高级项目管理师基础知识PPT课件

1 面向企业与组织的项目管理 2 项目管理与企业发展企业项目管理项目的战略管理大型项目计划管理项目组合管理项目管理成熟度 3 新形势下企业管理走向何方 新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革 4 背景资料 根据美国项目管理协会的报告 一些企业开始使用现代项目管理的运作方式 像美国白宫办公室 IBM AT T 诺基亚 美国陆军 美国航天宇航局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方式 以获取战略的成功 这些企业的经验是 企业项目化管理是企业迎接挑战 面向未来 增强竞争力的有力武器 这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力 并将它转换成一套组织的哲学 这些公司被视为由 项目组合 而成的动态企业 并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动 5 1 项目是实现企业发展战略的载体 6 2 新的商业环境的特点 特点 不确定性的时代 瞬息万变市场竞争日趋激烈化 国际化客户类型日趋复杂化 需求日趋个性化技术发展日新月异 导致的变更 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性 而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理 在新的商业环境下 企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色 运作日趋项目化 7 3 新环境下企业管理所面临的主要问题 应变能力问题 及时调整组织 适应外部环境的变化 降低成本问题 产品生命周期缩短 固定资产投入应慎重 权力分散问题 顾客的需求变化快 直接与顾客接触的人需求有决策权 以保证快速决策 降低风险问题 产品结构多元化趋势 8 4 项目管理是企业迎接挑战的有力武器 具体的讲 项目管理能有效地解决 分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题 9 5 企业项目管理 EPM 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式 其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理 即 按项目进行管理 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理 是一种以 项目 为中心的长期性组织管理方式 其核心是基于项目管理的组织管理体系 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的 特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃 一批信息技术类的龙头企业 诸如IBM 朗讯 AT T等纷纷采用项目化的管理模式 并为企业带来了新的经营活力 10 项目全寿命期的管理 工程行业 11 项目全寿命期的管理 工程行业 12 项目全寿命期的管理 工程行业 13 企业项目管理 14 企业组织管理机构 15 企业项目管理 16 6 按项目进行管理 ManagementbyProjects MBP 按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用 冲破了传统的管理方式和界限 按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域 包括市场 工程 质量管理 战略规划 人力资源管理 组织变革 业务管理等 17 从TPM到MBP TPM TotalProgressiveMovement 全员持续改善 起源于美国的PM ProductiveMaintenance 生产性维护 日本丰田应用并提出TPM实质 在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进行改善 积小善为大善 最终达成整体上的飞跃 同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持 并固化为日常行为规范 18 从TPM到MBP 从TPM到MBP带来的新理念 让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术 使企业创新从过去的自发 自觉 自然的状态转变到了目前的规范化 制度化 系统化的体系中 形成了全员参与的项目管理文化 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础 19 7 项目管理为企业管理带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证 组织的灵活性 管理责任的分散 对复杂问题的集中攻关 以目标为导向解决问题的过程 个人及组织发展的机会 20 8 项目管理给企业组织带来的变革 项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责 权 利的有效结合是矩阵组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合 21 9 项目管理的重要性 著名管理顾问TomPeters指出 在当今纷繁复杂的世界中 项目管理是成功的关键DavidCleland认为 战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用 22 10 未来企业发展的三大支柱 战略管理 面向未来 是企业发展的核心项目管理 面向过程 是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡 它既是一种思维方式和工作方法 也是一种先进的文化理念 营销管理 面向成果 是企业发展的命脉 23 企业项目管理 24 企业项目管理 25 新产品开发软件系统开发设备大修工程单件生产技术改造与设备更新项目技术开发项目 1 企业项目的类型 26 项目与企业发展战略 27 企业项目管理的主导思想 按项目进行管理 员工对自己工作的认识 应从 满足部门的要求 转向 满足项目的要求 2 按项目进行管理 28 2 1按项目进行管理面临的问题 企业资源效用最大化的问题 项目利益的均衡问题 项目组织的临时性与终身为客户服务的问题 29 2 2按项目进行管理的主要对策 30 概念企业多项目管理 EPM 一个项目经理同时管理多个项目 是指在组织中协调所有项目的选择 评估 计划 控制等各项工作 分类大型项目计划管理项目组合管理 3 多项目管理 31 3 1大型项目计划管理 概念 通过对一组相关项目的协同管理 从而达到比单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制 分组原则 项目优先级项目类别项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术 32 3 2项目组合管理 概念 动态的选择不具类似性的项目 有效地 最优地分配企业资源 达到企业效益最大化 提高企业核心竞争能力 特点 组合管理的战略性组合管理的动态性强调组织的整合性 益处 核心能力的培养和提升与企业经营战略相匹配组合价值最大化 33 概念 协助项目经理达到项目目标的组织实体 它对项目进行计划 估计 安排行程 监控与控制 职责 开发和维护项目管理标准 方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持 4 项目管理办公室 34 项目管理办公室的三个层次 战略项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室 4 项目管理办公室 35 项目的战略管理ProjectStrategyManagement 36 项目的战略管理 企业战略管理的发展以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段 20世纪50到60年代以环境评估 市场预测为基础制定长期战略计划的阶段 20世纪60到70年代以实施更灵活的竞争战略管理的阶段 从20世纪70年代末到80年代末以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段 20世纪90年代以后 37 战略管理元素模型 38 项目的战略选择过程 39 项目战略选择的方法 40 停止项目 项目中止 随着项目生命周期的向前发展 项目的真正成本 时间和质量等性能参数变得更加清楚 当项目超出其成本和时间后 项目的高级管理者就应当考虑终止项目 从战略角度考虑 项目终止不应当看作是一个失败 更应当看作当项目不能或可能不能支持组织战略所实施的战略决策 组织如果在适当的时候不做出常常是困难但也是必要的决策来终止一个项目 就可能引起巨大的成本 41 停止项目 项目中止 如何停止一个项目 项目是否还与组织的目标一致 项目是否具有实际应用价值 项目的范围是否与组织的财务能力相一致 项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少 项目组仍然具有创新性吗 或者已经停滞不前了 目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗 组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或拓展 42 停止项目 项目中止 如何停止一个项目 续 项目的潜在结果是否可以通过购买或分包而更有效地获得而不必自己开发 项目是否有可能实现最低目标 可以获得利润吗 获得利润的时机如何 项目的效益 成本比是否仍然合理 对该项目所投入的时间 人员 资金等否有更好的运用机会 环境的改变是否对项目产出的需要有了更改 43 停止项目 项目中止 项目停止的实施过程 44 大型项目计划管理Program me Management 45 大型项目计划管理 什么是大型项目计划 Program 是一组相关的项目 通过对它们的协同管理 从而比单独管理一个个项目得到更多的利益和更好的控制 46 大型项目计划管理 47 大型项目计划管理 大型项目计划管理 通过对大型项目计划的统一协调管理 取得战略利益和目标 48 大型项目计划管理 大型项目计划管理 用大型项目计划的方法对多项目进行管理 可以使多项目的时间 人员 资源等的安排更加优化 降低风险 最重要的是得到附加的利益或价值 49 大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系 项目之间的工作存在相互依赖关系 例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务 项目之间的资源相互制约 风险减轻的措施将对多个项目造成影响 组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作 50 大型项目计划管理 51 大型项目计划管理 52 大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系 项目之间的工作存在相互依赖关系 例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务 项目之间的资源相互制约 风险减轻的措施将对多个项目造成影响 组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作 53 大型项目计划管理案例 54 项目组合管理PortfolioManagement 55 项目组合管理 什么是项目组合 Portfolio 为了达到企业或组织的战略目标 把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合 以便于有效地进行管理 56 项目组合管理 57 项目组合管理 58 项目组合管理 什么是项目组合管理 PortfolioManagement 集中管理一个或多个项目组合 包括对项目 大型项目计划以及其他相关工作进行识别 优先排序 授权 管理和控制 最终达到经营战略目标 59 项目组合管理 什么是项目组合 Portfolio 为了达到企业或组织的战略目标 把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合 以便于有效地进行管理 60 项目管理成熟度模型ProjectManagementMaturityModel PM3 61 5 项目管理成熟度模型ProjectManagementMaturityModel PM3 项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台 组织项目管理成熟度模型 OrganizationProjectManagementMaturityModel 简称OPM3 是一种非常恰当的类似基准比较 Benchmarking 的方法 为组织项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准 进而促进组织项目管理能力的持续改进 越高的成熟度 表明越好的项目日程安排和项目费用绩效 越少的时间浪费和返工 项目成功的几率也更大 高成熟度的组织项目计划时间占50 而低成熟度的组织项目执行和控制的时间占70 同样的项目与高成熟度的组织相比 得用180 的时间来完成 而中等成熟的组织也得用140 的时间 62 成熟度模型的概念最早主要是针对软件开发过程的规范性问题而提出的 美国卡内基 梅隆大学软件工程研究所 SoftwareEngineeringInstitute SEI 与1987年率先从软件过程开发能力的角度提出了软件过程成熟度模型 CapabilityMaturityModelforSoftware SW CMM 并经过几次修订 成为具有广泛影响的模型 之后相关领域也纷纷采纳仿效它的模式 于是出现了多种基于SW CMM的模型 OPM3就是在此基础上发展起来的 OPM3最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家 他们用OPM3来研究和规划项目型社会区 如高新技术企业聚集的地区 以及项目型社会 之后 有多家组织或个人从项目管理的角度 参考CMM模型和项目管理知识体系 使用不同的标准和依据 提出了各自的OPM3 5 1项目管理成熟度模型的起源 63 5 2PM3的五个成熟度等级 64 不同项目管理成熟度等级的特征 65 等级一 混乱级处于这一阶段的企业 项目管理基本上处于一种无序的混乱的状态 项目的执行混乱 管理无章 没有明确的项目范围界定与时间 费用计划 项目管理总是随着项目的推进而处于变更与调整之中 项目进行过程中常放弃当初的计划 没有一个稳定的项目组织 项目的成功主要取决于项目经理个人的能力和行为 项目的成功率非常低 等级二 简单级处于这一级的企业 建立了一个比较有效的项目管理组织 进行了一些基本的项目界定 时间 费用及质量方面的保证活动 能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划 项目管理中的常用文档已文档化 项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理 不同项目管理成熟度等级的特征 66 等级三 规范级在该级别上 企业的项目管理已经步入规范化的进程 项目组织更加有效与成熟 项目管理过程得到定义和集成 并形成制度 项目管理过程得到项目团队成员很好的理解 并在项目实施中得到遵循能够进行包括项目论证与评估 项目规划 项目控制与变更 项目沟通管理 项目采购与合同管理以及项目风险管理等全面的项目管理 当达到第三级成熟度时 可以表明这个企业的项目管理已经基本上成熟了 等级四 精益级该级别也可叫做定量管理级 处于这一级别的企业项目管理已经做到能够进行量化管理 即所有的项目目标如项目质量 时间 费用目标都有明确的度量目标 达到该级成熟度的企业要对所有项目的重要活动进行度量 并建立相应的数据库 通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施 等级五 战略级战略级是进化的最高级 达到这个级别的企业已经处于企业项目化管理阶段 能够从战略管理的高度来规划企业的所有项目 企业的项目管理处于一个不断改进不断优化的过程之中 不同项目管理成熟度等级的特征 67 项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系 关键过程域 KeyProcessAera KPA 关键过程域指为达到该成熟度级别 企业应完成的一些关键活动 关键过程域KPA具体体现为一组目标 这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平 一个成熟度等级内的所有关键过程域都按要求得到实施时 并有效的得到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件 项目管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该成熟度等级所要解决的 主要矛盾 即关键过程域 5 3PMMM的框架结构 68 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 各成熟度等级的关键过程域KPA 69 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度用项目管理过程能力来进行衡量 项目管理过程能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度 一个组织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法 项目管理是由多个过程组成的大过程 一般应该包括5个基本的管理过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程和收尾过程 在建立项目管理评价体系时运用项目管理的过程思维从这五方面进行考虑 用这五个过程能力来衡量 此外再增加一个项目综合管理能力 包括企业项目化管理能力 项目管理工具与方法的使用程度 项目管理学习与提高的能力等等 70 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系因此 该评价指标体系包括六个一级指标 项目启动过程能力 项目计划过程能力 项目执行过程能力 项目控制过程能力 项目收尾过程能力和项目综合管理能力 在这六个一级指标下面在建立相应的二级 三级指标 71 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 72 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 关键过程域与评价指标体系的关系项目管理成熟度模型PM3各等级的关键过程域为实现该成熟度等级提供了一个评估改进框架 项目管理组织只有在该框架内不断努力实现这些关键过程域规定的目标 才能够在成熟度等级上达到这一级别 它和项目管理成熟度评价指标体系一样都是用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段 73 关键过程域与评价指标体系的关系第一 两者是相辅相成的关系 两者的共同使用才能完成项目管理成熟度的评估工作 如果组织通过评估指标体系评估项目管理成熟度达到某一级别 但是组织没有达到该等级关键过程域规定的目标 该组织就不能达到这一成熟度级别 第二 关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相结合的原则 项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指标来定量和评估成熟度 而关键过程域则从定性的角度来衡量成熟度 二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则 74 5 3项目管理成熟度模型的框架结构 当项目管理成熟度评价指标体系以及