经分专题_电信智能经分困惑方向.docx

电信企业经营分析的困惑与方向如今，面对国内电信市场日趋激烈的同质竞争，主要电信运营商都普遍地面临不同程度的“增量难、增收更难”的发展问题。如何制定有效的经营策略并保障经营目标的顺利实现，成为各大运营商加强企业经营管理的核心问题。为此，国内电信运营商纷纷建立起以“经营分析”为核心的企业决策支持体系，力图对公司日常经营的重要数据进行及时挖掘、整理、汇总、分析和反馈，为公司决策者、各级管理者及时提供经营决策制定和调整的准确依据。诚然，国内运营商的经营分析系统与经营分析架构之间尚存一定的差异，但经营分析的主要功能和不足则大体雷同，基于笔者多年的电信企业管理经验，可以归纳为以下几点：经营分析关注企业主要产品、用户、收入等指标的多维度分类汇总、比较和展现，但各类指标展现时缺乏集成，无法直接呈现各类变化指标之间的相互关系；经营分析关注对企业各类经营指标的历史发展过程的可视化展现，但无法自动诊断指标发展异常的原因；经营分析系统能够为管理者提供海量的各类分析图形和视图，但对不同的使用者而言，视图往往缺乏定制化设计，无差异，难使用。首先要肯定，正是由于企业经营分析系统和体系的建立，使得国内电信企业原先大多由决策者、管理者“拍脑袋”作决策的现象大大减少，基于企业内外部经营数据分析的科学管理模式正在逐步建立，“拿数据说话，用结果验证”成为企业从上到下决策、沟通时的共识，决策和管理效率得到提升。其次，经营分析体系的建立，使得电信企业的年度经营计划和经营预算有了监控者反馈机制，管理者能够定期了解企业整体经营绩效的发展状况，及时发现问题，提高了企业决策的市场反应速度。因此，加强经营分析系统和分析体系建设，已经成为国内各大运营商在提升内部管理和决策水平方面的共识，其方向毋庸置疑。当前国内电信企业经营分析中的困惑虽然国内运营商已初步建立了企业经营分析系统和分析体系，取得了一定的管理和决策改善的效果。但从目前的实践情况看，经营分析中仍存在一些突出问题，阻碍了经营分析系统决策支持效果的充分发挥，影响着决策者、各级管理者对系统的使用感知。问题一：当前经营分析系统提供的视图缺乏角色定制。加之操作界面不友好，有用知识不突出，造成对决策者、各级管理者的决策支持力度十分有限。由于在经营分析系统设计和建设时，没有充分考虑不同层级使用者对数据、信息使用需求方面的差异，造成系统中的数据架构缺乏角色规划，带着不同目的进入系统的使用者往往感觉“海量数据扑面而来，而有用知识却难觅踪迹”，不得已在纷繁复杂的各类数据中查找问题和“有用知识”的过程繁琐而痛苦。尤其对工作繁忙的公司决策层而言，他们最需要“能一目了然地展现关键问题，并提供一定问题分析结论和建议”的决策支持信息，而“海量数据”的展现方式，不仅不利于领导一目了然地发现企业经营中存在的关键问题，并且有可能会误导领导层作出错误的判断和决策，既影响企业处理问题的时机，更影响企业处理问题的效果，其负面影响不得而知。问题二：各种相关指标的视图间彼此割裂、缺乏集成。经营分析中仍需要大量手工集成、主观分析的工作，导致决策分析往往客观性差、投入大。造成这种局面的主要原因在于：经营分析系统搭建时缺乏对数据架构的关联考虑，造成经营分析系统中存在着大量“彼此相关，但又缺乏关联”的视图模块。虽然这可能不会影响对数据发展异常和问题的展现，但对于为什么关键指标会出现异常、出现波动、与预算出现偏差？等关键问题，系统却无法直接给出明确的答案，仍需要分析人员用手工对各种相关指标分析视图进行再处理、再加工。因此从这个角度说，当前经营分析系统的大量视图对决策支持而言只能算是“半成品”！举一个简单的例子，在经营分析系统中，存在着收入指标分析视图模块，如收入的发展趋势图、结构图等；同时，也存在着用户类指标的类似分析视图、ARPU指标分析视图及离网类指标分析视图等相关视图，但各类视图缺乏有效的组织和集成，使得使用者发现当月收入出现较大异常时，仍要依靠手工在系统中寻找相关指标的分析视图，才能对收入发展问题作出分析和判断，这个过程既费时又费力，难以满足快速市场反应的发展要求。问题三：当前经营分析系统中的视图形式大多是“就指标看指标”的展现方式，能提供的决策支持信息十分有限。因此，创新视图展现架构，使视图既能承载数据，又能一目了然地展现问题、诊断问题，是经营分析系统今后优化的重要方向。“就指标看指标”虽说可以展现指标自身发展趋势的问题，或者指标自身的结构性问题等信息，但就有效决策的三步“发现异常诊断问题改进建议”而言，这种视图分析模式提供的信息量十分不够。企业经营分析的目的之一，不仅在于发现问题，更在于诊断问题。这就要求经营分析视图不仅仅只停留在如何去展现关键指标的发展状况，而更要清楚明白地提供问题分析诊断的脉络。但目前国内电信企业的经营分析系统虽然已经具有对关键指标的跟踪和监测功能，却普遍缺乏对指标发展异常的分析和诊断功能。这种功能的缺失，使得经营分析的决策支持作用十分有限，当经营分析人员从系统中看到问题和异常后，仍要花大量的时间和精力通过手工分析、计算来寻找异常的背后原因；另外，这种人工分析的过程往往会增加诊断结果的人为干扰，也容易造成分析结果的片面性，从而影响领导决策的科学性。所以，经营分析系统中缺乏自动化的问题诊断功能已经成为影响经营分析工作效率和效果的重要因素，建立“经营问题诊断”模式的视图展现方式十分必要。综上所述，正是由于以上三大关键问题在当前经营分析系统中的存在，首先，使得企业经营分析过程对分析人员而言，往往成为“吃力又难做的苦差事”。在经营分析系统提供分析结果的基础上，经营分析人员仍要做大量的合并、分析和深度挖掘工作，因此，每月作经营分析时都需要耗费公司大量的人力和时间成本，经营分析自动化程度低，工作效率低下，分析结果的可信度也不高。其次，对于决策者而言，当拿到经营分析结果时（往往是一大堆“就指标看指标”的各种指标的数据报表或展现视图），仍要花时间和精力阅读大量的非集成化、非关联化、无分析过程的内容，甚至会经常发现若干月份的经营分析结论基本一致，难以决策，等等。用句更直接的话讲，即使有了经营分析系统，也没有改变“报表满天飞，领导瞎指挥”的情况。当前的经营分析系统并没有成为电信企业高层领导不可或缺的“决策伙伴”。经营分析的优化方向在明确了目前国内电信企业经营分析中存在的问题后，有的放矢地加强内容、优化形式、改进不足、解决问题，才能使经营分析的决策支持效果得以充分的发挥，也才能提高各级使用者对经营分析系统的使用感知。那么，电信企业经营分析系统优化的方向在哪里呢？在此，笔者提出三点个人建议：优化经营分析的关键仍在于建立和完善具有强大功能的、较少人为干扰的“经营分析系统和系统之上的应用分析功能”，既需要在传统经营分析系统基础上优化内容和形式，又需要扩展和增加新的功能。就优化内容和形式而言，要解决好两大问题：第一，要改变经营分析系统给使用者“海量数据扑面而来”的使用感知，为不同层级使用者的使用需要设计定制化、个性化、有差别的分析视图，视图突出各级使用者关注的指标、问题和常用的分析维度、图形。第二，要减少使用者为了分析问题在经营分析系统中查找相关指标、数据、信息的时间，就需要根据不同问题分析方法和内容的需要，对当前经营分析中的海量数据、图形进行梳理、优化和再集成，在视图形式上增加相关指标同步展现、同步分析的内容，使视图界面带来的不仅仅是信息，更是直接用于分析的有用知识。在扩张和增强功能方面，核心在于增强经营分析系统的“智能分析能力”，而不仅仅只是对指标和数据的分类展现能力。这就需要在系统中增加对关键指标发展过程出现异常的提前预警功能，如异常时红绿灯的报警提示等；增加对关键经营指标发生异常和出现问题时、自动进行问题诊断的功能。这样，既能帮助管理者及时发现经营问题，又能为管理者快速提供问题诊断和处理的脉络与建议，经营分析系统的决策支持效果才会真正体现。下面，笔者简单形象地介绍江苏网通通过创新实践建立的“经营管控系统”及经营分析系统优化建议的一些形式，希望对其他运营商和广大经营分析工作者有所启示。下图为江苏网通企业决策支持系统的异常预警功能、问题诊断功能图例。通过动因分解、预警、诊断树模型和展现形式，向决策者、管理者一层层地展现问题，同时引导使用者一层层地剖析，直达问题的病根。以上经营分析优化的思路是一种新的“以企业经营问题预警诊断为核心”的分析逻辑，也是国内电信企业决策支持系统中目前普遍缺乏的内容。可以预见，随着电信企业决策支持系统的逐步确立和完善，建立这种问题剖析式的经营分析架构是今后的发展方向。欧洲电信运营市场发展分析目前，整个欧洲电信运营业可谓在艰难中缓慢前行。传统的固定语音业务继续缩水，而移动业务和宽带多媒体业务的发展则是生机勃勃。电信运营市场发展现状欧洲电信运营市场的发展可以说是喜忧参半，喜的是新业务和新技术不断推出，宽带和移动通信业务成为新的增长点；忧的是整个市场特别是固定电话市场已接近饱和，随之而来的是整个市场的竞争异常惨烈。各大运营商为了求得生存，促进发展，一方面加紧转型重组，另一方面不断推出新的市场营销策略，创新、合作和全球化策略成为各大运营商摆脱困境的主要手段。对于德国电信来说，目前的状况是很艰难的，固定电话用户继续流失，新业务增长乏力，而管制的压力却不断加大。为了挽救颓势，德国电信进行了人力资源大调整，推出并实施了为期三年的“Telekom2010”未来增长计划，成立一个名为“T-Service”的新服务部门，以期提升服务水平，留住客户。德国电信把T-System移动业务作为重点发展，同时积极推动ICT业务和宽带业务的发展。全球化依然是德国电信的主要发展战略之一，目前其将近50%的收入来自于海外市场。英国电信一方面通过调整固定电信资费来促进传统语音业务发展，另一方面积极推进固定移动融合业务和ICT业务的发展。宽带多媒体业务是英国电信重点转型业务之一，英国电信在积极推进21CN宽带网络建设的同时不断推出新的多媒体业务：与Yahoo!合作开展宽带接入套餐；制定并实施完全宽带资费方案；与媒体合作开展手机广播电视业务。ICT业务一直是英国电信转型的主推业务之一，2006年英国电信加强了ICT业务的拓展力度，积极开发国内中小企业信息化市场和大型跨国企业IT咨询服务市场。在促进新业务发展的同时，英国电信还不忘进行成本优化，一方面通过选择性价比高的设备来减少建网开支，另一方面积极进行机构重组以降低人力成本。市场竞争带来的业务发展的颓势使法国电信加快了转型的步伐。法国电信一方面通过裁员减少开支，另一方面积极推动战略转移，把固定和移动融合业务作为重点发展的业务之一，统一业务品牌，加强研发力度。并购是西班牙电信2006年的主旋律，除了加强对中国网通的股权收购外，还展开了针对电信盈科的收购，另外还买断了自己旗下移动子公司的股权。并购使西班牙电信获得了快速的发展，但也埋下了危机的隐患。为了应对并购带来的财务危机，西班牙电信进行了业务部门的重组，加快固定和移动的融合，促进新型业务特别是宽带业务的发展。主导运营商运营现状对比分析收入和利润对比分析从欧洲各主导运营商收入来看，德国电信仍然排在首位，达613亿欧元，其次是西班牙电信，而英国电信排在五家运营商的最后一位，为288.4亿欧元。从收入的增长率来看，2006年收入增长幅度最大的是西班牙电信，高达41.5%，这主要得益于拉美地区业务的强劲增长。增长幅度最小的是德国电信，仅为2.9%，这主要是国内固定电话用户流失严重造成的。从利润角度来看，2006年欧洲各主要运营商的利润发展情况差别较大。西班牙电信的利润增长迅速，增速高达40.2%，利润总额达62.3亿欧元，而德国电信和法国电信的利润则呈下滑趋势，分别下滑43.3%和25%，这主要是受固定电话用户流失和价格下降的影响，如图1所示。图1：欧洲主要运营商收入和利润情况 单位：亿欧元收入结构对比分析欧洲主要运营商收入结构如图2所示。图2：欧洲主要运营商收入结构从德国电信的业务结构来看，移动通信业务占据了全部收入的一半，其次是宽带和固定网络收入，这两项业务收入占到全部收入的84%，是德国电信的主营业务。法国电信个人通信服务占到全部收入仅一半，而家庭收入则占到全部收入的将近40%。这说明法国电信的主要服务对象是个人和家庭用户。英国电信的业务结构显示出英国电信各业务部门的构成相对比较均衡，其中全球服务所占的比例已大于零售和批发服务，显示出英国电信全球服务强劲的发展势头。沃达丰的业务收入构成中语音还是其主要的收入来源，占到全部收入的79%，而消息收入的所占比例为12%，数据业务和固网业务的收入占比很小。电信运营商主要经营策略分析加强研发力度，促进新业务发展面对市场竞争的日益加剧和传统业务的进一步萎缩，欧洲各大运营商纷纷加强了研发力度，强调了创新在业务发展中的作用。德国电信于2006年中期启动了“Telekom2010”计划，在创新方面强调聚焦于一些关键领域，比如IPTV、移动电视、无线互联网和ICT服务等。2006年为配合法国电信集团的“市场驱动”战略，法国电信研发部逐渐将重点转移到应用型的创新和研究，以便及时对市场机会做出快速反应，形成具体应用，为用户提供“电信服务新体验”。加快机构重组，裁员降低人力成本2006年，无论是德国电信还是西班牙电信都进行了重大的组织机构调整，旨在提高执行效率，降低运营成本。2006年，德国电信进行了管理机构变革，根据变革计划，首席执行官里克将获全面管理营销的权力，全面掌控公司的品牌、宣传预算、媒体计划和媒体协作等工作。与此同时，T-Systems现任CEO将负责区域网络、IT和全球采购等项目，而T-Mobile的CEO将负责德国的业务销售，包括管理德国的业务零售店等。2006年7月西班牙电信进行了一项重大的重组战略。在买断移动子公司的股权后，西班牙电信将固定业务和移动业务整合到一起，根据地域条件将公司的业务重组到西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大业务部门中。重组的目的是为了更大程度地获得规模效益，并牢牢把握固定/移动融合的机会，以此实现更大的增长。2006年3月，法国电信裁减约17000名员工。这次裁员主要集中在法国，法国电信在法国的大多数员工仍然享受着公务员待遇。法国电信预计，未来3年内将有22000名法国员工以提前退休等方式离职。法国电信还将在法国招聘6000名新员工，主要是具有通过电话线传输电视节目等新服务所需技能的人才。法国电信表示，其全球员工数量将净减少17000名。另外，10000名员工将由幕后走向前台，成为客户服务人员。加强客户管理，注重服务质量提升随着固定电话用户流失的加剧，欧洲各运营商纷纷提出了服务质量提升计划，旨在提高用户满意度，减少用户流失和提高用户忠诚度。德国电信于2006年11月，创建了一个名为T-Serve的新部门，并且计划在2007年安排35000名员工在新成立的服务部工作，同时位于波恩的公司表示将为呼叫中心以及客户服务外包雇佣大约4000名额外员工。公司还表示10000个呼叫中心的工作职位目前是T-Com固定线路单位的一部分，公司计划将其脱离出来形成独立的单位。英国电信充分认识到客户是企业利润的最终来源，将持续提升客户满意度作为重点举措之一。为提高服务质量，提升客户满意度，英国电信采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的语音信息业务，当用户繁忙不方便接电话时候，为用户自动保留电话信息等。拓展海外市场，推进全球化战略随着国内市场的日渐饱和，欧洲各大运营商纷纷提出了全球化策略：英国电信成立了全球服务部，西班牙电信加快了国外运营商的并购计划，德国电信也加强了对海外市场的开发力度。2006年英国电信加强了网络IT服务的推广力度，于11月启动了“商业IT经理”服务。这是一项专门为员工数量在1099人之间的小企业设计的IT管理及支持服务，打包提供计算、安装、连接及IT支持功能，客户还可以自行选择不同的功能，众多服务功能通过一张账单结算。2006年12月，BT宣布成立21世纪全球企业部(21CGV)，为全球的运营商提供NGN咨询服务。2007年2月，英国电信公司宣布收购一家名为INS的美国IT咨询和软件解决方案提供商。2006年1月，西班牙电信公司宣布将在未来5年内投资100亿欧元加强全球宽带运营。西班牙电信表示，这笔数额不小的投资将用于发展固定线路高速互联网接入以及第三代移动通信服务。2006年沃达丰在非洲和亚洲展开了一系列的收购活动。2006年7月，移动通信巨头沃达丰集团对外确认，该公司可能增持印度电信运营商巴帝(Bharti)电信公司的股票，目前沃达丰持有后者10%的股份。2007年2月，沃达丰花费33.4亿埃镑(约合4.5亿英镑)获得了一张在埃及开展3G业务的牌照，另外每年还需向埃及政府支付3G收入的2.4%。2007年1月，沃达丰公司首席执行官阿伦萨林表示，公司向印度第四大移动通信运营商发出确定的收购报