人力资源开发与管理完整版本ppt课件

人力资源开发与管理 现代企业管理系列教材 考试大纲 人力资源开发与管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理专业 独立本科段 的专业必考课 是为了培养和检验自学应考者有关企业人力资源管理的基本原理 基本知识和基本操作技能而设置的一门基础专业课 人力资源管理部门是企业管理的一个重要管理部门 人力资源开发与管理是企业管理的一个重要职能 主要负责人员的选聘 录用 使用和配置等职能 人力资源开发与管理 是以人力资源为研究对象而设置的课程 它具有综合性 科学性 实践性和系统性的特点 本课程是企业管理专业考试计划中的一门重要的专业基础课 一 本课程的性质及其在专业考试计划中的地位 课程性质与设置目的要求 重点 难点 章为 第四章 第七章 第八章 次重点章为 第二章 第三章 第五章 第九章 一般章节为 第一章 第六章 二 本课程考试的总体要求 本课程的考试 既要考核知识 又要考核能力 因此 在系统掌握本课程的基础知识和基本原理的基础上 注重运用基础知识和基本理论分析和解决实际问题 做到理论联系实际 提高分析和解决实际问题的能力 本课程的基本知识和基本原理包括本大纲所列出的考核点 在自学中注意各知识点 基本原理的比较 综合和归纳 及其之间的联系和区别 同时要注意分析实际问题 5 二 本课程考试的总体要求 本大纲规定的考试内容每章先概述全篇的自学要求 考试内容 然后列出本章的考试知识点 再对考核知识点提出不同认识能力层次要求 本大纲各章规定的自学要求 考核知识及考核知识点的知识细目都是考试内容 5 二 本课程考试的总体要求 本大纲的考核要求分为 识记 领会 简单应用 综合应用 四个层次 具体含义为 识记 能正确认识和表述科学事实 原理 术语和规律 知道该课程的基础知识 并能进行正确的选择和判断 领会 能将所学知识加以解释 归纳 能领悟某一概念或原理与其他概念或原理之间的联系 理解其引申意义 并能做出正确的表述和解释 5 二 本课程考试的总体要求 本大纲的考核要求分为 识记 领会 简单应用 综合应用 四个层次 具体含义为 简单应用 能用所学的概念 原理 方法正确分析和解决较简单问题 具有分析和解决一般问题的能力 综合应用 能灵活运用所学过的知识 分析和解决比较复杂的问题 具有一定解决实际问题的能力 5 指定使用教材 人力资源开发与管理 刘善敏编 科学出版社 2011年6月第一版 三 关于自学教材 1 自学考试的内容覆盖较广 因此自学应考者必须注意全面 系统地学习 切忌猜题 押题 2 分析和解决实际问题的能力的提高 必须在基本知识 基本理论的指导下 因此 要注重概念 基础知识和基本理论的学习 在此基础上注意联系实际 分析实际问题 四 自学方法指导 3 自学考试是终结性考试 自学应考者应具有一定的综合应用知识的能力 本大纲对考核知识点及知识点下的知识细目所提出的具体要求 不要以为一道试题只考核一个知识点 有时还可能综合考核多个知识点 因而在学完各章后 应及时对概念 基础知识和基本理论进行归纳 注意它们之间的联系和区别 并注意综合应用的训练 4 本大纲分考试大纲说明 各章考试内容 考核知识点 考核要求 自学应考者必须全面阅读 四 自学方法指导 1 本课程的例题考试 应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标来确定考试范围和考核要求 不要任意扩大或缩小考试范围 提高或降低考核要求 考试命题要覆盖到大纲所列各章 并适当突出重点章节 体现本课程的内容重点 2 本课题在试题中对不同能力层次要求的分数比例 一般为 识记占20 领会占30 简单运用占30 综合应用占20 五 关于命题考试的若干要求 3 试题要合理安排难度结构 试题难易度可分为易 较易 较难 难四个等级 每份试卷中 不同难易度试题的分数比例 一般为 易占20 较易占30 较难占30 难占20 必须注意 难题的难易度与能力层次不是一个概念 4 本课程考试试卷采用的题型 一般有 单项选择题 多项选择题 简单题 论述题 案例分析题 各种题型的具体形式可参加本大纲附录 5 本课程的考试形式为闭卷笔试 考试时间为150分钟 五 关于命题考试的若干要求 学习方法和技巧第一 牢固掌握全书的基本内容 形成系统思维 第二 利用教材大纲和教材 提示 认真思考 抓住重点与难点 第三 处理好提高分析能力和识记的关系 第四 重视练习和模拟考试 历年考试题型 人力资源管理 全国自考试卷近几年的题型基本固定 分为为四类六种 一类选择题两种 单选和多选两种 二类是简答题 三类是论述题 四类是案例分析题 单选题共30分每题1分共30题 多选提共10分每题2分共5题 简答题共30分每题5分共6题 论述题1题15分 案例分析1题15分 管理是一门科学 也是一门艺术学会系统思考掌握基本思想 基本理论和基本方法既要知 更要行 学习管理课程的一点建议 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理相关概念 一 人力资源 二 人力资本 三 人力资源管理第二节人力资源管理职能 一 人力资源管理的角色 二 人力资源管理的职能模式与组织结构第三节人力资源管理的人性假设 一 X Y Z理论内容 二 X Y Z理论在人力资源管理中的应用 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理相关概念一 人力资源 一 人力资源的概念是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识 能力 技能 经验 体力等的总称 人力资源的特点 1 效用性2 能动性3 消耗性4 不均衡性 二 人力资本 一 人力资本的概念是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识 技能 体力和健康等的总和 二 人力资本特性 Title 价值难以评估性 不可分性 收益不确定性 溢出性 流动性 三 人力资源管理 一 人力资源管理的概念是指组织为了实现既定的目标 运用现代管理措施和手段 对人力资源的取得 开发 保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和 人力资源管理的基本任务 人力资源八大职能 人力资源规划 招聘与选拔 职业生涯规划 劳动关系 绩效管理 薪酬福利管理 三 人力资源管理的基本职能 工作分析 培训与发展 育 选 用 留 人力资源到底做什么 四 人力资源管理发展经历三个阶段1 人事管理2 人力资源管理3 战略性人力资源管理 各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点 1 组织性质的转变2 管理角色的转变3 管理职能的转变4 管理模式的转变 第二节人力资源管理职能 一 人力资源管理的角色 1 发展战略的策划者 2 业务部门的战略伙伴 3 组织管理的技术幕僚 4 员工的代言人 5 变革的推进者 6 行政事务专家 7 内部公关高手 2 人力资源管理者的胜任特征 具有战略思维懂管理通技巧善沟通高敏感度有责任心 第三节人力资源管理的人性假设 一 X Y Z理论内容 简答 1 X理论与经济人假设 麦格雷戈 沙因 一般人就本性而言大都趋利避害 好逸恶劳 只要有可能 他们总是设法逃避工作 要想使绝大多数人努力工作 实现组织目标 必须通过强迫 处罚 威胁等手段 一般人大多得过且过 逃避责任 把个人的安全看作是最重要的 相应的管理方式 胡萝卜加大棒的政策 从效率和实际需要出发 注重任务管理 通过集权化管理和权威手段 对工人进行监督和控制 依靠工资 奖金等物质刺激手段 激发人的劳动积极性 对消极怠工者 运用罚金 记过或停职等方式严厉惩罚 1 Y理论 社会人 假设 麦格雷戈 马斯洛 就其本质而言 工作和游戏一样是自然的 可以是快乐的源泉 而不一定是被迫的 外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段 人们在为承诺的目标服务时 将会实行自我指导与控制 承担目标的程度 是与人们的成绩相联系的 也和人们的报酬直接相关 在适当的条件下 一般的人不仅可以学会接受任务 也可以学会寻求承担组织任务 在解决种种组织问题时 大多数人具有相当高的想象力 机智力和创造力 相应的管理方式 要努力创造适宜的工作环境 营造良好的工作氛围 以利于人们充分发挥自己的潜能 减少员工自我实现过程中的障碍 使工作变得更具有挑战性 充分运用内在激励的方式 使员工在工作中获得知识 增长才干 发挥潜力 从而在内心得到最大的满足 建立决策民主化 工作内容丰富化和工作时间弹性化等方面的制度 保证员工自我实现需要的满足 1 Z理论与 复杂人 假设 大内 薛恩 人能够相互信任 公司的宗旨是为全体职工所理解和接受 人具有微妙性 必须发展人际关系 提倡人之间的理解和沟通 人与人有亲和性 人可能为他人和团体作出牺牲 相应的管理方式 树立核心价值观建立企业使命拥有共同愿景根据员工的差异实现多维度的管理 第二章人力资源战略规划 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划基本内容 二 人力资源规划的基本步骤第二节企业战略与人力资源规划 一 人力资源战略管理的基本内容 二 人力资源外包 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划基本内容 一 人力资源规划的定义是为了实现组织战略目标与任务 应用各种分析方法与手段 确定组织未来的人力资源需求 并制订相应的人力资源方针政策的过程 二 人力资源规划的发展阶段1 产生阶段 20世纪初期 20世纪50年代 2 发展阶段 20世纪60 70年代 3 成熟阶段 20世纪80年代 今 满足企业的人才需求 尤其是紧缺管理人才 专业技术人才的需求 确定企业目标和计划预测人力资源需求分析企业人力资源现状及供给确定人力资源需求制定适当的人力资源政策 强调中高层管理者的培养计划 人员精简计划 企业文化塑造以及企业重组 兼并等匹配的人力管理措施 产生阶段 发展阶段 成熟阶段 人力资源规划的发展阶段 三 人力资源规划的基本类型 1 晋升计划2 补充规划3 培训规划4 配置规划5 报酬补偿规划6 职业生涯规划7 退休解聘规划 四 人力资源规划的期限划分 短期人力资源规划 指1年或1年以内的规划 中期人力资源规划 指2 3年的规划 长期人力资源规划 指3年以上的规划 五 人力资源规划的具体内容 P34 续上图 确定现阶段企业经营战略 对现有人力资源进行盘点 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人才供求预测净需求 二 人力资源规划的步骤 执行监控与评估 三 人力资源规划的作用 有利于组织组织制订战略目标和发展规划 有利于控制人力资源成本 有利于调动员工的积极性和创造性 有利于人力资源管理活动的有序化 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 第二节企业战略与人力资源规划 一 人力资源规划与企业战略之间存在三种关系 随动关系孤立关系结合关系 第三章工作岗位分析第一节工作分析概述 一 工作分析定义与作用 二 工作分析流程 三 工作分析的方法第二节岗位设计 一 岗位设计概念 二 岗位设计的方法 三 定编定员的确定第三节工作说明书 一 工作说明书的定义及编制 二 岗位评价 第一节工作分析概述 一 工作分析定义与作用1 工作分析定义也称职位分析或岗位分析 是指结工作岗位的活动 任务 职责类型 以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程 其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范 2 工作分析的作用是整个人力资源开发与管理科学化的基础 是组织现代化管理的客观需要 有助于实行量化管理 是管理者决策的基础 是当前组织变革与组织创新折重要手段 二 工作分析流程 1 明确目标 2 搜集背景信息 3 选择工作样本 4 搜集工作信息 5 审查工作信息 6 编写工作说明书 三 工作分析的方法 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序设计 优化 定岗定编 职位说明书 职位设置的依据是职位分析职位说明书是职位分析的结果 完成系统思考 定岗定编存在的逻辑 根据部门职责确定承担具体工作的岗位 定岗 确定岗位所需要的人数 定员 战略 第二节岗位设计 岗位设计也称为工作设计 是指根据组织业务目标的需要 并兼顾个人的需要 规定某个岗位的任务 责任 权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程 它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式 一 岗位设计的概念 二 岗位设计原则 1 因事设岗原则 2 规范化原则 3 整分合原则 4 最少岗位数原则 5 客户导向原则 岗位不是孤立存在的 它取决于公司集成的业务模式 组织结构 职能设计 管理幅度 权力架构 组织形式 业务流程 技术流程 价值链 业务流程 公司策略 远景 使命市场策略 目标客户 竞争战略 业务组合 信息系统 数据库和信息系 网络管理 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式 各级部门职责划分和汇报关系 并最终要落实到岗位设计上 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市场 营销 网络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客服 新产品 组织设计 岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 三 岗位设计的方法 优点能深入解决许多细节问题 尤其适合于一个大型的传统组织 在从事变革之前 需要对方方面面进行确认 提供广泛的组织和岗位的设计 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案 缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计 这种方法适用一个企业具有明确的目标 并有长远的战略去实现这个目标 而现实情况往往不是这样 岗位设计往往会过于复杂和具体 需要组织的大力支持 1 组织分析法 要求 必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略 否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工 例如 公司市场部内工作可再划分为市场策划 市场调研 促销管理 品牌管理等等 相应的可设置为不同的岗位来具体实施 在部门内部对职责 任务再进行细化分类 再分解到各个岗位上 总公司 子公司 子公司 市场 销售 网络 市场策划员 市场调研员 促销管理员 客服 研发 示例 品牌管理员 优点注意力集中于关键岗位 可以用较少的投资得到较高的回报 注意力集中于关键业务领域 可以确保得到业务利益 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中 缺点它不是一个综合的方法 注意 它不求面面俱到 有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦 需要较深的专业知识 对客户的需求有较高 深入了解 2 关键使命法 要求 对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心 否则很难在这些部门运用本办法 通过岗位分析 确定各关键岗位的核心角色 由此界定其主要职责 电力行业客户经理 产品经理 放款经理 关键岗位 主要职责 组织对目标客户进行财务分析 了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求 设计相应的产品组合 确保客户满意度的提高 对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析 客户回访 推进产品创新 整理 分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测 设计开发方案 进行投资估算和财务分析根据产品开发方案 及时开发新产品 进行产品测试验收 报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广 进行产品风险分析 参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况 市场占有情况 效益风险情况进行调查评价 评估新产品是否需要改进 进一步扩大推广或退出市场参与客户营销活动 制订 督导实施本级公司业务的市场营销计划 拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理 及时发现并控制风险 角色 营销 产品 放款及贷后管理 某银行岗位设置和主要职责示例 优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响 服从于系统的要求 根据新的信息系统进行调整 缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计 可能会导致较差的结果 3 流程优化法 要求 参与人员必须十分熟悉工作流程 否则很难提出改进意见 但是 参与人员又必须能跳出原有的 已经十分习以为常的工作流程 否则也很难提出改进意见 流程重整 现有流程 与 未来流程 作用 当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化 或为了理解和分析当前的流程 是什么 的时候所绘制的流程 标明当前的工作步骤 确定瓶颈 剔除多余的和无价值的活动 找出错误的原因 并修改 作用 当组织为了执行和持续的改进想要设计 应该是什么 的时候所绘制的流程 解释和改进岗位变化的关系 提供那些可以改进的标杆 在与IT系统的升级过程中 通过与系统的比较进行改进 确保实现更多的价值 而不仅仅是 把现在的流程自动化 而已 现有流程 未来流程 确立并对各流程区分优先 收集数据 了解需要 分析内部活动和由此产生的成本 分析问题产生的根源和解决办法 建立比较的基准 绘制 现有流程 流程重整实施步骤 绘制出 未来流程 流程 试点 调整 实施 推广 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说 流程由三部分组成 投入 过程和结果 而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果 因此要想让流程合理 高效并达到目的 除了对其结果进行控制之外 还需要对其过程中的所历经的时间 所花费的成本 所可能产生的风险进行控制 才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现 因此 在对各主要业务流程进行分析时 主要应该从时间 成本 风险 结果四方面 考虑是否需要对这些因素进行控制 优点简单易行 可以由企业自身人员设计 设计成本低 能够很快帮助企业完成工作岗位设计 缺点照办照抄 容易脱离本企业实际 造成新的混乱 需要对标杆企业有比较透彻的了解 4 标杆对照法 要求 需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解 否则参考意义有限 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆 以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观 简单 但由于各企业的战略 自身条件等总会有差异 所以也不能简单地照抄照搬 而应该在实践中根据自身情况不断进行调整 有些国家的政府部门 如美国劳工部 每年对本国主要行业的岗位 人数 营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布 这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考 本企业 标杆企业 比照 一 定编定员的定义所谓定编定员 就是采取一定的程序和科学的方法 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备 岗位的分类定编定员与岗位设计是密切相关的 岗位确定过程本身就包括工作量的确定 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定 四 定编定员的确定 工人学徒工工程技术人员管理人员服务人员 二 定编的原则 1 以企业经营目标为中心 科学 合理地进行定编 2 企业各类人员的比例关系要协调3 进行定编工作时 以专家为主 走专业化道路的原则 三 定编的方法1 劳动效率定编法 手工操作岗位 根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 定编人数 计划期生产任务总量 员工劳动定额 出勤率 举例来说 某企业每人每年需生产某零件只 每个车工的产量定额为16只 年平均出勤率为95 求车工定编人数 计算如下 定编人数 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种 上例是产量定额 如果采用时间定额 其计算公式如下 定编人数 生产任务 时间定额 工作时间 出勤率 以上例来说 如单位产品的时间定额为0 5小时 则可计算如下 定员人数 4651200 只 0 5 小时 8 小时 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 2 业务数据分析法 根据企业的历史数据和战略目标 确定企业在未来一定时期内的岗位人数 业务数据 销售收入利润市场占有率人力成本 3 本行业比例法 各种辅助和支持性岗位 指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法 如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1 100 计算公式 M T RM 某类人员总数T 服务对象人员总数R 定员比例 管理人员的定编受很多因素的影响 管理人员个人的因素 本人的能力 下属的能力 受教育程度等 工作因素 工作的标准化程度和相似程度 工作的复杂程度 下属工作之间的关连程度 环境因素 技术 地点 组织结构等等 事实上 世界上不同企业对于管理人员的定编 都没有一个定数 都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的 4 按组织机构 职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室 明确各项业务分工及职责范围以后 根据业务工作量的大小和复杂程度 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法 5 预算控制法 西方企业流行 它通过人工成本预算控制在岗人数 而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责 在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 5000元 月 业务量 月 预算控制法 人工费用举例 5000元 月 5000元 月 5000元 月 6000元 月 6000元 月 6000元 月 人工费用 人工费用 合计 2万 月 4人 合计 1 8万 月 3人 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 第三节工作说明书 一 工作说明书的定义工作说明书也称岗位说明书 是工作分析的结果 工作说明书最重要的信息是工作描述和工作规范 工作标识 工作描述 工作联系 职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 标准的工作说明书 指在工作分析的基础上 采取科学的方法 对企业内部各岗位的责任大小 工作强度 工作环境 工作难度 任职条件等因素进行评价以确定各岗位在组织中的相对价值 最终确定岗位价值量高低的一系列方法和技术的总称 岗位评价的定义 二 岗位评价 一 岗位评价的定义 是以狭义的岗位评价工作为核心 以组织设计 岗位等级体系设计 绩效考核和薪酬体系设计 人员管理 岗位说明书的编写 岗位手册的编制为依托 全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息 系统地分析岗位内含价值 最终实现岗位配置合理 人岗匹配程度较高 薪酬分配公平 员工发展有序 岗位规范明晰 员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程 狭义 广义 二 岗位评价的 四W 岗位评价四 W where what why 组织的领导被评岗位的主管人力资源部门的专家 评价的载体和评价的客体或对象 1 薪酬体系的设计与分配2 员工的选拔考察与培训3 绩效考核方案的设计及应用4 员工职业生涯发展的设计 载体岗位说明书岗位规范岗位写实录 三 工作说明书的步骤 专家审核修订 专家培训 主管审核签字 员工编写初稿 专家调查访谈 前期准备 成立岗位评价机构 实施岗位评价 确定评价结果 确定岗位测评分值 调节系数 1 开展岗位调查 列出岗位清单 规范岗位名称 2 编制岗位分类目录 进行岗位分析 形成岗位说明书 3 确定评价岗位 最后 组织人员培训 成立岗位评价领导小组 岗位评价办公室和岗位评价专业组 以加强岗位评价工作的组织领导 第一 进行现场调查 第二 召开专业评价会 第三 数据计算 四 岗位评价的实施步骤 第四章员工招聘 第一节员工招聘概述 一 员工招聘的涵义 二 员工招聘流程及管理第二节招聘标准 一 招聘标准的确定 二 人与岗位 团队 组织相匹配的素质标准第三节招聘渠道选择 一 常见的招聘渠道 二 广东省企业人才招聘的现状调查第四节测评方法选择 一 面试 二 心理测验 三 评价中心 人对了 世界就对了 第一节员工招聘概述 一 员工招聘 一 员工招聘的定义员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求 通过科学的甄选 最终录用具有一定技巧 能力和相关特性的申请人 以满足组织的人力资源需求的过程 二 现代企业招聘理念 1 重视学习能力和团队精神 2 对应聘者坦诚相见 3 应聘者是否与本企业文化相融合 4 招聘过程中要树立企业的品质形象 5 招聘需要人力部门与直接部门配合 招聘人员形象1 态度真诚2 仪表得体3 谈吐清晰电话面试 配备人力设计各种表格设计和发布招聘广告宣传资料 重视维度正确避免误区1 晕轮效应2 相比错误3 首因和近因效应4 盲点70分选才标准 需求决策类型决策人数决策渠道决策时间决策地点决策经费预测决策具体实施方案决策 招聘决策管理 招聘前的准备 招聘的具体实施 应聘者的甄选 新员工的管理 二 员工招聘流程 1 了解组织文化 政策及规章制度2 熟悉工作环境 岗位环境 人事环境3 熟悉工作内容 性质 责任4 熟悉 掌握工作流程 技能 一 招聘标准的确定 必备条件对候选人最低限度的资格要求 不能依靠学习新技能或从其他途径获得帮助等加以弥补 招聘标准 择优条件在候选人方面都相当的情况下 择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣 第二节招聘标准 二 胜任特征 冰山模型 两周 1 一是实际工作内容与招聘面谈内容有落差 即员工的知识 技能 经验等与岗位需求存在差异 二是对公司物理环境 住宿等不满意 2 主要与直接主管 本部门同事之间的工作方式 融洽程度等相关 在试用期的员工与上级和同事难以相处 就可能离开 两月 3 与企业价值观 文化等相关 比如 员工通过两年来深入了解企业人力资源管理的政策 发现与自己的理念和想法并不一致且难以协调 于是主动离开 除此之外 还能与员工的职业发展有关 两年 三 招聘的 三个两 现象 发告竞聘法档案法主管推荐 广告就业中介竞赛招聘招聘会校园招聘特色招募毛遂自荐网络招聘 内部招聘渠道 外部招聘渠道 一 常见的招聘渠道 第三节招聘渠道选择 研究表明 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果 具体的结合力度取决于组织战略 职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素 二 内外招聘的优缺点分析 如何避免内部招聘的劣势 明确资格 如使用期内的 职位变动不超过6个月的雇员不能提出申请 出现多个空缺岗位时 每个雇员只能申请其中一个岗位 明确职位的内容与范畴 有关职位的资料的对应聘者的要全面准确 同时应由专人负责回答相关问题 保证公开 让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的 筛选与录用的标准是公开和公平的 时间安排 一般是两个星期的公告时间 以保证所有相关的人员都能了解到职位空缺的信息 沟通 职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的岗位 雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历 提出申请的雇员不管是否申请成功 都应该得到人力资源部门的通知或抚慰 完整的甄选流程一般包括申请表分析 笔试 心理测试 面试和评价中心5个环节 运用淘汰法甄选人员的步骤如下 接见申请人 填写申请表 初步面试 测验 深入面谈 审查背景和资格 有关主管决定录用 体格检查 安排工作岗位 明显不符合条件者 资料不合需要 一般印象不佳 测验成绩不好 第二次印象不佳 学历经历不符合 决定不予录用 身体条件不适合 辞退 第四节测评方法选择 作为HR管理者 你如何看待求职面试 一 面试 夸大企业定式 刻板印象 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 面试前需要避免的几个误区 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 DavidOgilvy大卫 奥美 现代广告之父 一 面试方式的分类比较 二 结构化面试包含三方面的内容1 面试程序的结构化2 面试题目结构化3 面试评定的结构化 二 心理测验的种类 职业能力测验职业适应性测验人格测验情绪测验 三 评价中心 评价中心是一种人事测评的综合方法 是以评价管理者素质及操作能力为中心的测评活动 往往采用多种评价技术 其表现形式多种多样 评价中心的历史1929年德国军队中建立了用以选拔军官的多项评价程序 其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础 后来英 美等国的军方借鉴了德军的这一程序 建立了自己的比较成功的评价中心 二战后 这种方法被复员的军官带到了工业企业中 从1952年起美国电话电报公司 AT T 实施了为时4年 管理进步计划 运用了小组活动 情境模拟 面试和心理测验 按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次评价和长期评估 取得了比较理想的效果 后来这一评价方法在各类组织中得到普遍应用 确定目标 工作分析 确定评价标准 选择活动 实施评价中心 报告和反馈评价结果 筛选主考 评价中心流程图 指导应聘者 培训主考 筛选应聘者 设计评价方案 公文处理角色扮演无领导小组讨论案例分析个人演讲 筛选应聘者 四 心理测验和评价中心优缺点对比分析 第五章员工培训第一节员工培训概述 一 员工培训 二 员工培训方案的设计流程 三 心理培训第二节员工培训需求分析 一 基于组织 任务 人员的三层次培训需求分析 二 基于胜任特征的培训需求分析第三节员工培训方法 一 直接传授培训方式 二 参与式培训方法 三 其它培训方法第四节员工培训效果评估 一 培训评估概述 二 系统的培训效果评估模式 第一节员工培训概述 一 员工培训 一 员工培训的定义指组织为实现企业战备目标及培育人才的需要 采用各种方式对员工进行有目的 有计划的赋予帮训练的管理活动 其目标是使员工不断地更新知识 开拓技能 改进员工的动机 态度和行为 使员工适应新的要求 更好地胜任现职工或担负更高级别的职务 从而促进组织效率的提高和组织目标的实现 二 员工培训的作用 1 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 2 培训能促使企业与员工 管理层与员工的双向沟通 增强企业向心力和凝聚力 塑造优秀的企业文 3 培训提高员工综合素质 提高生产效率和服务水平 树立企业良好形象 增强企业盈利能力 4 培训能适应市场变化 增强竞争优势 培养企业的后备力量 保持企业经营的生命力 三 员工培训的形式 从培训与工作的关系划分 1 在职培训岗位培训脱产培训 2 过渡性教育培训知识更新培训或转岗培训提高业务能力培训专业人才的培训 从培训目的来划分 3 公司经理培训基层经理培训专业技术人员培训一般员工培训 从培训在公司的地位来划分 二 员工培训方案设计流程 一 制定培训计划内容选定培训对象遴选培训者设计培训课程选择培训形式和方法培训时机选择培训工作组织 二 员工培训方案设计流程 三 企业培训的内容 1 知识培训解决 知 的问题 2 技能培训解决 会 的问题 3 思维培训解决 创 的问题 4 观念培训解决 适 的问题 5 心理培训解决 悟 的问题 三 心理培训 一 企业何时需要开展心理培训1 企业组织变革时2 企业出现重大突发事件时3 企业员工出现普遍性职业倦怠时4 新员工入职时 游戏训练法 心理暗示法 拓展训练法 头脑风暴法 心理剧技术 角色模拟法 二 心理培训的方法 1 组织分析 2 任务分析 确定企业的核心胜任力 建立岗位胜任模型 培训需求分析三步骤 确定培训需求 3 人员分析 第二节员工培训需求分析 一 培训需求分析 二 基于胜任特征的培训需求分析 四个维度 员工的知识和技能 管理系统治 价值和规范 生物技术系统 五步骤 定义绩效标准 确定效标样本 获取效标样本有关的胜任特征伯数据资料 分析数据资料并建立胜任特征模型 检验胜任特征模型 六个环节 组建360度评估队伍 对被选拔的评价者进行 如何向他人提供反馈 和评估方法的训练和指导 实施360度评价 统计评分数据并报告结果 对被评价人进行 如何接受他人反馈 的训练 根据反馈的问题 企业管理部门和员工共同商量制定相应的培训计划 任务分析 人员分析 组织分析 第三节员工培训方法 一 直接传授培训方式 二 参与式培训 一 培训效果评估的主要作用可以对培训效果进行正确合理的判断 以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 可以判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 可以找出培训的不足 归纳出教训 以便改进今后的培训 可以检查出培训的费用效益 第四节员工培训效果评估 反应与参与 学习与测试 工作行为影响 结果及对公司业务影响 反应层面 学习层面 行为层面 结果层面 二 培训效果评估 1 企业培训效果评估的四层次模型 第六章职业生涯管理 第一节职业生涯管理概述 一 职业生涯 二 职业生涯规划 三 职业生涯发展阶段第二节职业生涯管理流程 一 个人职业生涯设计 二 员工职业生涯管理 三 职业生涯高原 第一节职业生涯管理概述 职业生涯是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动 以及相关态度 价值观 愿望等连续性经历的过程 是一个动态的过程 一 职业生涯 职业生涯 内职业生涯 外职业生涯 主体 员工本身的责任 上级管理人员的责任 组织的责任 二 职业生涯规划 1 职业生涯规划的主体 三 职业生涯发展阶段 第二节职业生涯管理流程 一 个人职业生涯设计步骤 自我评价确立目标环境评价职业定位实施策略评估也反馈 员工自我评估 组织对员工的评估 职业信息的传递 职业咨询与指导 员工职业发展设计 二 员工职业生涯管理流程 员工因素1 员工培训不足2 员工个人的能力不够3 员工个人的低成就需求 职业生涯高原 组织因素1 不公平的工资制度2 员工岗位职责不清3 缺少发展机会而造成的职业成长过慢 三 职业生涯高原 四 职业发展通道 1 纵向发展2 横向发展3 综合发展 第七章绩效管理 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义 二 绩效管理的意义 三 中小企业绩效管理的误区第二节绩效管理流程 一 绩效管理基本流程 二 绩效沟通第三节绩效考核指标体系 一 关键绩效指标 二 平衡计分卡 没有绩效考核就等于没有管理 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果 它体现了员工对组织的贡献大小 价值大小 绩效具有的性质多因性多维性动态性 影响绩效的因素 环境 机会 技能 激励 P F S M E O 二 绩效管理 绩效管理 指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 2 绩效管理意义有三点 1 其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 2 他提供了一个规范而简洁的沟通平台 3 为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据 1 绩效管理定义 三 中小企业绩效管理的误区 绩效管理为了奖勤罚懒 绩效管理只是和办资源管理者的事 绩效管理应由向内 面向过去绩效指标越全越好绩效指标不一定量化 绩效管理成功关键 评价结果是否真正得到应用 评价指标的设置是否科学合理 评价方法是否实用有效 四 绩效管理成功关键因素 绩效反馈面谈 5 绩效考核 4 3 2 绩效实施与管理 绩效计划 绩效指标的设定 基本标准 卓越指标 6 7 1 第二节绩效管理流程 绩效管理的基础工作 目标管理 由彼得德鲁克提出 绩效考核结果应用 绩效考核结果应用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和个人发展计划 作为员工选拔和培训的有效性的衡量标准 一 绩效管理 以人力资源部门为核心的绩效沟通 加强动员宣传 做好培训工作 建立建立绩效导向的企业文化 以部门经理为核心的绩效沟通 绩效计划沟通绩效实施沟通绩效评估沟通绩效反馈沟通 绩效沟通技巧 时间 场所的选择认真倾听员工解释多提开发性问题以调动员工主动性善于给员工台阶下 以积极的方式结束面谈 二 绩效沟通 三 绩效反馈沟通 结果反馈 考核申诉 绩效分析 员工激励 行动计划 01 确定企业级KPI 02 确定部门级KPI 03 确定个人级KPI 1 明确企业战略和战略目标2 确定关键绩效领域3 设计企业级关键绩效指标 部门KPI来源 1 企业KPI的分解2 部门职责 一 KPI体系的建立步骤 04 员工绩效评价指标的选择 选择原则 1 指标的重要性2 指标之间的支撑作用 第三节绩效考核指标体系 财务层面 资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率 客户层面 与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标 学习与成长层面 新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况 内部经营层面 质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标 股东如何看我们 我们擅长于什么 我们在学习和创新方面做得如何 用户如何看我们 战略与愿景 二 平衡计分卡 平衡计分卡的内容1 财务层面财务业绩指标显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献 财务目标 与获利能力有关 2 客户层面管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标 3 内部经营流程层面管理者要确认组织必须擅长的关键内部流程 这些流程帮助业务单位提供价值主张 以吸引和留住目标细分市场的客户 并满足股东对卓越财务回报的期望 4 学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架 确立了目前和未业成功的关键因素 第八章薪酬管理 第一节薪酬管理体系 一 薪酬管理 二 企业薪酬管理体系框架 三 薪酬总额的确定 四 全面薪酬理念第二节薪酬体系设计 一 以职位为基础的薪酬体系 二 以技能或能力为基础的薪酬体系 三 以绩效为基础的薪酬体系第三节薪酬结构设计 一 薪酬水平的确定 二 薪酬结构的确定第四节战略性薪酬体系 一 不同发展阶段的薪酬战略 二 企业经营战略与薪酬战略 管理的核心 激励 需求层次论双因素理论期望理论公平理论强化理论 1 马斯洛需求层次理论 2 赫兹伯格双因素理论 3 弗鲁姆的期望理论 期望理论 又称作 效价 手段 期望理论 是以三个因素反映需求与目标之间的关系的 要激励员工 就必须让员工明确 1 工作能提供给他们真正需要的东西 2 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的 3 只要努力工作就能提高他们的绩效 4 亚当斯的公平理论 员工感觉不公平时的三种表现 阿Q式 自我安慰 忍下来 消极怠工 闲言碎语 甚至破坏机器 散布不满意见 搅乱企业文化和团队精神 5 斯金纳的强化理论 第一次换工作的时候 可以说没怎么考虑薪酬的因素 当时是一家国内知名的软件公司 在面试结束的时候就特意观察了一下公司 我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔 公司的氛围 工作方式以及节奏等等都让我有一种 相见恨晚 的感觉 所以义无返顾地投身进去 那时薪水是2500元左右 尽管一年以后离开了那地方 但还是觉得那是一家很不错公司 这些年又陆续换了几家公司 薪水维持在5000 6000左右 但是却不像以前那么满足了 必须承认 现在再换工作的时候 除了公司的发展前景 规模 文化以外 薪酬水平也是一个无法回避的因素 一些事例 一些事例 北京某空调公司副总经理周先生 作为公司的创始人之一 发工资时 总在想什么时候 才能把这个钱多发一些给大家 因为我觉得 这个企业所有利润不是老板个人创造的 而是所有人创造的 是团队创造的 只是这里面不同的角色起的作用不一样 快乐与大家分享 何乐而不为 第一节薪酬管理体系 一 薪酬管理 一 薪酬与薪酬管理概念薪酬 是员工向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳 狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬 薪酬管理 是在组织发展战略指导下 对员工薪酬支付原则 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成等进行确定 分配和调整的动态管理过程 二 薪酬的构成 员工方面 经济保障功能 心理激励功能 社会信息功能 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 企业方面 三 薪酬的功能 01 02 03 薪酬总额预算 薪酬体系确定 薪酬结构设计 1 衡量薪酬体系的三个纬度 二 企业薪酬管理体系框架 薪酬总额主要依据企业的支付能力 员工的基本生活费和一般的市场行情等因素来计算薪酬总额 P213 02 03 04 对外竞争性 个人激励性 易于管理 2 薪酬体系的四方面特征 01 对内公正性 外在薪酬激励 内在薪酬激励 1 2 三 全面薪酬理念 基本工资奖金等短期激励薪酬股票期权等长期激励薪酬失业保险医疗保险等货币性福利住房津贴俱乐部成员卡公司配车等 认可和赏识工作和生活的平衡良好的组织文化个人发展机会 工作环境 以绩效为基础 C 以职位为基础 以技能或能力为基础 A B 第二节 薪酬体系设计 薪酬体系 1 2 3 4 职位分析 职位评价 薪资调查 薪资定位 结合公司经营目标 公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上 明确部门职能和职位关系 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书 薪资调查的对象 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业类似公司 重点考虑员工的流失去向和招聘来源 比较企业内部各个职位的相对重要性 得出职位等级序列 在分析同行业的薪资数据后 需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平 5 薪资结构设计 要综合考虑职位等级 个人的技能和资历 个人绩效在个因素 6 薪资体系的实施和修正 在确定薪资调整比重时 要对总体薪资水平做出准确的预算 一 职位薪酬体系的建立步骤 二 以技能或能力为基础的薪酬体系 健全的技能评价体系扁平化的组织结构工作结构性较高和专业较强高度的员工参与完备的培训机制 实施条件 1 2 3 4 5 6 7 支付方式 配置比例 绩效分布 增长方式 关注对象 绩效等级 分配方式 三 以绩效为基础的薪酬体系 1 绩效薪酬的设计内容 集体绩效薪酬 个人绩效薪酬 绩效薪酬 2 绩效薪酬两种模式 计划奖励业绩提薪奖金计划 企业一般根据团队或整个企业来实施集体绩效薪酬 四 不同薪酬体系设计比较 企业外部环境因素 企业内部因素 影响因素 宏观经济发展水平劳动生产率政府政策法规劳动力市场供求状况物价变动工会组织的作用地区差异 企业的薪酬政策和经营价值观企业规模及发展阶段经济效益与薪酬支付能力等 第三节薪酬结构设计 一 薪酬水平的确定 1 薪酬水平 指企业中各职位 部门及整个企业的薪酬高低程度 1薪酬平均率 薪酬水平的衡量指标 2增薪幅度 平均增薪率3 2 薪酬水平的衡量指标 薪酬平均率 1 表示企业支付的薪酬总额符合平均趋势 1 表示企业支付的薪酬总额过高 1 表示企业支付的薪酬水平较薪酬幅度的中间值要小 增薪幅度越大 说明企业的平均薪酬水平增加得越快 同时也表明企业的总体人工成本增长得也越快 平均增薪率越高 说明员工平均薪酬增长越快 反之 平均增薪率越小 则说明平均薪酬水平越稳定 企业之间开展相互调查 委托专业机构进行调查 查询社会公开信息 3 薪酬市场调查 内具公平性 外具竞争力 是企业薪酬体系的建设目标 薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查 调查渠道 领先型 01 02 03 04 追随型 滞后型 混合型 3 薪酬水平决策的类型 薪酬结构 薪酬等级 1 薪酬区间 2 相邻薪酬等级的交叉与重叠 3 二 薪酬结构的确定 1 薪酬结构的构成 薪酬等级的区间中值级差越大 同一薪酬区间的变动幅度越小 反之越大 1 2 3 4 通观被评价职位的点值状况 根据职位点数对职位进行排序 按照职位点数对职位进行初步分级 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 将职位等级划分 职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 5 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率 对问题职位的区间中值进行调整 6 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构 2 薪酬结构设计的步骤 基本薪酬奖励薪酬附加薪酬 直接薪酬 福利晋升和发展机遇工作生活质量退休计划 间接薪酬 3 薪酬的构成 薪酬的组成部分包括直接薪酬与间接薪酬 法定福利 福利 标题 企业年金工作餐工作服团体保险等 社会养老保险社会失业保险社会医疗保险工伤保险生育保险住房公积金 企业福利 4 福利 福利采取实物支付或者延期支付的方式 1 强调薪酬的外部竞争性2 薪酬构成 较高的基本工资和福利 1 更加重视薪酬的内部公平性2 不在特别强调外部竞争性3 薪酬构成 基本工资很高 福利也最多 绩效