精益团队实战训练营

精益团队实战训练营PracticalLeanManagementimplementdecisionsrapidly(nemawashi根回).原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策Principle14:Becomealearningorganizationthroughrelentlessreflection(hansei反省)andcontinuousimprovement(kaizen改善).原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织,TheTruthAboutToyota丰田的实质,MaintainingtheproductionsystemtakesanincredibleeffortforToyotaalso丰田生产系统不断创造卓越成就Itisalwaysachallenge始终被当作一种挑战Dailyeffortisrequired要求每天不断进步Toyotahasmanyproblemsandchallenges丰田有很多的问题、困难和挑战Toyotahasamethodforminimizingissues丰田有全力解决问题的方法,CommonProblemsWithLeanImplementation执行精益过程中的常见问题,Lackofunderstandingofeffortrequired对执行精益需要的努力估计不足Incorrectmotive出发点有误Narrowapproach-onemethodortool过于局限性的思路只着眼于某种方法或工具One-size-fits-allapproach把一些方法工具当作“万金油”Blindcopying盲目复制Blinddismissal盲目裁员,WhatDoesitMeantobe“Lean”?变得“精益”意味着什么？,“ItisnotpossibletoBeLean.ItisonlypossibletoworktowardBecomingLean.已经“精益了”是自欺欺人的，我们要做的是不断的迈向“越来越精益”BeingLeanmeansthereisaprocessinplacethatwillensuretheabilitytocontinuouslyimprovepeopleandbusinessperformance-forever”使企业变得“精益”意味着你的员工和业务都会不断地得到提升,ThereisnoSuchThingasBeing“Lean”没有谁已经“精益”,Being“Lean”isrelative-执行精益靠什么？Relativetoyourownperformance要看你自己的行动表现ContinuousImprovementmeansthatyouneverarrive-持续改善意味着永远没有终点Youarenever“Lean”enough你永远没有足够“精益”Thejourneyisnotaspeedrace-itisanendurancerace精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松Willyoubeintheracein20years?你能坚持20年吗？Willyoustillbecontinuouslyimproving?你能坚持着持续改善下去吗？,TheCarrotModelofTPS丰田生产系统的胡萝卜理论,Weseeandwanttheleafygreeneasystuff-Theleantoolsandtechniques我们看到也希望植物枝叶繁茂就好像精益的一些工具和技巧,But,thepartwereallywantisbelowthesurfaceandittakeshardworkandefforttogettoit(andyouhavetogetyourhandsdirty!)但是，我们真正需要的部分是在表面之下的，想要到达这里不是很容易的事情（你要弄脏你的手到一线去，自己亲身参与）,Mostorganizationsnevergetdeepenoughintotheleanprocesstoachievetruesuccess绝大多数的组织都没能到达成功执行精益所需的足够的深度,KeyCharacteristicsofImplementationApproach执行过程中的一些要素,FocusontheGemba(whereworkisdone)着眼于现场StartwithValueStream(notisolatedproject)从价值流开始Just-in-timeTraining(learningbydoing)JIT培训Driveculturalchangethroughconcreteprojectsandcoaching通过项目和培训带动文化的转变Engageworkforceforideasandbuyin!不断思考KEYTOSUCCESS:InvolveManagementinreal-timelearningprocess!通向成功的关键：鼓励参与实时的学习过程,SupportStructureforLeanImplementation精益转型的支持架构,CommittedTOPlevelleadershipwhomakeitaprioritytoactivelyLEARNandTEACHtheprocess(participateandcoachothers)高级管理层的参与和承诺Topnotchleanmanagers(minimum10yearsleanexperience)经验丰富的精益经理（至少10年经验）Highlevelleancoaches(minimum5yearsexperience)高级精益训练师（至少5年经验）PlantManagementactivelylearningandteachingtheprocess工厂经理积极学习并讲授过程,LeanTeam:Process&Results精益团队：流程系和结果系,“TotalLeanManagement”House精益团队实战模型,精益会计,精益团队,员工自主,精益工具,方针管理,管理控制,Q品质,C成本,D交期,精益评价,3,2,1,4,5,6,7,0,精益体系,精益团队实战训练营PracticalLeanManagement&TeamWorkshop精益工具篇,1,FiveElementsofLeanImplementation执行精益的5个要素,标准化,持续改进,水平提升,创建连续流,稳定,Stability稳定性,“Theabilitytoconsistentlymeetcustomerrequirement”稳定地满足客户需求的能力”Definecustomerrequirement(takt)定义客户需求(节拍)Basicproductionleveling初步的均衡化Eliminate“BigWaste”-ControlOverproduction消除“大浪费”-控制过量生产Consolidatemultiplewasteactivitiestoreduceanddevelopfoundationforstandardization大量浪费的减少并为标准化建立基础Eliminateorisolatevariation消除或隔离变异ImproveOperationalAvailability提高操作的有效性PrepareforFlow为流动做好准备,Flow流动,“CreatingFlowcausesproblemstosurface”“创建流动将导致问题浮出水面”Identifyweaklinksinthevaluestream找出价值流中的薄弱环节Makeproblemsuncomfortable让问题无处藏身Clearlydefinedcustomerandsupplierrelationships(connectedflow)明确定义与顾客和供应商的关系(连接流动)Continuewasteelimination持续消除浪费EstablishPull建立拉式生产,ImportanceofFlowtosurfaceproblems流动的重要性：让问题点浮出水面,Standardize标准化,Standardizationisabaselineforcontinuousimprovement标准化是持续改善的基准Significantimprovementbeginswithstandardization重大的改善开始于标准化操作Standardsprovidea“core”onwhichtoalignresources标准是协调资源的核心基础Effectivestandardsmustbeeasytorecognizeandverify有效的标准化操作必须理解和验证Youmustestablishstandards,thenmeasureperformancetothosestandards你必须建立标准,用那些标准来衡量实际表现,VisualAwarenessMaintainsStandards目视控制保持标准化,报告差异,改进差异,发现差异,能够清晰了解实际值,让标准可视化,标准,清晰，容易被理解,MeasurementsProvideAwareness度量指标让大家了解状况,Pointofcomparisontostandard与标准的对比点Usedtorecognizevariationfromstandard用来发现与标准存在的差异Insureprocessperformanceinrealtime(abletoaffecttheresult)监控实时的过程表现(能影响到结果)Afterthefact-发现问题之后Longtermproblemsolving长时间的解决问题Reportingresults报告结果,MeasurementCycle度量循环,Recordasissueoccurs当问题发生时记录下来Recognizeproblem(deviationfromstandard)认识到问题的存在(背离标准)Evaluate(canIcorrecttheproblem?)评估(我能改正这个问题吗?)Elevateproblemifnecessary(rulesdefined)当需要是摆出问题(根据规则而定)HandofftoLeader汇报给领导ContainandControl(donotleteffectcustomer)隔离,控制(不能影响到客户)Preventfurtheroccurrence预防再次发生ContinuousImprovement(ProblemSolving)持续改善(解决问题)MeasureProgress(Dailycharting)度量进展(以天为单位的图表)ReportResults(Long-termprogress)报告结果(长时间的工作),Short-TermSacrificeforLong-TermStrength为长期优势牺牲短期利益,Toyotadoesnotwantthelinetostop丰田不想停线AutoIndustryestimates$20,000-$50,000perminute!汽车行业停线损失是每分钟20,000-50,000美元Notpassingonaproblemismoreimportant不传递问题更重要Developingasystemtofindandcorrectproblemsquicklyforces建立一个快速发现并纠正问题的系统将促进:Goodthinking良好的思维方式Problemsolvingability解决问题能力Asupportstructure一个支持架构Thissystemdevelopslong-termstrength这个系统增强长期优势,LevelIncrementally逐步提高要求,Incrementalplannedimprovement逐步改善PressurizetheValueStream挤压价值流Continuous“squeezing”持续压榨Establish“PointofControl”建立控制点ManageallaspectsoftheValueStream管理价值流的所有方面BeginContinuousImprovement开始持续改进,LeanisaChallengeinChina精益在中国是一个挑战,Chinacompaniesarehavingsomechallenges中国公司有一些挑战Laborshortages人力短缺Turnover离职率Costpressures成本压力ChinacompaniesarerepeatingsameleanmistakesintheUSA中国公司正在重复美国的失误Focusingonimplementingleantools关注实施精益工具Short-termviewoflean重在短期考虑Limitedscopeofleanprocess实施精益的过程范围有限Inabilitytosustainormovepastaplateau无法保持或越过高地,Implementationmodel实施模式,LearnfromSensei(LeanCoach)向导师学习DevelopImplementationPlan制定实施计划Implementonown实施ThinkandReflect思考和反省Self-Learningtore-apply自我学习并再次应用Doitagain再试一次Think,ReflectandLearn思考、反思和学习TeachOthers教导他人ReallyLearn!真正的学习,LEARN,DO,THINK,LEARN,DOAGAIN,LEARN,TEACH,LEARN,SystematicMethodtoDriveContinuousImprovement系统化的方法驱动持续改进,SystematicMethod系统化的方法Thepursuitofspecificresultsisintentionalanddeliberate对具体结果的追求是经过深思熟虑的和强烈的TheSystemindicateswhatisnecessarytodriveimprovement系统会指出驱动改进的必要事项Changesinthesystemwilldictateimprovementneeds系统的变化将指示改进需求,SystematicMethodtoDriveContinuousImprovement系统化的方法驱动持续改进,ContinuousImprovementgoesbeyondsustaining在保持的基础上持续改进Continuousmeansatalltimes持续是指任何时候Notonan“event”timeframe不是一次运动而已Improvementmeansachievingdesiredresults改善就是达致期望的结果,SystematicMethodtoDriveContinuousImprovement系统化的方法驱动持续改进,Changingthesystemdriverwillchangetheentiresystem改变系统驱动因素将改变整个系统Alevelbuildplan一个均衡的生产计划Kanban看板Takttimeandpitchtimeintervals节拍时间和单位制造时间,Step1:InstallSystem步骤1：安装系统,Startwithonesub-system从一个子系统开始Movetostep3insub-systembeforestartingentiresystem子系统做到步骤3后再启动整个系统Perfectionisnotnecessary完美不是必需的ContinuousImprovementimpliesnoperfectsystem持续改进意味着没有完美的系统Needstobeoperationaltolearn需要精益的运作,ElementsofaSystem系统要素,Welldefinedstandards(visual)明确的标准（目视）Awarenessofstandards,performancestatus,problems,etc.了解标准、当前表现和问题等Eachoperationandtotalvaluestream每个岗位和整个价值流Measurementsandhistoricaldataofperformance业绩指标和历史表现Awarenessofperformancein“realtime”了解实时的业绩状况,ElementsofaSystem系统要素,Selfcontainedinformationflow自我控制的信息流Instructionfrom“customer”process来自客户工序的指令Overallsystemdriver(steeringwheel)整个系统驾驶员（方向盘）Clearunderstandingateachprocesswhatsuccessmeans每个过程都清楚地明白成功的含义是什么？,ElementsofaSystem系统要素,Pacesetter(gaspedal)定拍工序Allactivitiesarebasedontimeinterval基于时间间隔的所有活动ShorteningtimeintervalscausesCI缩短时间间隔会引发持续改进Everyoneunderstandswhatisnecessarytoimproveperformance每个人都理解什么对改善业绩是必要的Interdependency-everyonecountsoneveryoneelse互相依赖Connectedprocesses连接的过程,Step2:VerifyandAdjust步骤2：确认和调整,Correctanyerrorsoromissions纠正差错或遗漏Modifyasneeded需要时适当更改Refineandsimplifymethods精炼并简化方法Needstobefunctional-notperfect要有效果不一定完美,Step3:LearntoManageSystem步骤3：学会管理系统,Learntomaintainconsistentperformance学会保持一致的表现Measureandmonitorperformance测量和监控表现Identifyandcorrectissues识别和修正问题Learntounderstandinformationfromsystem学会理解源自系统的信息Clarifyrolesandresponsibilities明确角色和责任Continuousimprovementofexistingmethods现有方法的持续改进,Step4:LearntoDriveContinuousImprovement步骤4：学会驱动持续改进,Whentochallengethesystem何时挑战系统Howandwheretochallengethesystem如何以及从哪里下手挑战系统Howmuchtochallenge多大程度挑战系统Whatwillyoudowiththeimprovement?做什么来改善,Focusontheroleofleaders,nottheduties关注领导者的角色而不是职责,Supportforoperations支持运营Developskillsandabilitiesofotherstoachieveconstantlyimprovingperformanceresults提高员工的技巧和能力来持续改善工作绩效ProblemSolvingforcontinuousimprovement解决问题以达成持续改进Promotionofthesystem推广精益系统Encourageactiveparticipationandaccomplishment鼓励参与和成就Leadingthechange领导变革Motivateandinspirepeopletoachievegreatness激励员工迈向卓越Providestabilityinthemidstofcontinuouschange在持续变革的过程中，保持稳定性,DevelopingLeaders培养领导人,Developasuccessionplan-tworeplacementsforeveryleader建立接班人计划每个领导者两个接班人Identifyspecificneedsandrequirements确认具体的需要和要求Evaluatepotentialcandidatesbasedondesireandcharacteristics根据动机和个性来评估潜在的候选人Determinespecificdevelopmentalneeds识别具体的培养需求Createaplanforwhatandwhen建立培养计划：何时和什么Makeitapersonaleffort让人尽全力,精益工具：“三化”,一、自働化：自働化质量（Auto-Quality）零缺陷（ZeroDefect）行灯系统（AndonSystem）自働化三原则二、少人化：标准化作业（StandardizedWork）人员产量线性关系（LaborLinarity）标准化作业三原则标准化作业和改善三、平准化：均衡化生产（LevelingProduction）节拍时间和客户节拍批量和制造周期交货期和最优“零”库存,精益生产系统（精益屋）LeanHouse,Q品质,C成本,D交期,卓越,目标：“零”缺陷工具：防错,目标：“零”库存工具：看板,5S可视化管理问题解决TPM,标准化作业改善,快速切换约束管理,自働化,JIT,精益团队实战训练营PracticalLeanManagement&TeamWorkshop精益团队篇,2,丰田企业模式,遗传基因DNA,生产机能系统,经营机能系统,商品力品牌力,下部构造,上部构造,全公司共有的经营观和工作观,品质、成本、财务和资讯等经营管理机能,产品企划、设计开发、制造、销售等的现场操作机能,决定最终结果的产品的质量、服务及品牌力,规范,由DNA所承继的企业独自基因,组织架构（管理4层次）,班组长（自主生产小组）TeamLeader主管（课长）Supervisor经理（部长）Manager厂长（工场长）GeneralManager总监Director全球副总裁VicePresident全球执行副总裁或高级副总裁EVP/SVP总裁或CEO,精益教练的工作,领导“模范生产线”方案领导价值流图的绘制工作领导改进活动教导精益工具与理念为所有层级的领导者提供指导发展精益的作业制度（原则，指标，评估方案，标准的作业程序)在内部推动精益变革外部学习，并带回新理念,精益教练必须具备以下特质,聪明快速研究热爱学习亲自看，亲自做对改进流程充满热情有领导才能有优秀的人际关系技巧是优秀的沟通者（写与说的技巧）有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等）能进行有系统的思考（了解作业流程等）有娴熟的解决问题技巧阅读书籍对新理念敞开心胸有条不紊,丰田纲领,应上下一致、至诚工作，实现产业报国；应致力于研究和创造，引领时代的潮流；应追求质朴刚毅，切忌贪图外表的华丽；应发挥温情友爱的精神，鼓舞家庭式的好作风；应尊重信仰，过报恩感谢的生活。,丰田的7条原则,用头脑和才干创建产业；好的产品、好的想法不断推陈出新；农民精神淳朴而勤劳；顽强不屈的斗志坚忍；自力更生独立自主地经营；团结一致实现共赢；人才培养提高素质。,丰田人的7个习惯,从“相差甚远”的想法着手；不以“我们公司”作主语；重复五遍“为什么”；把成功经验归零；成长比成功更重要；以忙碌为耻；从心里相信“大家的力量”。,TheToyotaWay2001,TheToyotaWay2001丰田方式（2001）,持续改进ContinuousImprovement挑战Challenge改善Kaizen现地现物GenchiGenbutsu尊重人性RespectforPeople尊重Respect团队合作Teamwork,精益办公室8步法（LeanOffice）,承诺精益选择管理流程（价值流）学习精益描述现状明确精益指标描述将来制定改善计划实施并持续改进,精益领导力层级（Level）,非常有才能的个人：通过优秀的才能、知识、技能及业务执行习惯，完成建设性的贡献。贡献度高的团队成员：对组织目标的实现有高度贡献，在所提供的条件下与他人合作。有能力的管理者：有效率，有效果地追求目标，指导员工，并活用其他的资源。有效能的领导者：清楚，明快地提出具有说服力的目标，并激励组织能够热情追求，实现高业绩。第五级领导者：个性谦虚，对专业绝对的坚持，创造伟大的业绩并使其持续下去。,精益团队要回答的五个基本问题,我的客户是谁？客户对我的期望是什么？我如何满足客户这些期望？怎样知道客户满足与否？客户不满足时如何改进？,LearningtoSeeandUnderstandWaste学会观察并且了解浪费,Walkthevaluestreamflow随着价值流走Identifyaprocessthatisproblematic鉴别有问题的工序Standandobserveclosely近距离的接触和观察Focusonwhatyousee近距离的接触和观察Lookatthewaste着眼于浪费Freeyourmindfromtheneedtocorrectthewaste将你的大脑从不得不改正浪费中解放出来Therewillbemuchopportunity将会有很多的机会Remaincalminthemidstofchaos在混乱中保持冷静,Toyotas“Haveto”tosurfaceproblems丰田的“不得不”：让问题点浮出水面,AndonSupportsElevationofProblems安灯如何支持暴露问题,Operatorawareofproblem操作者识别问题Mustgetsupport必须得到支持Andonprovidesawarenesstoleaders安灯让领导者看到问题Immediateproblemcorrectedtoensurequality立刻相应以确保质量Datacollectionof“linestops”helpstoidentifysystemicproblems停线数据分析发现系统性问题Ifthelineisstoppedinfrequentlyitmayalsoindicateaproblem-hidingproblems如果生产线很少停也是一个问题掩盖问题,Toyota-KentuckyAndonStatistics丰田肯塔基州安灯统计,Average5,000andoncordpullsin2assemblyplantsperday2个组装厂每天拉5000次安灯1of200(.5%or250perday)resultsinanactuallinestop每天约有0.5%（250次）的安灯会导致停线99.5%arecorrectedorelevatedtoaleaderbeforetheline“stops”99.5%的安灯在停线前得到有效处理Fixedpositionstopconceptallowsfortheelevationandcorrectioncycle定点停线概念为反映问题和及时纠正留出时间,精益团队实战训练营PracticalLeanManagement&TeamWorkshop员工自主篇,3,KeyPointsforImplementingLeanSystem落实一个精益系统的几个关键点,Processimprovementandpeopledevelopmentmustgohandinhand流程改善和人才培养要同时进行Youmustbepatientforpeopledevelopment对人才培养要有充分的耐心Keepyoureyesopentothegrowthandstrengtheningofpeople(culturechange)要把员工的成长和提高看在眼里（文化转变）Pushwhenprocrastinationispreventingthegrowthofpeople(avoidingaction)在人才培养出现阻滞的时候要加大力度推动Providenecessarychallengesandsupportforpeopledevelopment!对人才培养提供必要的支持和挑战,AStrongSystemRequiresStrongPeople强有力的系统需要有才干的员工,坚持持续改进,创建高需求系统,需要高能力,培养高素质人才,TypicalEmphasis通常情况,ProcessImprovementFocus把流程改善作为着眼点PeopleDevelopment员工培养,DesiredEmphasis理想情况,PeopleDevelopmentFocus把人才的培养作为着眼点ProcessImprovement进行流程改善,PeopleDevelopmentRequiresPatience人才的培养需要耐心,Peopledevelopmenttakesabout10TIMESlonger人才培养往往需要很长时间Thereisalimittoprocessimprovement流程改善是有限的Thereisnolimittothedevelopmentofpeoplesabilities人才的开发是无限的,员工自主管理JK(jishukanri),自主管理的日文意思为自动自发管理之意。是指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与质量管理圈活动有所不同，后者是自愿性并由工人依自己的意志来进行。,EmployeeEmpowerment员工激励,OrganizingemployeesintoautonomousteamscommittedtoachievingtheirQCDPtargetsandimprovingcontinuouslythewaytheywork.将员工组织在自主的小组中，致力于实现QCDP的目标并以此方式持续改进。,ToBuildtheappropriateorganization建立合适的组织Smallautonomousteamswithinaleanorganization精益的组织中的自主小组ToManageteamsperformance管理团队绩效1-SecuringQCDP保证QCDP的实现2-ImprovingQCDP改善QCDP,EmployeeEmpowermentcontribution员工激励的贡献,员工激励和员工自主10要素,1、现场精益组织架构2、绩效考核3、营运状况信息展示4、班前会5、多岗位（一人多岗）6、多技能（一人多能）7、绩效持续改进8、合理化建议9、问题解决小组10、安全和人机工程关系,员工激励和员工自主的6个基本点,日常交流：TOP5日常管理工作的标准化：工作日志日常工作技能掌握：工作基础合理化建议：组织激励任务转移：组织高效管理员工培训：“养兵一时，用兵千日”,员工自主审核内容,工作环境Workenvironment安全Safety工作环境Workenvironment组织Organization生产组织与支持功能Organizationinproduction(OHP)andsupportfunctions多岗位Polyvalence多功能Polycompetence绩效考核Performancemeasurement人员管理Managementofpeople招聘和就职StaffingandInductionofpersonnel个人面谈（全员）和职业管理（经理和专业技术人员）Individualreview(all)andCareermanagement(M&P)培训Training交流Communication工厂级交流Communicationatplantlevel每天交流Dailycommunication信息展示Informationdisplay持续改进Continuousimprovement客户/供应商关系Customer/supplierrelationship绩效改进Performanceimprovement快速响应解决问题QRQC合理化建议Improvementideas,Objectives目标,Challengeyourthinkingaboutproblemsolving挑战你“解决问题”的思维Showyouhowtoeffectively“frame”problemsfordeepunderstanding告诉你如何有效地找出问题以便更深地理解问题Clarifyimportanceofthoroughanalysistoidentifyrootcauses明确“深入分析、挖掘问题根源”的重要性Provideafoundationtocontinuetobuildyourproblemsolvingability为你发展解决问题的能力打下基础,TheRoleofImpatience缺乏耐心的表现,1个月,学习,我们还没到那里吗？,TheTruth真相,ToyotaPhilosophy-“Bemorelikethetortoisethanthehare”丰田哲学“宁做乌龟，不做兔子”,1个月,学习,10个月,发展能力并累积关键团队（自立）,10年,企业优势,StructuralFrameworkforToyotaWayThinking丰田思维的基本框架,ProblemSolvingisthemostessentialskillandtoolwithinToyota在丰田，解决问题是最基本的技能和工具Methodologyusedforallaspectsofbusinessplanninganddevelopment业务计划和发展都是如何解决问题Willbeusedtodevelopimplementationprocess通过解决问题来改善生产过程Goodthinkingandanalysisleadtocreativeandeffectivesolutions好的想法和分析带来有效的解决方案,ImprovementApproachesofTypicalCompanies一般公司的改善方法,精益,六西格玛,改善,ToyotaLeveragesOpportunitiesatallLevels丰田在各层面上解决问题,管理改善,改善,个人,每日改善,跨职能团队,质量循环,小团队,Mostcommonmistakes最常见的错误,Notclearlyunderstandingtheneedsoftheorganizationorarea没有清楚的理解整个组织或某个领域的需求Howdoyouknowthisisthebiggestproblem?你怎么知道这是最大的问题？Doyouknowthatsolvingitwillbenefittheorganization?你是否清楚解决该问题会让组织受益？,Mostcommonmistakes最常见的错误,Notclearlystatingtheneeds(definingtheproblem)没有讲明白需求（定义问题）Jumpingfrom“problem”to“solution”withoutclearunderstandingofproblem在没有清楚理解问题前就从“问题”跳到“解决方案”“Knowing”the“answers”priortoexploration在调查前就“知道”“答案”Incorrectapplicationofresources资源的不当应用,ProblemSolvingProcess解决问题的过程,Definetheproblem定义问题Determinethemeritofsolvingtheproblem(buildastrongargument)确定解决问题后的好处（建立一个强有力的论点）Clarifyrelatedissuesandcorrespondingindicators(symptoms)阐明相关问题以及相应的表现（症状）Understandthecharacteristicsoftheproblem理解问题的特征Determinethemosteffectivemethodofsolvingtheproblem确定解决问题的最有效方法BuildConsensusandapproval(Nemawashi)达成一致意见并获得大家的认可Analyzeinformationandpresenttheevidence分析信息，提出证据Beginwithdata-worktonarrowthepossiblecauses从数据入手缩小“可能原因”的范围Gototheactualworkplace(GenchiGenbutsu)toobserve实地观察Identifythemostlikelycauses找到最有可能的原因Testandverifytoprovemostlikelycauses测试并验证Identifytherootcauses找到根源BuildConsensus(Nemawashi)达成一致意见,ProblemSolvingProcess解决问题的过程,Identifyandselectimprovementoptions寻找并选择改善途径Evaluatebasedoneffectiveness,cost,simplicityandabilitytoimplementquickly根据有效性、成本、简洁程度以及快速执行能力对改善途径进行评估Testideasifpossible(smallersale)有可能的话对想法进行尝试（小规模）Developconsensus培养一致看法Explainwhyyouselectedtheoptions解释你为什么做此选择BuildConsensusandapproval建立一致意见并获得大家的认可Planandimplementimprovements计划并执行改善Short-term-temporarycountermeasures短期-临时对策Long-term-permanentcountermeasures长期-永久性对策Identifyresponsibilityforimplementationandfollow-up明确执行过程中以及后续追踪工作中的责任制Trackprogressregularly定期审查进度BuildConsensusandapproval(Nemawashi)建立一致意见并获得大家的认可,Measureresultsofimprovements衡量改善结果Verifybycarefulobservation(现地现物)通过仔细观察来确认Adjustimplementationifnecessary若有必要，调整执行ShouldbemeasuringthesameitemsasintheProblemStatement衡量的内容必须和“问题陈述”一致Mayalsoneedtomeasureattherootcauselevel可能还需要对根源问题进行评估Identifyadditionalneedsandnextsteps明确额外需求以及今后工作Reflectandidentifyopportunityforimprovement(Hansei)思考并明确改进的机会Sharesuccess分享成功经验Completeanyremainingitems完成剩下的工作Ensuringsustainmentofresults(day-to-dayresponsibility)确保结果的可持续性（每日责任）Additionalassistancerequired(issuesoutsidescope)所需要的其他帮助（范围外的问题）Lookaheadtothenextissue(verifyalignment)向前看，关注下一个问题,ProblemSolvingProcess解决问题的过程,DeterminetheMeritofSolvingtheProblem确定解决问题的好处,Whyshouldyouspendyourtimeandenergyonthisproblem?你为什么要在这个问题上花费时间和精力?Istheproblemrelevant?这个问题相关吗?Whatwouldhappenifyoudidnothing?如果你什么都不做,会发生什么?Haveyouconsideredthisprobleminrelationtoothers?你有否把这个问题和其它问题联系起来考虑?WhatistheUrgency,Tendency,andFrequencyoftheproblem?这个问题的迫切程度、趋向以及频率如何？,Problems,SymptomsorCauses?问题，症状或原因？,Ranoutofmaterial缺料Partmadeincorrectly产出不良品InexperiencedWorkers员工没有经验Equipmentfailures设备故障Notmeetingproductiontarget未能达到生产目标,AFrameworkforUnderstandingProblemsandCauses有助于理解问题和原因的结构图,成本,成本,客户服务,服务质量,运营能力,-Productivity生产力,-Efficiency效率,-Equipment设备,-Materials材料,-People员工,Whyyoudowhatyoudo,and,whoyoudoitfor.为什么做，做什么，以及为谁做,-Community社区,-Companies(employers)公司（雇主）,-InternalCustomers(othersdoing,theirjobs)内部客户（其他人做的工作）,Whatyouhavetodo不得不做,welltoprovideservice更好的服务,运营能力低下导致高成本,SAFETY安全,ThePerceptionTrap感性认知的陷阱,Werecognize“problems”basedonourperception我们根据感觉来看“问题”Whatweseehappening(PointofRecognition)我们所看到发生的事（识别点）Ourjobfunctioncausesustodetermine“problems”bas