北大光华本科管理学PPT课件

1 引子 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 知己知彼 百战不殆 经之于五事 一曰道 二曰天 三曰地 四曰将 五曰法 将莫不闻 知之者胜 不知者不胜 孙子精于算计 执著于理想 接受天择的安排 吴思华 2 6 战略管理 6 1战略计划的重要性6 2战略含义与层次6 3战略管理基本过程6 4公司战略6 5事业战略 3 6 1战略计划的重要性 问题 某企业过去一年的销售额增长率为10 它们制定下一年的销售额增长率目标为12 试问应如何评价 战略规划 应付环境不确定性的一个重要管理技能 它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境 评价自身的优劣势 以及发现组织可能具有竞争优势的机会 70年代和80年代 能源危机 规则的改变 快速的技术革新 日益加剧的全球竞争等 使传统 50年代以来 的长期计划方法失去了作用 4 管理系统的演变 5 6 1战略计划的重要性 长期计划通常假定 未来是过去的延伸 战略计划的假定 未来环境有新的趋势 仅靠过去的经验是不够的 组织的未来应有质的变化 战略计划强调 环境扫描与预测 采取行动改进组织能力 从战略计划到战略管理 既考虑变化预测 又考虑反应能力发展 既分析外部环境 又分析内部资源配置 是战略制定与实施的连续不断的过程 6 战略管理学说发展史 萌芽 巴纳德 1938古典阶段 1960s 钱德勒 安索夫 安德鲁斯 范式完善与发展阶段 1970s 80s BCG模型 GE矩阵 波特模型现代发展 1990s以来 企业资源与能力理论动态能力理论与范式 7 6 2 1战略与企业战略 战略 战略问题是研究战争全局的规律性的东西 凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的 都是战争的全局 研究带全局性的战争指导规律 是战略学的任务 研究带局部性的战争指导规律 是战役学和战术学的任务 毛泽东 1936战略的特征整体性 长远性 指导性 相对稳定性 8 企业战略的定义 一个企业基本的长期目标和目的的确定 以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配 钱德勒 1962 所谓 战略问题 是决定一个企业目前是什么事业和将来应该进入何种事业领域的课题 所谓 战略决策 是指一个事业机构对其外界问题的关切性 是一家企业决定本公司应从事什么业别的决策 安索夫 1965 由目的 目标以及为实现这些目标而采取的主要政策 计划组成的模式 该模式决定了公司处于或应该处于何种行业 以及公司属于或应该属于何种类型 安德鲁斯 1971 9 企业战略 过程一个半结构化的动态的连续的过程构面及要素运营范围 核心资源 事业网络 战略目标 经营范围 差别优势 主要行动 类型基于不同目的的划分逻辑内在依据 10 例 策略九说 吴思华 利润 营业额 成本 产业潜力 市场占有率 内部生产成本 外部取得成本 产业潜力 f 位置 竞争力 内部生产成本 外部取得成本 生态 风险 f 结构 博弈 价值 资源 效率 治理 互赖 11 策略九说的哲学理念 算计 执著与天择 精于算计 执著于理想 接受天择的安排 价值效率博弈 资源说 生态说 风险说结构说 互赖说 治理说 12 6 2 2战略的类型 按层次划分 公司战略 事业领域 资源分配 协同效果 进入或退出 事业战略 竞争战略 经营范围 产品 市场范围 地理范围 纵向一贯化程度 竞争优势 职能 活动 支持与配合 职能战略 政策 根据事业战略 各职能部门如生产 营销 人力资源 技术 财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动 13 6 3战略管理基本过程 目标与战略当前的宗旨 分析外部环境 分析组织资源 发现机会与威胁 识别优势与劣势 制定战略 实施战略 评价结果 宗旨与目标重新确定 14 战略管理基本过程 1 确定组织当前的宗旨 目标与战略2 分析环境 产业环境与宏观环境3 发现机会与威胁 考虑组织资源4 分析组织的资源人 财 物 无形资产 声誉 技术与文化 5 识别优势和劣势 独特竞争能力 DistinctiveCompetence 文化 强弱 内容 的影响等 15 战略管理基本过程 6 重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析7 制定战略公司层次 事业层次 职能层次 获得竞争优势 并且使之持续下去 8 实施战略组织结构 人力资源管理 领导等9 评价与控制效果 调整 控制等 16 SWOT分析 SO战略运用优势追求机会 WO战略克服弱点 以利用机会 ST战略利用优势对抗威胁 WT战略克服弱点避免威胁 S W O T 17 考虑利益相关者影响后的战略模式 外部利益相关者期望 数据库 以往业绩 当前情况 环境与自身 预测 内部利益相关者期望 鉴别机会 威胁优势及劣势 管理者的直觉与判断 管理者的价值体系 宗旨与目标 战略与政策 战略路径方案 短期计划及预算 反馈环 反馈环 18 以差距分析为中心的战略规划模式 股东期望 管理者期望及价值观 欲达到的增长 利润 当前及预期增长 利润因素 差距 公司优势 公司劣势 环境机会 环境威胁 特殊问题 战略 实施 经营结果 19 以总体环境分析为中心的战略规划模式 战略问题 总的环境分析 主要期望 股东 高层管理者 宗旨 目标 战略 方案 战术计划 预算 实施 经营结果 战略梗概 20 6 4 1公司战略的类型 按态势划分 稳定或维持战略 P177 成长战略 密集型成长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化成长 前向一体化 后向一体化 横向一体化 多样化成长 关联性多样化 技术 活动等相关 非关联性多样化 方式 内部开发 购并 联盟收缩战略 整顿战略 抽资战略 清算战略等 混合战略 采取两种或两种以上战略 21 战略发展方向 安索夫 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 产品 当前 新 当前 新 市场 22 一体化战略 制造企业为例 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 开发 财务 23 6 4 2业务组合管理 BCG模型 一 明星 问题 现金牛 狗 市场增长率 高 低 相对市场占有率 高 低 24 6 4 2业务组合管理 BCG模型 二 优点对不同产品进行分类管理 注意资金在不同产品间的最优配置 有利企业业务组合的平衡 不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单 有时难以确定业务属于哪一类 业务间的资金共用 配合可能并不是最关键的 25 6 4 3业务组合管理 GE矩阵 一 投资选择撤退 市场吸引力 相对市场地位 高 中 低 强 中 弱 26 6 4 3业务组合管理 GE矩阵 二 市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等 相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等 27 6 4 4观点透视 公司核心竞争力 长期发展 GTE 99 8 164 6 与NEC 38 218 9 前者增长不到2倍 后者增长接近6倍 根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合 NEC的具体做法 C C 战略架构 资源配置 竞争力 竞争优势的根源 树形比喻 本田案例 核心竞争力 能力 卓越技术s 治理过程 集体学习案例 HP MC2 3C 信息家电等 28 观点透视 核心竞争力 树型比喻 竞争力1 竞争力2 竞争力3 竞争力4 核心产品1 核心产品2 2 3 4 5 6 最终产品1 29 观点透视 公司核心竞争力 性质 创造顾客价值 可以用在多种产品中 难以模仿 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用 范围经济 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝四个层次的竞争 核心技术 整合核心技术 核心产品 最终产品 发展战略架构 达到战略意图的导航图培养和利用竞争力 内部研发 联盟 兼并 组织结构 学习与创新等 动员整个组织 共同思维模式与目标 关注于增强能力的并购 小组与团体激励等 30 基于核心竞争力的成长战略 战略意图 或愿景 战略架构核心产品核心竞争力 创造新竞争领域开创新事业 激发整个组织 共享思维模式 公司挑战 关注竞争力增强型收购 个人和团队激励 组织的期望水平 杠杆利用公司资源的能力 竞争大未来 结果 31 6 4 5实践中公司战略的常见类型 1 组合管理2 重组3 转移技能4 共享活动 32 1 组合管理 portfoliomanagement 管理方式常用BCG模型 GE模型 产品 市场开发矩阵等通常通过兼并进行 被收购的单位是独立的 根据单位业绩给以管理队伍报偿 公司提供资金和职业管理技能 并提出目标和进行业绩评价 公司为股东创造价值的方法 bankerandreviewer 利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象 利用公司范围的融资能力提供资金 引进职业管理技能 提供高质量的评估和训导等 适用性要求资本市场不完善 管理经验稀缺 管理技能需要和行业知识或经验结合 较不适用于发达经济 而适用于发展中国家 33 2 重组 restructuring 管理方式在重大变化开始时寻找待发展的 病态的 受威胁的组织 公司干预 改变单位的管理队伍 变换战略 注入技术等 进行随后的兼并以便达到大的规模 并将不需要和无联系部分卖掉 为股东创造价值的方法 selectorandintervenor 管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业改变业务经营方式 以取得优势 适用性要注意风险和时机 34 3 转移技能 transferringskills 管理方式事业有相当自主性 但相互合作 以利用事业间的相似性来取得综效 利用跨事业的委员会 任务小组或其他形式来获取和转移技能事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移事业间的相似性与技能特征足够大的有意义的相似性 以共用专家或技术 涉及对竞争优势重要的价值活动 要转移的技能本身具有竞争优势 创造价值的方式 integrator 常见陷阱事业间相似性不够 技能本身无竞争优势 未对关键人员进行重新安排 未采取促进技能转移的管理机制等 35 4 共享活动 Sharingactivities 管理方式与条件通常采用内部发展或并购方式 通过特定组织方式克服合作或共享的阻力 主要根据集团或公司业绩来进行激励 通过共享活动来降低成本或增加差别化 共享的活动必须对竞争优势有较大影响 共享活动通常有应有较大规模经济 价值创造方式 integrator 陷阱共享活动的协调成本大于产生收益 未采取促进共享的管理机制等 36 行动建议 辩识现有业务单位间的相互关系 选择作为公司战略基础的核心事业 选择核心事业 有吸引力 有获取竞争优势潜力 有重要的相互关系等 强化其地位 创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系 为相关多样化奠定基础 追求活动共享的多样化机会 如果活动共享的多样化机会少 追求转移技能的多样化如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会 追求重组战略 最后可考虑组合战略 或给股东分红 使其自己进行组合 37 6 5 1四种适应战略 Miles Snow 防御者 Defender 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供一组产品 并以高度竞争性行为保卫其地盘 不受诱惑 市场渗透与有限产品开发 适合于稳定环境探索者 Prospector 追求创新 发现和发掘新产品和新市场机会 环境敏感与灵活性 适合于动态环境 38 6 5 1四种适应战略 Miles Snow 分析者 Analyzer 靠模仿生存 复制探索者的成功思想 快速响应那些领先一步的竞争对手的能力 同时 保持其在产品和细分市场上的经营效率 反应者 Reactor 一种不一致 不稳定的战略 对环境变化和竞争作出不适当的反应 并且在承诺某种战略时犹豫不决 39 6 5 2企业事业层次战略管理基本框架 环境特色与趋势宏观环境产业环境具体环境 策略形态 公司资源与能力资源 资产能力 宗旨 目标 功能政策 组织结构 企业行动与绩效 40 策略形态要素 目标市场 基本需要 细分变量产品线 广度与特色纵向一贯化的程度 业务链上从事的活动地理涵盖 市场与活动的地理分布相对规模与规模经济 是否存在规模经济竞争武器与竞争优势 性能 价格 服务等 成本 差别化 抢先等 41 6 5 3三种一般竞争战略 波特 1总体低成本 2广泛差异化 3A集中低成本 3B集中差异化 低成本 差异化 广泛市场 狭窄市场 竞争范围 竞争优势 42 低成本 或成本领先 战略 广泛的产业细分市场 地理或顾客类型好的基本产品 附加特色不多 质量可接受 选择有限 成本的领导者低成本优势的取得 低人工成本 低原材料成本规模经济 工艺创新等有限的营销投入 合理的营销选择等以低成本为核心的管理系统 组织文化等 43 差别化 或别具一格 战略 广泛的产业细分市场 地理或顾客类型产品变型很多 选择余地大 差别化特色 高超的质量 非凡的服务 创新的设计或不同凡响的商标形象等 关键的特色选择必须有别于竞争对手 差别化特色 溢价收益超过追求别具一格的成本差别化优势的取得 高质量的投入品 产品创新 研究与开发 核心技术 营销努力 以差别化为核心的管理系统与组织文化等 44 集中一点 或专一化 战略 狭窄的产业细分市场 产品品种 地理或顾客类型向此细分市场提供定制的产品 服务 目标是独占此市场竞争优势 集中低成本或集中差别化优势的取得 集中一点 产品设计 成本控制 营销努力 管理系统等较适用于小企业 不具有规模经济或资源有限 45 徘徊其间与最优成本战略 徘徊其间指不能明确地凭借某一基本战略获取竞争优势的状况 通常徘徊其间的表现较差 最优成本战略注重价值 价格比的购买者 对购买者所支付的价格提供更大的价值 低成本 但非成本最低 地提供若干特色 46 五种一般竞争战略 总体低成本 广泛差异化 集中低成本 集中差异化 低成本 差异化 广泛市场 狭窄市场 竞争范围 竞争优势 最优成本战略 47 价值图 顾客矩阵 1 战略钟 基于市场的竞争战略2 构造价值图确定需求细分市场 确定市场中顾客所察觉的价值构成 组成排序与权重 评价公司及竞争者在价值方面的绩效 结合价格信息确定位置 3 静态价值管理Alpha公司案例价值图上的顾客分布与产品定位目标市场与定价战略 48 战略钟 价格 顾客可察觉价值 6 1 8 3 4 5 2 7 49 Alpha公司案例 微型计算机 Alpha感觉实际顾客感受 K A B 运算速度读取外设速度 P CPB A K B P CPB 兼容性 可靠性 卖主支持 运算速度 文件 读取速度 50 6 5 4策略方案的验证与选择 ALT3ALT2ALT1目标市场产品线纵向整合地理涵盖规模经济竞争武器 环境 条件 目标 51 策略方案的验证与选择 目标市场的分析 需求潜力与细分 竞争状况 自身实力等产品线 特色 品种 规格等合理性 市场 成本等因素纵向整合 研发 原料 生产 品牌 销售渠道 运输等拥有或外包 自身优劣与核心能力地理涵盖 需求 竞争 自身能力等规模经济 行业状况 技术特点 自身目标与实力等竞争武器 市场特点 自身资源与能力等 52 利用价值链创造竞争优势 改变价值链的结构在价值链的重要环节上创造特色或降低成本基本方法 见低成本或差别化战略部分耐克的例子西南航空公司的例子 53 价值链 采买 技术开发 人力资源管理 基础设施 生产制造 出货后勤 营销 售后服务 进货后勤 顾客 辅助活动 基本活动 54 6 5 5功能政策的配合 一 营销政策产品特点与竞争定位 销售渠道 定价 促销等生产政策设备 产能 生产方法 存货 选址 自动化等研究与发展类型 产品 过程创新 领先 追随 来源 合作对象等 55 6 5 5功能政策的配合 二 人力资源政策需求 选聘 培训 业绩衡量 报酬系统 组织文化等财务政策财务结构与杠杆 流动性水平 投资依据 风险承担水平 应收帐款 资金分配程序与原则等采购政策来源集中 分散 对象选择标准 维持关系方式 交易 长期合作 采购决策的分权程度 56 6 5 6可持续竞争优势 选择合适的产业和采取正确的竞争战略 是创造超过一般水平的盈利的关键 要获得长期的成功必须有持续竞争优势 即跟上产业演变趋势 或阻挡来自竞争对手的侵蚀 持续的竞争优势构成竞争优势的资