《华师员工培训课程》PPT课件

培训需求分析 导入案例 为什么这次培训没有奏效 孙哲是某知名软件公司开发部的高级工程师 自1995年进入公司以来 表现十分出色 每次接到任务总能在规定时间内按要求完成 并时常受到客户方的表扬 在项目进行时还常常主动提出建议 调整计划 缩短开发周期 节约开发成本 但在最近的几个月 情况发生了变化 他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按照客户要求完成 工作绩效明显下降 开发部新上任的方经理根据经验判断 导致孙哲业绩下降的原因是知识结构老化 不再能胜任现在的工作岗位了 他立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 希望人力资源部门尽快安排孙哲参加相关的业务知识培训 让孙哲开阔一下思路 HR部门接到申请后 在当月即安排孙哲参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会 一周的培训结束后回到公司后 发现孙哲的表现并没有任何改观 导入案例 续 人力资源部主动与孙哲进行了面对面的沟通 发现了问题的关键 孙哲对新上任的方经理的领导方法不满意 同时认为自己是公司的老员工 不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作 但公司却没有给他晋升的机会 导致孙哲工作绩效下降的真正原因是 与新任经理的关系不太融洽 并且认为自己没有得到晋升的机会 而不是因为知识结构的老化 从本案例中你得到什么启示 如何确定是否需要培训 谁需要培训 需要什么内容的培训 本案例的教训和启示 1 有效的培训流程设计始于培训需求分析 当组织绩效出现问题时 不能简单地认为是缺乏培训的结果 应该深入了解真正原因 2 当寻找真正培训需求时 应使用多种方法 从多个渠道收集信息 并进行科学分析 3 只有确认真正的需求 才能依据需求分析设计出相应的课程 达到相应的效果 进而协助企业达到预期的目的 本章学习要点 1 什么是培训需求分析 2 培训需求分析涉及哪些问题 3 如何从组织 战略 任务及人员层面进行培训需求分析 第一节培训需求分析概述 一 什么是培训需求分析培训需求 是指企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距 培训需求分析主要是寻找理想绩效标准与实际表现之间的差距 SteveCook 需求分析是指确定是否需要培训的过程 Noe 一 什么是培训需求分析 需求分析是培训指导设计过程的第一步 如果培训需求分析未做好 培训将不会达到组织预期的结果或效益 比如 培训会被错误地当作解决绩效问题的措施 培训项目可能使用错误的内容 目标或方法 培训项目可能选择错误的受训者 培训传授的不是期望的学习 行为改变或公司期望的财务结果 在与公司经营战略无关的培训项目上面浪费资金 二 培训需求分析的任务 培训需求分析主要回答 1 是否需要培训 2 谁需要培训 3 何时需要培训 柳青13 后4 需要什么内容的培训 5 用什么方法培训 6 培训成本大致如何 三 培训需求分析涉及的问题 开展培训需求分析 需要明确 1 谁应该参与培训需求分析 2 需要分析哪些方面的情况和信息 3 用什么方法 从哪儿收集所需信息 4 分析结果如何呈现 三 培训需求评估的参与者 传统上 只有培训者 培训管理者 指导性设计师 参与需求评估过程 但随着培训日渐成为辅助公司实现战略目标的工具 将经理 中高层管理者 纳入需求评估过程十分重要 雇员对各项工作最了解 因此了解他们的呼声非常重要 否则将会构成培训过程中的一个很大阻碍 培训者 管理者 雇员三方参与 四 培训需求分析的内容 三个层次并不是截然分开的 而是相互关联 相互交叉 不可分割 五 培训需求分析的意义 P36 38 1 寻找组织绩效问题产生的原因2 确认两种差距 绩效 KSA 3 了解员工个人需求 了解个人职业发展需求 赢得组织成员的支持4 建立动态信息数据库 便于进行培训效果的评估与反馈5 确定培训的成本与价值 第二节培训需求分析的层次 一 组织 战略分析二 任务分析三 人员分析 一 组织 战略分析的内容 1 组织战略目标分析 培训是否支持公司的战略导向 2 组织资源分析 培训资源是否存在 3 组织特质与氛围分析 管理者 同事和员工是否支持培训 4 外在环境限制 文件资料法 访谈法 焦点小组法 1 组织战略与培训表2 2公司经营战略对培训的启示 交叉培训与岗位轮换 岗位轮换是在定岗之前先在各部门进行工作 然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位 交叉培训是在定岗后 再到其他的部门进行培训 因为接受培训人的立场不同 两种培训所起到的效果也不同 交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力 结合自己的培训目标 保持对问题的敏感度 发现问题 而不能单纯的只是去接受培训 交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作 更重要的是了解其他部门的操作流程 并具体观察其实施的过程 从中找出沟通不顺畅问题所在 交叉培训的目的除了提高员工的素质外 更重要的是促进部门之间的协调合作 沃尔玛成功的秘诀之一 1 组织战略分析中应考虑的问题 战略方面 线索 我是谁 我的优势 我的目标 我所处的环境 我的策略和行动计划 1 组织所处的行业是上升期还是稳定期 竞争对手的发展态势如何 组织在国内外的主要竞争对手是谁 与竞争对手相比 本组织的优势是什么 2 为什么组织在过去可以取得辉煌的业绩 3 组织准备引进什么新技术 新技术将何时投入使用 4 组织将在何时建立什么样的新型管理理念或措施 5 未来出现的变革和创新将如何改变行业的竞争格局 6 无论过去 当前还是未来 是否存在影响组织战略的政府政策问题 7 为实现总体战略 各部门采取什么具体策略 为什么 5 组织战略分析中应考虑的问题 人力资源方面 1 本组织目前员工的优势和劣势分别是什么 2 工作流程 组织文化和员工的技能水平必须实现哪些改革 3 组织总体战略实施是否会造成裁员和跳槽 会对哪些人产生影响 4 组织总体战略对培训意味着什么 培训开发如何为组织目标的实现做出贡献 5 组织需要实施哪些具体培训开发工作 本身是否有能力实施 有没有外部专家可以帮助 6 员工和管理层是如何看待以前的培训工作 他们对培训的信任程度如何 7 投入 产出比最大 最可行的方案如何制定8 当前采用什么样的培训效果评估方法 它提供投资回报率分析吗 9 有没有一种工作程序可以发现新战略规划对培训的需求 10 除了培训开发 是否考虑其它人力资源管理职能 是否有必要重新设计 2 组织资源分析 组织资源分析即弄清楚本组织是否拥有培训经费 培训时间 及与培训相关的专业知识 三种策略选择 内部开发培训项目 向外购买培训项目 转岗 解聘 2 组织资源分析 续 向外购买培训项目时如何选择外部培训机构 需要考虑 声誉 经验 培训与本公司需求切合的程度 费用 选择外部培训机构时的参考问题 1 你的公司在设计和提供培训方面有多少经验 这些经验都属于哪些类型 2 你们的员工有什么样的资历和经验 3 你能说明或者提供一个你开发过的项目的例子吗 4 你能为你所服务的客户提供参考资料吗 5 你有哪些证据证明你提供的培训项目是卓有成效的 3 组织特质与氛围分析 同事和管理者影响 1 员工参与培训的热情和动力 2 员工在工作中运用培训所学的机会 管理者和同事的支持是培训成果迁移的关键 4 外在环境限制 法律 社会 政治 经济 市场竞争等因素会影响对某些培训的需求 法规 制度 新技术的应用 客户要求 新产品 二 任务分析 任务分析是要确定职位的各项培训任务 精细定义各项任务的重要性 频次和掌握的困难程度 并揭示成功地完成该项任务需要的知识技能和态度等培训内容 二 任务分析 任务分析所确定的是标准绩效的尺度 而个人分析是将在特定职务上工作的个人与这个尺度进行对照 任务分析的最终结果是对工作活动的详细描述 包括雇员执行的任务和完成任务所需的知识 技能和能力 KSA 选择待分析的工作岗位 明确岗位包含的具体任务 确定任职资格 要达到绩效 应该具备何种KSA 确认培训能改进的KSA 需要培训的任务和KSA 主要任务 执行标准 绩效的变动范围 工作说明书 访问 观察熟练员工及经理 或与其他进行过任务分析的人员讨论 按照执行频率 重要性 难度排序 评分标准 会议或调查问卷 任务分析的五个步骤 任务和技能分析工作样例 对电工进行任务分析的调查问卷中的样题 任务分析的重点 任务分析不仅要知道雇员在实际工作中做些什么 还要知道他们应该怎么做 任务分析首先要将工作分解成职责和任务 使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性 为使任务分析更有效 应从专门项目专家那里收集信息 专门信息专家包括熟悉该项工作的在职人员 经理人员和雇员 在决定如何对任务进行评价时 重点应放在实现公司长远目标和现实目标必须完成的任务上 这些任务也许并不是最难完成或最花时间的 三 人员分析 人员分析 personanalysis 是从员工的实际状况的角度出发 分析现有情况与任务要求之间的差距 以形成培训目标和内容的依据 绩效问题 工作变革 新技术应用 人员分析要解决的问题 1 工作绩效不能令人满意的原因 2 谁需要培训 3 雇员受训意愿 ReadinessforTraining 影响雇员绩效和学习的因素 1 个体特征2 工作输入3 工作输出4 工作结果5 工作反馈 学习动机学习工作绩效 个体特征 personcharacteristics 指雇员的知识 技能 能力和态度 1 对培训需要 职业兴趣和目标的认识 2 基本技能 雇员完成工作和学习培训项目内容所需的技能 认知能力 语言理解力 定量分析能力和推理能力 阅读水平 阅读水平过低会阻碍培训项目中的学习和绩效 3 自我效能 1 个体特征 自我效能self efficacy 是指雇员对自己能够胜任工作或成功地学习培训内容的一种自信 Bandura 自我效能 关于行为变化的综合理论 1977 获得自我效能的途径 1 口头规劝2 逻辑证明3 替代性经验 modeling 4 业绩回顾生理状态对自我效能也有影响 提高受训者自我效能的方法 A 让雇员了解培训的目的是试图提高绩效水平而不是发现雇员能力上的缺陷 B 在真正实施培训前尽可能多地向雇员提供有关该培训项目和培训目的的信息 C 向雇员展示现在与他们处在类似岗位上的同事们的培训成果 D 向雇员提供反馈 告诉他们学习进展得很顺利 他既有能力也有义务克服在培训中遇到的任何学习困难 影响雇员绩效和学习的因素 1 个体特征2 工作输入3 工作输出4 工作结果5 工作反馈 学习动机学习工作绩效 2 工作输入 工作输入 input 是指对雇员应该干些什么 怎样干和什么时候干的指导 以及提供给雇员帮助他们完成工作各种资源 包括设备 时间和资金等 雇员对工作环境中的条件限制和社会支持这两个特点的感知是工作绩效和学习动机的决定因素 工具设备 材料与供应品 预算及时间支持管理者和同事提供信息反馈和帮助的意愿 2 工作输入 续 使工作环境有助于增强受训者学习动机的手段 1 在雇员参加培训前向他们提供应用新技能或新的行为方式所需的资料 时间 与工作有关的信息和其他辅助手段 2 向雇员阐述培训项目的积极意义 3 让雇员知道当他们在工作中应用培训内容时 他们的工作会干得更好 4 鼓励工作小组成员通过征求反馈意见 共享培训经验和就培训内容适用的情形进行交流 让每个人都在工作中不断应用新技能 5 为雇员提供在工作中实践并运用新技能和行为的时间和机会 影响雇员绩效和学习的因素 1 个体特征2 工作输入3 工作输出4 工作结果5 工作反馈 学习动机学习工作绩效 3 工作输出 工作输出 output 指工作绩效水平 培训之前应该了解对他们的期望 包括 工作绩效标准 学习内容 熟练程度雇员可能因为不知道绩效标准而使绩效水平不理想 但这属于沟通而不是培训的问题 影响雇员绩效和学习的因素 1 个体特征2 工作输入3 工作输出4 工作结果5 工作反馈 学习动机学习工作绩效 4 影响雇员绩效和学习的因素 工作结果 工作结果 consequences 指雇员由于业绩良好而得到的激励 如果雇员认为回报不具有激励作用 那么即使他们具备必要的知识 行为方式 技能和态度 他们也不愿达到绩效标准 管理层传达的有关潜在收益的信息必须是现实的 影响雇员绩效和学习的因素 1 个体特征2 工作输入3 工作输出4 工作结果5 工作反馈 学习动机学习工作绩效 5 影响雇员绩效和学习的因素 工作反馈 工作反馈 feedback 指雇员在执行工作时收到的 有关工作好坏程度的 信息 反馈对受训者行为和技能的形成发挥着至关重要的作用 频繁的 具体的反馈 个体特征 基本技能 认知能力 阅读水平 自我效能 对培训需要 职业兴趣和目标的意识 工作输入 知道应该干什么 怎么干和什么时候干 条件限制 社会支持 时间机会 工作输出 对学习和绩效的期望 工作结果 准则 收益 奖励 工作反馈 频率 特性 具体细节 学习动力学习工作绩效 图2 3影响雇员绩效和学习的因素分析 四 培训需求分析的范围 1 时间约束限制收集到信息的范围和详细程度 2 需求评估的范围根据培训需求原因范围来确定 潜在的培训需求原因包括 1 法规 制度2 基本技能欠缺3 工作业绩差4 新技术应用5 客户要求6 新产品7 高绩效标准8 新的工作 四 培训需求分析的范围 续 3 可以使用已有的为其他需要而收集的数据 如事故发生率 销售数据 客户投诉 绩效面谈记录 网络资源等 4 如果能很好地协调经营问题 技术开发和组织面临的其它问题 就可以预测培训需求 了解组织的经营非常重要 明确培训是否为最佳方案 只有雇员能够控制的因素导致的绩效问题 才能通过员工培训解决 1 绩效问题是否很重要 2 雇员是否知道应如何有效地工作 3 雇员能否掌握正确的知识和行为方式 4 绩效预期是否明确 是否存在实现绩效的障碍 5 绩效优秀的雇员是否会获得满意的回报 6 雇员能否获得有关他们工作绩效的及时 有意义 准确 建设性和具体的反馈 7 其他解决办法是否成本太高 或者不现实 观看录像与讨论 柳青第四讲讨论 柳青老师关于员工培训需求分析的要点有哪些 你从中得到哪些启发 如果让你对某企业或行业或特定人群进行培训需求分析 你计划怎么做 C C 罗西与L K 亨利的反馈效应实验 实验过程 把一个班的学生分为三组 每天学习后就测验 对第一组学习的结果每天都告诉学生 对第二组学生只是每周告诉他们一次 而对第三组 则一次也不告诉 8周之后 第一组与第三组对调 第二组不变 也同样进行了8周教学 实验结果 第二组稳步前进 继续保持正常的进度 第一组的学习成绩逐步下降 第三组的成绩则突然上升 赫洛克的反馈效应实验 实验过程 把被试者分成 个组 第一组为激励组 每次工作后予以鼓励和表扬 第二组为受训组 每次工作后对存在的第一点问题都要严加批语和训斥 第三组为被忽视组 每次工作后不给予任何评价 只让其静静地听其它两组受表扬和挨批评 第四组为控制组 让他们与前三组隔离 且每次工作后也不后也不给予任何评价 实验结果 成绩最差者为第四组 控制组 激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组 激励组的成绩不断上升 学习积极性高于受训组 受训组的成绩有一定波动 实验启示 及时对学习和活动结果进行评价 能强化学习和活动动机 对工作起促进作用 第三节 培训需求分析的实施与方法 一 培训需求分析的信息收集二 培训需求分析的方法三 培训需求分析工作流程四 培训需求分析报告 一 培训需求分析信息收集 P45 1 外部培训信息收集内容 同行竞争对手 专业培训机构 国家有关培训政策等方面的信息来源 电视 报纸 杂志 广播 网络 培训会议2 内部培训信息收集 更直观 更重要内容 组织决策者的指导性文件 新业务开发信息 组织目标和战略规划资料市场营销部门的客户反馈信息 人力资源部门招聘调动等信息 财务部门的经营损耗信息 生产部门的生产情况信息 工作 岗位 说明书 各部门的具体工作计划 员工行为的评价记录 以往培训情况的记录 员工绩效考核报告来源 高层决策者 组织内各部门 组织中的个人 一 培训需求分析信息收集 续 3 信息收集的原则 1 多渠道 2 最快时间 3 量化 4 方便简捷 5 多次 二 培训需求分析方法 1 观察法适用于生产性工作 服务性工作 2 问卷法使用范围较广 3 访谈法适用于培训对象数目较少 管理者培训 4 座谈法 焦点小组法 重点团队调查法适用于广泛性培训需求调查 5 档案资料分析法适用于组织层次的需求分析 6 管理素质测评法 测验法与其他方法配合使用 1 观察法 优点 基本上不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动 能得到有关工作环境的数据 缺点 需要高水平的观察者 必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序 工作背景及工作内容 所需时间长 观察者个人成见对观察对象结果影响较大 雇员的行为方式可能因为被观察而受影响 霍桑效应 霍桑效应 实验背景 一九二四年 西方电子公司 伊利诺州的霍桑工厂实验目的 找出是否有 疲劳 之外的因素会降低生产力 实验过程 控制组的所有工人环境不变 实验组的工作环境不断改变 包括照明亮度 工时 休息时间 加薪实验结果 工人对自己的工作满意度提高 生产力提升原因解释 工人认为被选出参与实验是一种个人光荣 这种心态又形成整个团队的荣誉感 从而绩效提高 启示 田野调查不能与标的物太接近 否则会影响实验的结果 霍桑效应 又称 被试效应 指由于实验对象对其被试身份的认知及态度而产生的有意识的变化 2 问卷法 优点 费用较低 可以从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结 缺点 回收率可能会很低 答案可能不符合要求 问卷编制 数据分析难度教大 对培训管理者的要求较高 结果可能不够具体 只能提供与问题直接相关的信息 调查问卷示例 一 基本信息姓名 部门 职务名称 1 请问您认为您目前最希望通过培训解决哪一方面的问题2 列举三项岗位职责中重要工作要求 在这些方面您是否需要培训提升 二 您希望的培训地点三 您认为培训频率多久一次比较适合四 您乐意接受的培训方法五 您对培训工作的看法六 请您结合岗位职责和目标的要求 就自己目前最急待进行的三项培训需求进行具体描述 并说明培训的期望目标 七 您目前想要接受的培训课题有 八 请将该调查问卷没有列出 但您认为有必要写明的内容写在下面 3 访谈法 1 访谈法的优点 有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法 为调查对象提供最多的自由表达意见的机会 2 访谈法的缺点 耗时较多 多为定性资料 整理任务繁重 分析难度大 需要水平较高的访问者 3 访谈注意事项 明确需要什么样的信息 在访谈过程中注意获取有用信息 根据访谈内容与性质确定访谈对象和人数 准备好访谈提纲或者访谈问卷 以避免访谈内容过于发散 4 重点团队调查法 集体 小组 讨论法 1 集体小组讨论法的优点 允许当场发表不同观点 利于最终形成决策 减少了调查对象对调查员的依赖 2 集体小组讨论法的缺点 需要花费时间 精力 在公开场合 部分人可能不愿表达自己的观点和看法 得到的数据很难合成和分析 5 档案资料法 1 档案资料法的优点 耗时少 成本低 便于收集 信息质量高 2 档案资料法的缺点 不能显示问题的产生原因和解决办法 资料可能过时 需要技术熟练的分析专家 6 测验法 1 测验法的优点 可区分能力与态度原因 测验结果容易量化和比较 2 测验法的缺点 测试项目数量少时 则有效程度有限 测试项目数量多时 则费时费力 7 关键事件法 1 关键事件法的优点 在事件来龙去脉比较清楚的情况下 易于分析和总结 可以帮助调查人员甄别培训需求与其他需求 2 关键事件法的缺点 事件的发生具有偶然性 不可作为常态方法来使用 如果不能完全了解情况 容易导致调查人员以偏概全 培训需求调查方法比较 三 培训需求分析工作流程 前期准备工作 实施培训需求分析计划 培训需求数据分析总结 撰写培训需求分析报告 制定培训需求分析计划 四 培训需求分析报告分析报告的主要内容 1 报告提要 提要是对报告要点的概括 是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的 要求简明扼要 有的评估报告根据需要也可以把提要置于评估报告的开头2 需求分析实施的背景 即产生培训需求的原因或培训动议 3 开展需求分析的目的和性质 撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析 如果有的话 评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误 4 概述需求分析实施的方法和过程 说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解 从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据 5 阐明分析结果 结果部分与方法论部分是密切相关的 撰写者必须保证两者之间的因果关系 不能出现牵强附会的现象 培训需求分析报告包含的内容 6 解释 评论分析结果和提供参考意见 这部分涉及的范围较广 例如 在需求分