成本管理实践ppt课件

.,1,世界级的管理世界级的培训,成本管理实践,.,2,七大核心模块,成本管理体系,成本削减,成本基础,成本文化,成本分析,成本核算,成本控制,.,3,破冰讨论,您最常用的成本管理术语?贵公司成本管理上的最大难点是什么?测定一家公司成本成功的要素有哪些?,.,4,破冰讨论,小组讨论：我期望在本次培训中解决实际工作中的最大疑惑是：,.,5,成本文化,模块一,.,6,新产品,新产品复制品,复制复制品,从蓝海到红海,欧美,日、韩中国台湾,中国大陆印度越南,.,7,如何登上“成本管理金字塔”,成本削减,成本控制,成本分析,成本核算,总裁,财务总监,财务经理,成本会计,.,8,成本基础,模块二,.,9,成本基础,财务与制造业的发展管理会计成本分类成本在公司中的重要性,模块二,.,10,最近20年商业环境的巨变与管理挑战,及时供货法（JIT)自动化操作（FMS）限制理论（TOC）精益生产(LeanProduction),缩短了周期（生产、行政管理、工序）减少了场地减少/消除了库存,.,11,了解管理会计,成本会计（CostAccounting）属于为管理决策和财务报告目的计量成本的那一部分会计系统,财务会计FinancialAcct核算和监督,管理会计ManagementAcct计划和控制,?,成本会计OSTING,.,12,把按归属和习性分方式结合起来，所有成本又可分为哪四种成本？从成本控制角度讨论哪种更容易？,竟猜游戏,直接变动（原料）,直接固定（某产品的模具）,间接变动（销售员奖金）,间接固定（厂长工资）,.,13,竟猜游戏,直接成本与间接成本分析,变动成本与固定成本分析,.,14,成本对业务量（生产量或销售量）总数的储存关系,称为成本习性，或称成本性态（CostBehavior）产品成本分类如下：该划分更易进行本量利分析，便于决策,成本习性,.,15,基于变动成本的特性要降低变动成本多盈利着眼点是？,按成本习性划分-变动成本（VC）,.,16,管理对成本性态的影响：如何进一步区分两种固定成本？,按成本习性划分固定成本（FC）,.,17,欧洲美中,战略,核算产品获利能力,对外对内,性质,用途,习性（成本性态）,归属（可辨性）,料工费,造卖管,变动固定,直接间接,两大国际报表体系的区别,成本分类,.,18,二十世纪八十年代中期，福特公司以侠客生产能力运行。为满足当时的需求，工人们加班加点，甚至还和马自达（Mazda）签订合同生产一些福特的普若佰汽车。在建立新的工厂和组装线，还是继续为超时生产、请别的企业代为生产付额外费用之间，福特必须作出选择。,案例分析,.,19,建立新工厂，公司较低成本生产汽车，但固定生产能力成本却不可控制。超时生产及让马自达代为生产是很昂贵，但在经营下滑时，福特更容易控制这些变动成本。福特是怎样做的呢？,案例分析(续）,.,20,福特公司的总经理说：“我们本应有更大的市场份额，但我们觉得保持对成本的控制是值得的。迟早将会出现疲软趋势，那时，即使拥有与现在同样的我们恐怕仍须缩短每星期的工作天数。”在九十年代初期的经济下滑中，福特成功地对其成本实施了有力的控制。,案例分析（续）,.,21,成本管理体系,模块三,.,22,。成本总负责中心制造部成本中心0603.xls成本费用审核与监控中心,1、管理成本组织,.,23,2、成本制度体系,成本授权体系成本预算体系BOM-GPCCostingTraining.ppt成本会计科目设计06030301.xls存货-材料.ppt存货-人工.ppt存货-制造费用.ppt期中盘点程序.doc,.,24,3、成本管理的工具,软件应用沟通，仪表盘体系建立关键指标体系实时成本分析会议定额管理,.,25,4、定额系统管理,定额管理定义精益文化的形成创新管理细化目标成本定额管理配套制度严格奖罚案例：大唐下花园发电厂成本定额,.,26,5、成本信息的应用,成本信息获收的方式与频率关键成本信息指标成本信息在绩效考核上的应用成本信息在经营决策上的应用,.,27,成本核算方法与模式传统成本核算3A模式作业成本法ABC质量成本,模块四、成本核算方法,.,28,成本核算方法与模式,生产重点、组织过程和管理要求决定所采用的成本核算方法事实上各种方法是交叉使用的,品种法,分批法,分步法,标准成本法,作业成本法,基于归案、汇总当期生产费用实际发生额计算产品成本,及时反映实际与计划的差异,把握成本动因改进成本结构,.,29,吸收成本法计算程序3A模式,.,30,请区分和连接以下各成本项目合理的分摊基础。,项目类型员工的卫生和福利库存材料的保管工厂图书馆和食堂租金建筑物的照明与取暖保险费和厂房设备的折旧检查、监督和维修,分摊基础员工人数资产成本/折旧帐面价值员工人数部门占有场地建筑物的大小即部门的体积检查者、监督者和维修时间发出的领料单,竞猜游戏,.,31,成本核算三大模式,由于环境和管理模式的不同，成本核算主要有：传统的总成本法：如果企业的产品是带有一定的标准化，并且处在一个竞争激烈的市场时使用。后被大部分工业企业采用的完全成本法代替。(以下有详尽的解释).变动成本法：如果企业细化市场，我们会注重边际贡献的概念，也称边际成本法。标准成本法：主要用于由预算控制的企业，这种方法对产品标准化的程序要求很高。,.,32,附:完全成本法与变动成本法关系图,.,33,某企业经营甲产品,本年1月份生产量为17万件,销售量为14万件,单位售价为5元,单位变动性生产成本为3元,变动性销售及管理费用为销售收入的5%,全月固定性制造费用15万元,固定性销售及管理费用为6.5万元.假定期初存货为零.1.按变动成本法和完全成本法计算该月份的净收益2.说明不同成本计算方法下净收益不相等的原因.,游戏练习,.,34,答案:,变动成本法:140000*(5-3-5*5%)-150000-65000=30000完全成本法:140000*(5-3-5*5%)-150000*14/17-65000=56470.59,.,35,吸收成本法计算法(Absorbingcost),与制造相关的成本中心被分为两类,根据是否实际上创造了成本单位(即生产成本中心)或通过提供重要的支持设施而支援实际生产活动(即服务成本中心)产品的主要成本(Primecost)+吸收的生产性间接费用(Overhead)=完全产品成本该方法吸收间接成本时,涉及的间接费用往往是预计的,原因是有关费用的实际信息几乎总是滞后于成本计算期,原则,.,36,作业成本法ABC（Activity-BasedCosting),目的,作业会计系统通过选择恰当的作业和成本动因（Costdriver）可将许多间接费用追溯到成本对象，大大提高了产品和服务成本信息的准确性,.,37,传统成本系统VS作业成本系统,.,38,作业是指引起成本发生的一个事件或交易。举例：设备抢装维修需要定单处理机器工作时间质量检查电力消耗生产定单床位占用血液检测作业成本法可以从以下四个方面提高成本系统：1）增加成本库来归集制造费用，而不是简单地归集制造费用，或整个公司为一个成本库（或以一个部门为一个成本库）。举例：机器安装、材料处理和工程更改所发生的费用均单独归集。,.,39,案例分享,案例：大通公司是一家家庭轿车与高档汽车制造商，多年以来，该公司以直接劳动时间为基础来分摊制造费用，新的财务总监建议使用作业成本法来提高成本的准确率，他要求按每项作业的数来核定制造费用的分摊比率，这样计算的成本结果是更加准确地计算了产品成本。,.,40,家用轿车高档轿车生产数量50100直接工时100300直接人工10003000吊装次数4020使用部件106设计变更53工装更改75,制造成本分摊率在2006年3月份是25人民币/小时，在研究了作业成成本以后，得出了以下作业和成本分摊率：,吊装次数50元/次部件数量100元/件设计变更375元/次工装更改200元/次材料总计RMB4250RMB7500,按作业成本计算成本分摊率：,.,41,家用轿车高档轿车直接材料42507500直接人工10003000制造费用(人工)25007500总计775018000,用传统方法分摊成本的结果：,家用轿车高档轿车直接材料42507500直接人工10003000制造费用(人工)吊装20001000部件量1000600设计变化18751125更改14001000总计1152514225,使用作业成本法分摊的成本：,.,42,由此可见：总成本虽然没有变化，但是两种产品所分摊的成本却发生了变化，当产品的计算方法从传统的成本法变成作业成本时，我们可以得出更准确的资料，高档轿车补贴了家用轿车，这时企业就可以来调整其产品售价和产品的促销战略。,.,43,战略与策略成本管理本量利分析保本点和规模效益成本预算与预测标杆管理目标成本管理成本计划的分解,成本分析与标杆管理,模块五,.,44,我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？,可由战略性的成本管理解决的商业问题,.,45,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我们要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？,可由策略性的成本管理解决的商业问题,.,46,我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？,可由经营性的成本管理解决的商业问题,.,47,本-量-利分析图解法基本型,亏损区,盈利区,成本金额（元）,业务量（件）,y,x,y=a+bx,变动成本,固定成本,相关范围,保本点BEP,销售总收入线,销售总成本线,福特-量本利.xls,.,48,实现目标利润的销售量（固定成本目标利润）/单位售价-单位变动成本）（固定成本+目标利润）/单位边际贡献,保本分析,.,49,Richard是一家制药厂的销售经理。他们的一种药品很畅销，去年产销1000盒，单位成本每盒12元，单价10元，产品全部售出，却净亏2000元。今年，在一切条件不变的情况下，有位外商要求按去年同样的售价，向公司订购同样的产品10000件。在公司高层决策会议上，Richard断然拒绝，他认为1000件亏2000元，10000件只会亏得更多！但财务总监在分析了公司产品的成本结构后却坚持认为应该接单。身为公司的最终决策人，你会支持谁的意见呢？,案例：亏本生意做不做？,附：产品单位成本12元，其中：变动成本（工料费）7元；固定成本5000元,.,50,某企业同时生产和销售A和B两种产品，计划期内固定成本总额为4500元，其他资料如下所示。请确定该企业盈亏临届占销售额和A、B两种产品各自的盈亏点销售量。A产品B产品,单价510单位变动成本26销售量40006000,实现目标利润的销售量(固定成本目标利润)/边际贡献率（一种产品）(固定成本目标利润)/综合边际贡献率（多种产品）,案例分析,.,51,某单位某产品的单价为40元，单位变动成本为30元，固定成本为20000元，目标净利润为26800元，所得税率为33，则实现目标利润的销售量为：A6000件B5800件C5000件D5200件,竞猜游戏,.,52,某设备目前生产能力的利用程度（用机器小时反映）为90，共生产A、B、C三种产品，有关资料如下。假定该厂每件产品的固定成本按机器小时分配，每一机器小时分配1.8元。,该厂为充分利用剩余的10产能，增产哪种产品经济效益最高？,案例分享,.,53,敏感性分析由于单位变动成本、固定成本、价格、销售及产品销售组合的变化，都会影响企业利润变化，但影响的程度不同，即利润对不同的变动因素的敏感性不同。,成本预算与预测,提高企业利润的方法有哪些?,.,54,量本利.xlsBreakEven.xlsInventory.xlsCostAnalysis_final.xlsCostAnalysis_demo.xls,成本分析,.,55,成本分析的重点提示,全面分析与重点分析专业分析与群众分析结合纵向分析与横向分析结合事后分析与事前，事中分析相结合,.,56,差异,负责人员或单位,材料价格差异,采购经理,材料数量差异,厂长、机器操作员、检验部门及原材料处理人员,人工工资率差异,厂长、人事主管、生产部门管理者,人工效率差异,厂长、部门管理者、生产排程人员、材料处理人员、机器操作人员,制造费用耗费差异,变动部分生产部门管理者,制造费用效率差异,固定部分最高主管同人工效率差异的人员或单位,制造费用产能差异,最高主管或生产排程人员,成本差异的责任归属,.,57,差异发生的可能原因,1.材料价格差异,最近采购价格改变采购政策改变的影响采购替代材料运费成本改变,2.材料数量差异,材料处理不当机器操作不当设备不良次级材料导致较多废料质量检验不当,3.人工工资率差异,产业界工资率变动雇用经验不足的人罢工员工生病或请休假调换工人工作,4.人工效率差异,机器当机次级材料监督不当停工待料新进员工或无经验员工次佳工程规格不稳定的生产排程,.,58,5.制造费用耗费差异,预期价格改变过度使用间接材料员工加班改变机器不良或人事异动雇用经验不足的人罢工员工生病或请休假调换工人工作折旧率变动,6.制造费用效率差异,参考人工效率差异的原因,7.制造费用产能差异,未充分使用正常产能缺少订单太多闲置产能有效率或无效率使用现有产能,差异发生的可能原因,.,59,确定标杆:,确定标杆是一项持续进行的的查查与研究,以寻找最佳的工业产品和制造工艺.此等要足够的详细并且明确,这样可以与过去,未来的和其他标准类似的分类进行比较.,.,60,差距,缩小差距的实际计划?,确定优良产品与工艺的标杆,差距是什么?,较差的产品与工艺,如何缩小差距,为何存在差距?,.,61,我们的工装成本怎样与最佳做法相比较?我们已尽可能多地使用标准部件和精益的工装了吗?我们已最大程地使用本公司工装了吗?我们建筑物施工成本与同一地区类似建筑物怎样相比?我们已尽可能使用了通用设计/施工标准了吗?我们的营业开支与最佳做法怎样相比?,.,62,成本控制,成本控制的定义成本控制的原则成本控制体系平台控制与仪表版成本控制的关键点成本的过程控制,模块六,.,63,成本控制的定义,.,64,64,控制的三个方面,目标(1),效绩的衡量(2),奖罚(3),第一方面：绩效管理,行动计划(1),驾驶的仪表板(2),调整行动(3),第二方面：过程管理,预算(1),会计记帐(2),调整行动(3),第三方面：量化预算,.,65,成本控制的原则,全面控制原则动态控制原则目标控制原则,.,66,经济原则选择重要领域中的关键成本因素实施“例外”管理因地制宜原则管理层重视和全员参与原则要求管理层重视支持、并制定客观准确的成本控制标准，适当地激励并严格控制自身的责任成本要求员工养成节约习惯，关心成本控制的结果、正确理想成本控制的信息，合作与改进以降低成本循序渐进和坚持不懈原则成本控制是一项目长远和短期相结合的管理活动,成本控制原则,.,67,67,BusinessUnit运作单位,Input投入,Output产出,Activity过程,投入产出,传统的管理模型：量化投入，量化产出，跟踪投入产出率。,先进的管理模型：量化过程：跟踪dailywork,跟踪每天的业务,特点：数据精简，周期短快业务数据是重点。,特点：数据多，周期长慢（月度）财务数据是重点。,.,68,成本控制体系平台,1、内部诊断2、确定重要的成本控制对象3、设计多因多果成本核算模型4、采集实际数据，按模型输入数据5、制定成本控制指标6、核算实际数据、差异分析和成本分析报告7、建立成本控制制度8、制定和执行面向对象的成本控制方案,.,69,69,成本管理仪表板收集信息为了行动,.,70,70,定义：仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标,.,71,实例：机器转速即时显示仪表板,.,72,72,五个原则：1)协调2)确切3)紧急4)效率5)参照,.,73,成本的过程控制,结果导向与过程控制成本控制的仪表盘企业全过程成本控制产品设计阶段的成本控制-降低与防止成本-分解目标成本-对目标成本进行不断预测-不断发现新问题-表面成本与隐患成本,.,74,成本的过程控制,产品采购阶段的成本控制产品生产阶段的成本控制产品销售阶段的控制责任成本的目标成本实现的保证,.,75,过量生产(Overproduction)等待(Wait)运输/搬运(Transportation)不增值的工艺过程(Motion)库存(Inventory)多余的动作(Processing)产品质量问题(Quality),RIVEROFINVENTORY,ImtwoPC,工厂中的七种浪费,.,76,分析企业的组织机构分析经营管理比率工作抽样管好你的采购部门,重视产品重新设计精确的销售预测过低价格等于增加成本审视劳务成本,模块七,成本削减,.,77,考验你的决策力,最佳机构：ABCDE,有关决策人员在决策中只对眼前短期赢利目标有持续的紧迫感没有多大的明显赢利意识对人员的在心照顾优先于对赢利意识的关心对人员的关心照顾优先于对赢利的多少，并因认识到这一点，希望通过作出明智的决策获得最大的效益在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥善进行平衡的处理,你所在机构ABCDE,.,78,第一步：分析企业的组织机构,组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。,.,79,第二步：分析经营管理比率,首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，