产品研发效率给我们的启示 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 基于战略的企业管控模式 四大机制 六大系统 四大支柱 一个核心 最高境界 要点1 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 要点2 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 建立激励机制的主要困难 主要是因为企业难以建立一套行之有效 大家都能接受的绩效考评的标准与方法 以薪酬为核心的激励机制一旦失败 必将给公司带来较大的负面影响 企业在建立绩效考评的标准和方法时 除了考虑本企业的员工外 还要顾及当地的社会平均工资 以及母公司和相关部门的看法 当地劳动部门关于工资总额的审批制度 也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性 激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力 在激烈市场竞争中占据相对有利地位 可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段 第一阶段着重把 惩罚与奖赏 作为激励约束方法 第二阶段着重把 工作设计和参与管理 作为激励约束方法 第五阶段进入综合化 系统化的 现代企业激励理论 阶段 第四阶段着重把 组织气氛和企业文化 作为激励约束方法 第三阶段着重把 人力资源管理 作为激励约束方法 国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中 薪酬 是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念 它通常由基本工资 奖金 福利计划和股权激励组成 西方企业一般将大约2 的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资 年底一次付清 平时只给予必要的生活费 管理人员的收入主要来自于激励部分 国际大公司激励机制的通常做法 西方国家的大公司中 不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的 比如蓝领工人的长期激励部分相对较小 而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大美国有50 以上的公司制企业使用长期激励计划 美国规模100亿美元以上的大公司 其首席执行官的薪酬构成是 基本年薪占17 奖金占11 福利计划占7 长期激励计划占65 薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94 9 中国企业激励误区及正确导向 十大激励要素测评案例分析联想公司麦上公司 中国人才管理困境 挑战 知识员工管理与生产力提高现实 1 找不到2 留不住3 用不好4 激不活 人才管理问题症结与解决思路 问题症结 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路 科学 合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果 智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 激活人力资本知识员工的行为影响考评 知识 能力技术 智慧等的评价 对知识型员工的绩效表现的考评 对知识型员工的报酬 知识型员工的智力资本 工作环境激励措施工作机会 为什么 目标 作什么 KPI 怎么样 标准 如何应用 结果 知识型员工的特点 自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 提供一种自主的工作环境 使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制 使工作方式更加灵活多样 强调以人为本 实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人 工作有成就感 同事间的关系融洽 工作时心情舒畅 加工资 加奖金 领导的信任与器重 工作条件优越 家庭和睦 晋升机会 表扬 奖励 精神激励的技巧 目标激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励 激励的综合技巧 对于不同的员工采用不同的激励手段 注意奖励的综合效价 合理控制奖励的效价档次 适当控制期望概率 注意期望心理的疏导 注意公平心理的疏导 恰当地树立奖励目标 注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析 通用的奖励技巧 要点3 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 价值分配 考核与薪酬 企业人力资源价值链图 激励动力机制 要点4 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 企业文化是什么 是公司成员的共识 共同的事物共同的举动共同的语言共同的感受共同的价值观共同的经验对文化的共同理解 企业文化理论 内容层次结构 物质层 企业产品 质量 形象 服务企业容貌 环境 建筑 5S技术设备 先进 规范 行为层 规章制度 强制性标准文件管理模式 组织结构 流程决策方式 评价软标准团体活动 娱乐 学习 工作典型个体行为 精神层 价值观 经营哲学 道德观念管理理念 企业目标 显性 隐性 企业文化与企业形象 企业形象是企业文化在传播媒介上的映象 企业文化的功能 企业文化对员工行为的影响作用 基于战略的人力资源管理系统 基于职位的人力资源管理系统 基于能力的人力资源管理系统 人力资源管理系统模式选择与设计 1 人力资源管理系统类型 基于战略的企业人力资源运行系统模型 价值评价与价值分配 考核与薪酬 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理 自我开发与管理 基于职位的企业人力资源管理的系统模型 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 三 人力资源角色定位与责任承担 问题的提出 1 经营人才与经营客户 人才是客户 如何向人才提供面向客户的人力资源产品与服务 2 人力资源经理应该扮演何种角色 如何理解人力资源管理者是工程师 销售员 客户经理 3 如何使各层管理者以及员工承担人力资源管理责任 4 人力资源管理者作为专家应具备何种知识与技能 理论与实践的探索 1 人才价值本位与人性的假设X理论 Y理论 Z理论与人性的正态分布2 IPMA人力资源经理角色模型3 人力资源经理角色模型 人力资源管理四种新角色 IPMA素质模型 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 人力资源管理角色模型 战略管理 人力资源管理技术 知识管理 业务伙伴 员工关系 变革管理 战略分析 企业文化建设 人力资源政策与策略 人力资源系统设计 素质模型 职业化 职位分类与评估 诊断技术 招聘 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 荣誉管理 组织气氛 冲突管理 沟通技巧 劳动关系 信用关系 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬 绩效 规划 培训 人力资源管理者角色模型鱼骨图 基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统 四 基于战略目标的人力资源运行 六大系统 基于战略的人力资源规划 问题的提出 什么是人力资源规划 人力资源规划的内容和范围是什么 人力资源规划的现实价值何在 人力资源规划的层次 战略层 战术层 行动执行层 其核心焦点是什么 人力资源规划有什么样的技术体系 操作流程和方法 人力资源规划如何与其他职能对接 基于战略的人力资源规划 理论与实践的探索 1 人力资源盘点技术 人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2 职业通道 职类与职种规划3 核心人才队伍规划 管理团队 研发团队 营销团队 4 人力资源总量编制规划企业编制设计模型5 人力资源结构规划技术人力资源企业结构设计模型6 人力资源素质能力提升规划技术员工任职能力规划技术 人力资源规划模型与流程 以素质模型为核心的潜能评价系统 胜任能力 问题的提出 对企业来讲 是选人重要还是培养人重要 在员工的价值创造过程中 到底是哪些因素在起作用 绩效的高低到底是由什么决定的 如何寻找产生高绩效的员工 提高员工的适岗率 如何全面地认识员工 什么是素质 决定素质的因素有哪些 企业需要什么样的人 何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效 如何组建高绩效的工作团队 如何设计互补性的人力资源模型 使人力资源产生结构的力量 建立素质模型的流程及技术实施怎样的 素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用 理论与实践的探索1 对素质的探讨和理解2 素质的冰山模型与洋葱模型3 企业通用素质与素质辞典的编制技术4 分层分类的员工素质模型及其应用 研发 生产 基础 管理 市场素质模型 5 素质评价技术及其应用 关键事件访谈技术 职业素质评价系统 企业从组织战略 客户需要和竞争要求出发 通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析 形成各类员工的胜任素质模型 以素质模型为基础 建立相应的人才招聘和选拔标准 真正做到选合适的人到合适的岗位 提高企业员工的适岗率 个人的素质构成要素 动机 指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力 动机会推动 指导行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进 防止偏离 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 态度 价值观与自我形象 指个人自我认知的结果 作为动机的反映 可以预测短期内有监督的条件下人的行为方式 知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 能力模型作为一个非常有效的工具 它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就 它对多方面产生重要的价值 对于企业 将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效 提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才 对于HR 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 使用学历 资历和经验以外的维度 对于广大员工 通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础 适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映 反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力 技术要求与岗位族群和序列相联系 适用于公司的所有领导 核心人才是牵引企业迈向未来成功的力量 能力模型基本框架 员工核心能力素质模型 领导力模型 核心价值观 专业能力模型 核心能力素质与专业能力素质 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的 基础且重要的要求 我们称之为核心能力素质 它适用于组织中所有的员工 无论其所在何种部门或是承担何种岗位 有些能力素质依据员工所在的岗位群 或是部门类别有所不同 我们称之为专业能力素质 通用能力素质与差别能力素质 有些能力素质只有唯一的行为表现形式 不会有表现较好者和表现较差者之分 我们称之为通用能力素质 有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现 我们称之为差别能力素质模型 注 能力素质的分类可依据不同的标准来进行 对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别 也可以有多种类别构成 能力素质模型 构成要素 核心能力素质是针对组织中所有员工的 基础且重要的要求 它适用于组织中所有的员工 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的 专业能力素质是依据员工所在的岗位群 或是部门类别不同而需要的专业知识 技巧及能力 核心能力素质 例如 团队精神 员工发展 沟通交流等 能力素质模型 构成要素 1 职位说明书 3 招聘面试问题选择决定 4 发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展 5 绩效管理与薪酬岗位目标 测量方法绩效评估工资 奖金决策 6 升迁升迁标准 7 继任计划 梯队建设 继任计划 能力素质模型的意义 在人力资源管理中的应用 2 能力素质模型 XXX人核心能力素质模型 三项核心素质六项核心能力一个核心目标 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 问题的提出 1 高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2 任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么 3 如何制定任职资格标准 4 如何进行员工任职资格的管理 5 如何界定员工的职业化行为标准 职业化行为评价系统 任职资格标准 对高绩效员工行为的分析 总结和提炼 并依据未来企业战略对员工任职能力的要求 牵引员工不断提升专业技能与核心专长 通过任职资格标准的建立及资格认证 开放多条职业通道 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 推动企业员工的职业化进程 任职资格的晋升阶梯 职业化行为能力评价更关注操作技能 而非认知技能 任职资格具体内容 以KPI指标为核心的绩效评价与管理 问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节 战略没有落地工具 绩效管理没有方向和效果 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确组织 团队 个体目标脱节 无法实现组织绩效 团队绩效 个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点 体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与 使得绩效管理单纯成为绩效考核 阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥 问题的提出 理论与实践的探索 1 组织 团队 个人绩效的素质模型 KPI设计的三种思路 KPI设计技术的综合运用 KPI与绩效管理体系 高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板 创造学习性组织 高层领导的考核更强调结果指标 对中基层员工的考核更强调行为过程 考核结果与员工的分配和晋升挂钩 以经营检讨 中期述职为核心的绩效改进高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板创造学习性组织 通过经营检讨 发现企业经营中的问题与 短板 明确阶段性改进绩效指标 落实到每个员工的行为改进计划与考核中去 以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环 企业薪酬管理 问题的提出