精益建造大纲

一、精益建造背景相比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也出现了对这种生产方式的研究。Lauris Koskela在1992年提出要将制造业的生产原则包括精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。随后世界上许多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)两大组织已成为精益建造研究的重要推行者和研究基地。精益建造实践的指导的思想就是以满足建筑市场多元化需求为前提，积极运用多种现代化管理方法和手段，充分发挥人在建筑施工过程中的主观能动性，不断优化整体的精益组织结构，合理配置和有效使用企业的资源，是建筑施工现场的管理组织更加合理，最大限度地为建筑工程项目谋求经济效益的一种先进、科学的管理思想。其核心就在于“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度“。建筑行业的浪费现象主要包括：1、建筑施工现场的浪费：1) 见着过量的浪费；2) 等活的时间浪费；3) 物品运送的浪费；4) 加工建造本身的浪费；5) 库存的浪费；6) 动作的浪费；7) 建造生产的次品浪费；2、职能部门的浪费1) 部门间相互配合不到位、不协调浪费2) 各自为政，造成内耗、扯皮和拖拉的浪费；3) 侧重形式管理，不解决实际问题的浪费。二、精益建造概述1、精益建造的来源精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。2、所谓精益建造所谓精益建造，就是将“精益思想”在建筑业加以改造和应用，彻底消除建筑施工过程中的浪费和不确定性，最大限度的满足顾客要求，从而实现建筑企业的利润最大化。3、定义中国精益建造技术中心把精益建造定义为：综合生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，面向建筑产品的全生命周期，持续地减少和消除浪费，最大限度的满足顾客的要求的系统性的方法。与传统的建筑管理理论相比，精益建造更强调面向建筑产品的全生命周期，持续的减少和消除浪费，把完全满足客户需求作为终极目标。4、核心 通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有以下十个方面：（1）基础理论研究。（2）生产计划和控制研究。（3）产品开发和设计管理研究。（4）建筑生产系统设计。（5）建筑企业文化和创新。（6）项目供应链管理研究。（7）预制件和开放型工程项目实施研究。（8）项目管理和信息系统结合。（9）安全、质量和环境。（10）合同和成本管理。三、精益建造与精益生产的比较1、生产体系的理论精益生产运用生产转换理论和生产流程理论，生产转换理论让生产者了解需要做的工作，流程理论让制造者从浪费的角度实施管理。一切工作流之外的活动都是无效劳动和浪费，不能创造价值。精益生产通过流程管理来消除这些浪费，从而实现“零浪费”。而精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论TFV理论(TransformarionFlowValue)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。2、流程精益生产通过“一个流”生产，最大限度消除无价值造成的浪费。“一个流”生产的前提条件是单件流动，单件流动时尽可能使设备的布置流水线化。根据“IO一致”原则，作业区设备的布置一般采用“U”型。精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。3、计划体系精益生产采用滚动式生产计划来指导生产，其包括短期、中长期和长期计划。精益生产方式比较偏向于指导短期计划，指导生产运作，中、长期计划可采用MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，；控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。4、库存精益生产提倡“零库存”，减少库存的有利措施是“一个流”生产，整个过程随单件生产流程永远保持流动。在严格的按照节拍组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度，从而实现“零库存”。建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突发情况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。5、设计体系精益生产采用并行开发来进行有关工作，以设计为主，其他部门共同参与，分工协作。它可提早发现开发设计上的问题，减少失误或不完善可能带来的成本损失。当设计开发完成的同时，产品即可立刻进行批量生产。精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。四、精益建造与传统建造的区别1、生产方式传统建造运用推动式生产方式，建造商根据自己的需要来进行建造。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此有大量库存而造成不必要的浪费。精益建造则运用拉动式生产方式，建造商根据市场需求决定产品的成形，再决定产品的施工。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，物流和信息流是结合在一起的，尽可能地保证较少的缓冲库存。同时还运用最后计划者体系来保证流程的连续性，从而消除了等待的浪费。2、优化范围传统建造是基于各自目的，强调以市场为导向，建造者以自身利益为中心，优化自身的内部管理。建造者希望供应商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供应商、承包商和分包商各自的相关企业，都是以对手相竞争的。精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。3、业务控制观传统建造方式的用人制度是基于双方的“雇佣”关系，业务管理强调个人工作高效的分工原则。施工过程被看成一系列的单独行为，忽视工作流的连续性，整个项目是若干个行为的整合。精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”，减少了很大一部分成本。只有精简整个流程，才能消除那些不在价值流程图上的浪费。后，价值流的作用通过消除浪费得到充分的发挥，成功地传送了价值。4、质量观传统建造将很多质量问题看成是施工中的必然结果，建造商提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。他们认为施工过程中产生一定量不合格建筑是不可避免的，采取消极、被动的事后检验，但万一出现问题，将付出沉重的代价。精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查。通过临时会议实行全面质量管理，每个工作人员都可以各抒己见，及时解决施工过程中遇到的所有问题。5、对人的态度传统建造体系强调管理中严格的层次关系，决策权力集中在指挥链上，采用以职能部门为基础的静态组织结构。在此体系中人被看成附属于职位的“设备”，因而工作者对工作失去积极性。精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。 五、精益建造理论体系架构1、精益建造的理论层面研究方面1) 最后计划者体系最后计划者体系（the Last Planner System，LPS）是由Ballard提出，尔后其又完善了这一理论。LPS是由实施计划的人参与到计划的制定中来，尽可能降低由计划制定的不合理带来的浪费。计划分为主计划、前瞻计划和周计划，结合施工现场情况、资源配置，确保计划可以按期执行。2) 周PPC周PPC（The Percent Plan Completed，简称PPC）是衡量计划是否有效的依据。它指的是在计划的时间内未完成的工作量与计划完成量之比。在精益建造的初期，为了提高生产效率，主要引用了精益生产的理论。Ballard和Howen经过研究认为，传统的计划制定模式不适合飞速发展的建筑业。基于建筑业的粗放生产模式，有些计划细节无法改变，Ballard提出了周PPC的概念，即改变了传统计划制定方式，提升PPC，可确保有效实施精已建造管理。3) TFV生产理论Koskela认为精益建造应该建立自己的体系。他认为建造过程应该从建筑产品的输入输出、材料的信息流、和为业主创造价值这几个角度进行分析。随后他提出来在建筑施工项目管理中所需要的一种全新的理论：TFV理论。TFV理论在传统项目管理的转换理论之外，从流程和客户价值的角度阐述了建设生产过程。稳定生产流程、消除流程中的浪费、尽量满足客户价值，是精益思想精髓的体现。随着研究的深入，TFV的管理模型也被提出，合同、流程、价值管理三个方面与TFV相呼应。随着LPS方法、PPC、TFV体系的建立，使得精益建造成为了一个较为完整的具有可行性项目管理体系。2、精益建造的基础理论Koskela的研究为精益生产的原则应用于建筑业奠定了理论基础，他对传统生产理论进行分析研究后提出生产的TFV理论，认为人们对于生产过程的认知有三种观点：转化(Transformation)观点、流(FlOW)观点和价值生成(ValUeGeneration)观点。TFV理论实际是这三种观点的集成，生产过程中应该对这三方面同时进行管理。TFV理论指出建造生产过程与一般生产过程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的，并且该理论把目前以转化为中心的工程项目管理理论包含进来，丰富了精益生产的理论体系。3精益建造的应用理论（1）客户需求管理客户满意理论起源于20世纪80年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的“服务与管理”观点。最近几年，在工程项目建设中对价值管理的关注度不断提高，主要是因为客户对质量的要求提高和工程项目的复杂程度不断增加。这些变化也引起了与工程相关学术组织和专家的观点的改变。项目的成功很大程度上取决于在项目设计过程中，设计团队如何与客户进行沟通、如何把握客户的需求。对客户需求的管理主要分为以下四个方面。(1)项目利益相关方分析。项目利益相关方分析的目的是为了具体了解项目的业主和使用者。要达到令项目利益相关方满意的目的，首先要了解他们的需求。所以说项目利益相关方分析是实现项目成功的基础，它的主要工作是业主项目使用者需求分析。在业主项目使用者分析过程中，主要工作就是确定谁是项目的利益相关方、使用者的群体类型以及具体的需求等。(2)项目前期策划。在工程项目立项至工程正式开工前对项目进行前期策划，加强对项目总体性的分析和把握，对项目的实施进行全面的研究与判断，尽可能地了解并满足客户的需求，进行项目的前期策划服务。项目的前期策划服务，为项目全面顺利实施做好准备，并为发挥公司管理优势，确保项目的集约化经营管理，充分了解与满足顾客要求奠定基础。(3)双方信息沟通。信息交流是指项目管理人员和项目利益相关方之间交换信息的各种形式，信息交流是一种双向的信息沟通，主要功能是实现双方的互相联系，互相影响。(4)客户反馈。客户反馈对于衡量项目目标的实现程度，测量项目产品的效能，及时发现客户的进一步的潜在需求，改进工程承包企业的技术和管理水平等方面有重要的意义。客户反馈管理也是客户需求管理的重要部分。（2）设计模式变革传统的设计模式是在项目开展之前就决定设计活动的范围、义务和责任，设计活动经常由承包商来完成，再由其把设计交给分包商和制造商，结果最有资格进行详细设计活动的人往往无法参与到设计过程中。然而，精益思想要求设计考虑到合理化原则，考虑到项目驱动者以及利益相关方的需求，进而优化建造过程以便于更好地运用价值工程和最佳管理实践。在新的模式下，设计人员和制造商的角色发生了以下改变：(1)设计人员把详细设计转移给制造商，设计人员成为在结构组成部分规范和定义客户使用人员需求的有经验的专家。制造商提供较好的产品规范，并且花更多的时间来理解客户需要和建筑设计的关系。（3）减少变化，提高绩效变化、流动可靠性和绩效之间存在着非常复杂的关系。可变性是工程项目中普遍存在的，必须进行有效的管理。精益思想认为通过降低可变性可以提高劳动生产率，降低成本。减少可变性主要通过如图3所示的策略进行。通过采取措施降低输入的数据、资源的变动性，来实现工作环境的稳定，最终稳定地提高输出的绩效。图3：项目管理改进策略（4）工程项目标准化管理所谓标准化管理是指工程项目实施中，在提出标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面，对计划进行组织、协调、控制，并对人员、经费及标准化验证设施等进行的管理。进行标准化管理需要在标准化系统的控制下进行。标准化系统是指用于工程项目的、相互联系的所有标准化文件的集合体，主要由工程项目采用的通用标准化文件和工程专用的标准化文件两部分组成。建立满足工程项目产品和工程项目建设过程需要的标准化文件体系是实现工程标准化目标的基础。标准是标准化工作的基础，以标准为基本要素，将工程项目采用的通用标准按一定的方式联系起来就构成了工程标准体系。工程项目专用的标准化文件主要是工程项目范围内的贯彻实施标准和标准化要求的文件，它是按系统层次在研制建设过程中分阶段逐步形成的。这两者相辅相成，缺一不可，只有这两者结合才能构成完整的标准系统，即工程标准化文件体系。工程项目实施标准化主要对可以标准化的对象按照标准化系统的管理方式实施标准化运作。工程项目管理标准化的主要对象为以下三个方面：(1)工程项目管理程序标准化。(2)工程项目管理内容标准化。(3)施工作业标准化。（5）项目过程绩效评价一直以来项目缺少绩效评价是影响建筑业发展的一个难题。绩效评价是管理的重要组成部分，可以为项目过程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑战性的可实现的目标成为可能。从2O世纪8O年代初，全面质量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方国家广泛流行，并促使很多公司开发和实施绩效评价系统。实际上，许多TQM 的基本原则与评价的应用有着很大的关系，比如：根据实际数据提供反馈，在过程中建立持续改进，在决策过程中鼓励员工参与等。精益组织应该用设计好的简练的绩效评价系统指导操作和评价操作经济性，激励人们的精益行为，来指导和激励持续改进，并且为决策和管理提供指导。通常由于缺少有效的绩效评价系统影响建筑行业的发展。这种现象的出现很大程度上与管理者的态度和缺少专业训练有关。实际上，许多公司只从大的工作范围评价和控制项目的变化，只有很少公司使用绩效评价系统为决策提供信息。传统的绩效评价模式只看结果和主要原因，绩效评价必须从传统的模式中摆脱出来。影响绩效的原因必须提前确认，以便进行测量和过程控制，使得这些原因被控制在设定的范围内。3、 现代建筑施工项目管理与精益建造理论（1） 、精益建造管理的经济学意义1) 理论先进2) 精益建造的理论体系比较完善3) 与信息技术的有机结合4) 精益建造理论自始至终都对实践比较重视，它注重企业项目的建造施工过程，可通过实践来促进精益思想的提高和制度体系的完善，从而促进精益建造理论的成长，并在实践中得以不断完善和创新。精益建造管理使众多利益相关方都能从中获利，包括工程项目、项目管理公司、项目业主等。首先，使建筑企业进一步降低了工程成本，节约了建设费用，提高了工程质量，减少了工程实施过程中对材料的浪费，从而使企业获得更大的利润，有效的提高建筑企业的竞争力；其次，使业主的需求得到了有效的满足；再者，在开展精益建造的过程中，由于减少浪费，降低能耗，实施绿色建筑，可有效降低污染，增加社会效益，提高人们对环境的幸福指数。（2） 基于建筑施工项目管理的建造理论1）、成本的控制管理a. 成本管理的方法1 目标成本法目标成本是指的是一种预测成本，企业在未来一段时间内需要实现的成本，它是以市场价格为导向来制定企业的目标成本。目标成本管理方法是目标管理和成本管理两种方法的统一，它主要用于成本控制和项目管理，运用部分数学模型，使成本目标得以量化，可以与作业成本法等方法同时使用，以此达到预期的目标。目标成本法支持精益建造在项目管理中的实行，它的优势主要体现在一下几个方面：a. 形成了项目的全生命周期的管理。b. 全员参与c. 持续改进d. 明确成本管理的具体内容2 作业成本法作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），是一种以作业为基础，通过对所有作业活动进行动态追踪，根据各项作业费用的消耗情况将成本进行合理分配的一种成本计算方法，它是对传统成本计算方法的创新。在作业成本法中，项目管理过程的成本与价值通过作业联系在一起，他们两者并不是孤立的，这样做的目的是减少不增值作业，进而增加增值作业。作业存在于整个项目过程中，是加强企业内部沟通和连接外部企业的桥梁。3 供应链成本管理如果各个施工企业只是在本组织内部实行精益管理，同时外购或外包成本在整个项目成本中占有很大比例，那么精益建造将收效甚微，所以成本管理活动必须突破各个单位的限制，尽可能减少外包，将其扩展到整个供应链中去，通过对整个供应链的成本进行管理，来提高工程的运作效率，充分挖掘降低成本的潜力。供应链成本管理与传统的成本管理有很大不同，主要表现如下：供应链管理是精益建造中非常重要的一个内涵，具有举足轻重的地位；同时，精益建造也离不开对供应链的成本管理，需要通过供应链成本管理来消减行业成本。b. 构建适当的信息平台在精益建造的成本管理模式下，必须要建立一个相互间成本信息沟通共享平台，使项目有关参与方能够通过这个平台进行成本沟通。信息平台的构建原则：1 及时性原则2 准确性原则3 安全性原则 成本信息平台的构建要充分利用信息技术，以确保成本信息的高效沟通与交流。如果施工过程中成本管理出现问题，可以将 成本信息与各方面进行沟通，使问题能够尽快合理的解决，达到有效降低施工项目成本的目的。2） 、质量的控制管理a. 材料设备质量控制。a) 质量标准原则工程合同是质量标准最直接的依据。b) 及时检查原则监理单位在收到施工单位报送的相关材料及报道申请后，要及时检查验收，尽量减少审理时间。b. 施工工序质量控制加强对施工工序质量控制的主要目的是为了把对工程质量的事后检查转向事前控制，降低事故发生率，从而可以起到对事故的预防作用。 3） 、进度的控制管理a. 并行工程并行工程(Concurrent Engineering) 并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。b. 转换时间为了缩短项目工程内部供需之间的转换时间，提高工程施工效率，要树立精益建造的另一重要思想使各分项工程之间的转换时间接近于零。4） 、供应链精益管理a. 供应链管理的内容b. 供应链联盟管理方式5）、5S现场施工管理与一般的生产行业相比较，建筑企业拥有更为复杂的现场环境，而正是这种复杂的现场环境要求企业必须采取更加有效的施工现场管理策略。由此，5s管理模式应运而生，其对施工现场环境进行有效整合六、精益建造实施的辅助技术1、末位计划系统在工程建设领域，一般采用流水作业法组织工程施工。流水作业法是建立在分工协作的基础上的工序组织方法。通过分析把项目目标进行分解，根据已有的信息编写项目计划，选择计划中能够做的，利用现有的资源执行已经制定好的计划，简而言之，就是通过计划推动项目实施，达到项目的计划目标。然而，精益建造是一种基于工程项目的建筑生产管理模式，项目的交付是一个系统的过程，在改善局部之前必须优化整体，所以LCI倡导从任务到系统再到任务的研究途径。Ballard和Howell提出了“精益项目交付系统“(Lean project Delivery System，LPDS)，将项目交付过程划分为精益设计、精益供应、精益安装及交付使用四个阶段，各个阶段又有部分工作相互重叠。这种方式与传统的项目交付方式不同，它为整个交付系统设置了一系列目标，在项目层为顾客最大化绩效，把产品设计和过程设计集成在一起，并在项目全寿命周期中施行控制。精益建造将建筑生产看成一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。Ballard和Howell提出的末位计划系统(Last PlannerSystem，LPS)就基于此原则。在这种系统内下一周期(通常为一周)工作所需资源计划由工作流末位人员(通常是现场管理人员如工长、班组长等)制定，计划自下而上汇总，运用完成计划比指标PPC(Per PlanCompleted)对每周期的计划完成情况进行考核评价。这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他六种流的有序流动。末位计划系统已在实际项目应用中取得巨大成效，其基本流程如图4所示。末位计划系统是一个基于项目计划的精益生产和管理系统。末位计划技术是一种生产管理思想，主要是在项目运作的组织和管理中应用精益原理。运用LPS会对项目在成本、工期、质量和安全四个方面同时进行改善。虽然末位计划系统有着诸多的优点，能够解决项目中的许多问题，但是作为一种新的方法，实施中也存在一定的困难。执行末位计划方法存在的障碍如下：(1)时间。执行中的主要困难，在正进行的项目中缺少实施的时间。(2)训练。第二个困难，在实施过程中，训练非常重要，但就是缺少训练。(3)组织。正确地面对实施LPS带来的挑战，需要不断地创新和增强组织某些元素的功能。(4)缺少自我批评。缺少自我批评限制了人们从错误中学习，因为只有部分问题被认识到。2、价值工程由于工程项目投资一般都比较大，开展价值工程活动所产生的经济效益也是十分巨大的。所以在工程项目中推广价值工程活动前景十分广阔。在项目的设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及项目建成投产阶段都可以开展价值工程活动。并且，研究和实践经验证明，尽管在项目实施和运营的全寿命过程中都可以进行价值工程研究，但是就其效益和效果来说，价值工程研究是越早越好。根据工程项目中的实践总结，在工程项目中运用价值工程技术的基本程序如图5所示。具体实施过程中需要有组织者、研究组、主管部门、实施者等相关方的协调配合，其中较为重要的为组织者和研究组的选择以及建立，但这并不排除主管部门、实施者对价值工程实施的重要性。3、准时生产制度(JIT)JIT(Just In Time)被称为精益生产的典型特征。它指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批(通常批量很小)都会恰在前一批刚结束时到达，因此才称之为准时。这样的系统不存在等候加工的空闲人工、材料与设备。在工程项目中，假设各关联部门之间、各关联岗位之间的关系同商品生产系统中生产商与供应商、上下生产环节之间关系相同，JIT可适用于工程项目施工管理中。然而，在工程施工管理过程中，应选择性地采纳，而非完全照搬。可采取如下配套目标：消除中断、使系统具备柔性、存货最小化、消除浪费。各个岗位、部位之间的工作应环环相扣，注重时效。消除中断以及柔性化同工程项目中流的概念相关，Koskela指出生产过程中有七种流：先前工作、场地、人员、设备、材料、信息和外部条件如天气等。每一种流有其自身属性且具不确定性，对每一种流的管理应不同。为保证各种流的顺畅流动，有时需设置缓冲(Buffer)，如超量生产和库存。存货最小化、消除浪费的目标则涉及到施工库存管理以及最小化浪费的思想。Womack等认为浪费是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。Ohno对浪费进行了总结，把它分为七类：残次品，无需求的超量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品不必要的运输以及等待。Womack等后来又提出第八种浪费：商品设计和服务不符合顾客要求。在对建筑生产中浪费进行研究后，Koskela认为仓促行动也是一种浪费，Macomber和Howell认为信息未被传递和信息未被接受都是浪费。Ohno和Womack等对浪费的说明，其实是基于制造业的。生产制造是一个有序的系统，较易识别不产生价值的活动，而建筑生产是一个复杂的动态系统，浪费的具体形式不易识别，如保持富余的生产能力，从转化的观点看是浪费，但从流的观点看却可能促进流动。在最小化浪费的过程中必须记住一条重要准则：在改善局部之前必须优化整体。7、 精益建造在中国施工项目管理中应用1、 精益建造在中国施工项目质量管理中的应用（1） 全面实施精细化施工管理a) 建立健全质量保证体系b) 落实质量目标责任制c) 落实技术交底工作制度d) 建立关键工序跟班作业制度e) 落实精细化施工管理考核制度（2） 强化对工程质量通病的认识与防治能力a) 对质量通病的在认识b) 对质量通病的分析与防治措施i. 现场管理方面ii. 工程设计方面iii. 新材料推广方面（3） 积极举办优秀工程评选活动“百年大计，质量第一”，主要奖项如鲁班奖，詹天佑奖，梁思成奖，华夏建设科学技术奖、绿色建筑创新奖等（4） 推进施工现场标准化建设a) 管理制度标准化b) 人员配置标准化c) 现场管理标准化i. 现场整洁ii. 设施规范iii. 标牌齐全iv. 环保达标d) 过程控制标准化2、精益建造在中国施工项目成本管理中的应用（1） 建立项目精益成本管理体系a) 建立精益成本管理组织b) 规范精益成本管理程序c) 明确精益成本管理目标（2） 完善精益成本管理方法a) 目标成本的确立和分解i. 合理确定项目目标成本ii. 适当分解项目目标成本b) 利用价值流管理实现精益成本控制c) 精益成本分析（3） 精益成本管理的措施a) 强化工程质量和安全管理b) 实行精细化进度管理c) 争取工程变更索赔d) 加强材料管理e) 对施工队伍进行精细化管理（4） 精益成本管理的不断改进所谓精益，就是要精益求精，精益成本管理就是处在一种不断完善、追求完美的动态过程中。3、精益建造在中国施工项目进度管理中的应用（1） 精细化的项目进度管理体系a) 项目进度管理组织b) 项目进度计划管理i. 年、月计划会议ii. 周计划会议iii. 周计划落实会iv. 特殊时段会议c) 项目工期保障体系从全方面构建立体的项目工期保证体系，以确保关键性分项工程的项目工期目标以及总工目标的实现。（2） 项目进度计划的编制a) 总进度计划的编制i. 收集编制依据ii. 确定工期目标iii. 计算工程量iv. 确定各分项工程施工的起止日期。v. 安排协调各分项工程的衔接关系vi. 编制施工进度计划b) 分项工程进度计划的编制i. 研究工程设计图纸、施工方案等有关资料，调查施工条件ii. 划分施工过程iii. 编制合理施工顺序iv. 计算各施工过程的工程量v. 确定人、机需要量vi. 编制施工进度计划vii. 提出劳动力和物资计划（3） 项目进度计划的执行a) 完事施工管理组织结构b) 健全施工进度管理制度c) 制定科学合理的施工进度方案d) 合理分配项目资源e) 认真做好员工培训工作f) 加强对外沟通与协调（4） 项目进度计划的调整和改进a) 适当加大资源投入b) 提高现场管理水平c) 提高施工人员的劳动效率d) 优化施工组织方案和工艺4、精益建造在中国施工项目安全管理中的应用（1） 科学把握安全管理中的五种关系及六项基本原则a) 正确把握安全管理中的五种关系i. 安全与危险之间的关系ii. 安全与生产之间的关系iii. 安全与质量之间的关系iv. 安全与进度之间的关系v. 安全与经济效益之间的关系b) 坚持安全管理的六项原则i. 坚持生产与安全一起抓ii. 坚持有目的地开展安全管理工作iii. 坚持贯彻安全管理方针iv. 坚持覆盖施工全过程的全员安全动态管理v. 坚持强化安全工作的落实与控制vi. 坚持不断完善与提高安全管理水平（2） 建立健全安全生产管理制度并切实落实安全责任制a) 建立健全安全生产管理制度b) 落实安全生产责任i. 建立涵盖领导层、各部门、作业层三个层次的安全生产组织体系。ii. 要以文件的形式明确规定个安全小组成员的具体安全生产责任，保证有据可依。iii. 对于已经发生的安全事故，要认真对待、严肃处理、吸取教训。c) 严格检查考核，坚持奖惩兑现（3） 全面推进项目安全管理标准化建设a) 发挥监管作用，履行监管职责b) 增强监管力度c) 对安全监督的方式进行创新，提高监督效率5、精益建造在中国施工项目供应链管理中的应用（1） 建立供应链下的精益项目管理组织（2） 精益建造下的供应链管理模式（3） 精益建造下的供应链管理内涵a) 准时采购管理b) 准时生产与订单驱动（4） 精益建造下的供应链商选择a) 材料质量b) 材料价格c) 供应商的准时交货能力d) 柔性（5） 精益建造下的需求拉动式生产管理a) 核心企业的需求拉动式生产b) 供应链的需求拉动式生产i. 准确掌握用户的需求ii. 注重生产过程iii. 制定材料计划与控制模型（6） 精益建造下的供应链信息管理a) 集中性管理模式b) 分散性信息管理模式c) 综合协调管理模式八、精益建造的优越性中国建筑业正在由劳动力密集型逐步向资本密集型、技术密集型转型发展，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业能力强、资本实力雄厚、管理方法先进、技术装备现代化程度高的大型建筑企业之间展开。在此背景下，中国建筑市场将会迎来新的竞争格局。开展精益见着管理是提升企业竞争能力、实现可持续发展的重要途径，是企业超越竞争对手、超越自我的需要，是提升企业整体执行能力