春秋航空廉价航空ppt课件

美国西南航空与中国春秋航空的比较 目录 第一篇 了解美国西南航空与中国春秋航空第二篇 二者在组织经营发展上的异同第三篇 春秋航空发展障碍与前景第四篇 带给中国廉航的启示 第一篇 了解美国西南航空与中国春秋航空 美国西南航空 SouthwestAirlines 成立于1971年 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司 在载客量上 它是世界第3大航空公司 在美国它的通航城市最多 与国内其他竞争对手相比它是以 打折航线 而闻名 从1973年开始它每年都赢利 9 1事件以后美国航空业极度低迷的情况下 美国西南航空公司公司却能始终保持盈利 春秋航空公司 是首个中国民营资本独资经营的廉价航空公司 以上海为基地 现任董事长为王正华 春秋航空公司是国内唯一不参加中国民航联网销售系统的航空公司 以平均95 的上座率成为国内最高客座率的航空公司 自2005年飞出第一班航班开始 就保持着年度的持续盈利 2010最佳商业模式TOP10企业第三名 它生逢其时 抓住了客运航空向民营的第一波开放机遇 它恰逢其会 碰上了中国航空业的第一次竞争时代 它是狂热的成本主义者 甚至是一张纸的累积油耗都要斤斤计较 它逆市而进 在全行业亏损中 却取得了持续五年盈利的傲人成绩 捍卫了 民营 声誉 取得的成绩 春秋航空自2005年飞出第一班航班开始 就保持着年度的持续盈利 2010年春秋航空销售收入增加了62 达到43 2亿 净利润增长240 达到4 7亿元 春秋航空以平均95 的上座率成为国内最高客座率的航空公司春秋航空曾获得航空业开放后成立的19家新航空公司中唯一的 安全荣誉奖 第二篇 二者在组织经营发展上的异同 1 组织经营与战略选择差异 西南航空1差异化战略 体现在市场定位 市场定位 西南航空公司是一家专营短程航线的平民化航空公司 旨在打造成为一个使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的 空中巴士 目标群体 自费旅游的旅客 因工作原因经常出差的普通职员有选择的提供服务 遵循有所为有所不为的原则 通过市场细分明确自己的目标顾客 低成本战略 第一不通过旅行社售票 旅客必须自己打电话或网上订票 这样的做法令很多大公司的人不满 但是由于减少了中间环节费用 还是受到了目标客户群的普遍欢迎 第二所有飞机均选用波音737机型 使备件管理与库存管理变得简单 飞行员培训与机械师费用大幅下降 第三所有的机票都不确定座位 这样既简化了订座系统 减少了工作量和费用 又加快了登机时间 为减少门对门的旅行时间做出了贡献 同时由于使用电子机票 减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用 使用可重复利用的厚塑料牌作为登机牌 第四取消了头等舱 既增加了经济舱座位数 又减少了头等舱常常控制带来的浪费 第五大多数航线都是短距离的点到点飞行 不提供行李转机服务 第六不提供餐饮服务 但是在安全飞行方面西南航空却没有节省 飞机的平均机龄只有8年 在安全方面保持着一流 看看最近的 财富 中文版推出的中国上市公司100强列表的亏损名单就知道 三大航空公司都赫然列入 春秋航空如何做到不亏反赢的呢 一半靠赚 一半靠省 王正华 春秋航空 经营理念 省之于旅客 让利于旅客 向旅客提供 安全 低价 准点 便捷 温馨 的空中旅行服务 奉行 低成本 高质量服务 的观念差异化战略 细分市场 目标群体 中小企业商务客 价格敏感的商务客 年轻白领 学生 探亲访友者等 国内传统航空公司飞机的平均飞行时间在10小时左右 而春秋航空保证在13小时 春秋航空充分提高了飞机的利用率 推出了 99元 199元 299元 等特价机票 春秋航空通过低价让客座率达到95 以上春航有时还会在飞行过程中进行名为 空中商城 的推销活动 深夜航班上除外 增加辅助性收入 低成本战略 春秋航空整体运营成本要比同行低20 其中消费费用 管理费用甚至比同行低70 财务成本约为其他航空公司的60 不提供机上免费餐食 在每个座位上配备一瓶矿泉水 进入秋冬季由于气温逐渐降低 很多乘客只喝很少的矿泉水 为此春秋航空计划在气温较低的季节里 在航班上配发杯装水对乘客可免费携带的行李重量及体积作了较其它航空公司更为严格的限制坚持BTOC网上直销为主 电话 门市销售为辅 利用一切手段宣传网上直销的理念培养消费习惯 春秋航空缩小了座位间距 增加座位数量春秋航空的机队之所以一直以来选择单一的空客A320机型 主要以租赁飞机为主春秋航空位于上海虹桥机场附近的总部 正是成本控制体现的细节之一 目之所及的装修 陈设 办公桌椅皆接近1980年代国营单位的形象 不建豪华写字楼 这就会比国有航空公司节省下一些成本 2 组织文化建设 何谓组织文化所谓组织文化 是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观 假定 信念 行为规范的总和 强调公司 员工第一 的价值观公司董事长HerbKelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一 公司努力强调对员工个人的认同 让员工认为公司以拥有他们为荣 鼓励创新与 员工第一 价值观相适应 公司重视员工对具体问题的判断 而在管理实践上也强调员工主动 积极地寻求解决问题的对策 公司的合作精神强调组织内部以及在员工 供应商和顾客间建立一种积极的信任关系 西南航空公司 一 确立公司独特的组织文化 二 通过一整套机制来推行 维持和发展组织文化1 设立 文化委员会 来建立 发展 维护企业的组织文化 2 借助于一系列标记 口号 具体事例使组织文化深入人心 3 经常为表彰员工举行庆典 春秋航空 春秋 的企业文化是 艰苦奋斗 创新思维 团队精神 高尚人品 在该公司形成了一种氛围 凡是进入春秋工作的员工 都会以做一个大写的 春秋人 而感到自豪 第三篇 春秋航空发展障碍与前景 发展障碍 国人的消费观念国际航线的审批不易 航线也通常会优先授予国有航空公司 而不是民营航空公司 国进民退 一直是困扰民营航空发展的一道阻力受制于政府的管制 购机审批越发严格油价上涨 成本增加国内大城市周围的小机场少 飞机起降于主流航空港 机场建设费高中国整体上是没有西方成功廉价航空模式的基础 发展前景 中国式廉价航空模式在本土还未有敌手 以其他国家和地区的数字来衡量 市场空间也还很大 美国廉价航空公司的市场份额为27 欧洲为24 印度为35 的市场 在中国 春秋航空目前的市场占有率只在2 至3 之间 廉价航空自上世纪八十年代在美国应运而生 随后即席卷全球航空市场 成为全球航空业中发展最快的一个领域 2010年之前 廉价航空公司每年的增长速度在30 左右 并逐渐把传统的大型航空公司挤出曾给它们带来丰厚垄断利润的短途市场 金融危机之后 这种趋势更加明显 而目前亚洲廉价航空的市场份额还不足10 国际成功事例多 经验多 在9 1事件以后美国航空业极度低迷的情况下 以美国西南航空公司为代表的廉价航空公司却能始终保持盈利 欧洲最大的廉价航空公司瑞安航空 在油价上涨 行业竞争日益激烈的环境中仍然赚钱 被 经济学家 评为 世界上最能赚钱的航空公司 政府对电信 民航 铁路等行业垄断的打破 给了春秋航空突破的机会中国2010年人均GDP大约在4283美元 显然 中国正在大踏步迈入休闲时代 这也是中国航空业大发展的历史性机遇时期 四 带给中国廉航的启示 政府方面 政府适当地放宽对民营航空的管制 鼓励 支持引导其健康发展地方政府更应该鼓励适合本地大众市场消费的廉价航空 让企业低成本运营 释放老百姓坐飞机的需求 让地方 企业 老百姓三得利 政府把行政干预的资金 税收等政策市场化 透明化 用于支持 吸引 奖励航空公司来飞 比如降低机场费用 税收和市场补贴 联合营销等办法 把航空公司的成本降下来 消费者方面 转变消费观念 接受廉价航空的销售方式 培