喜之郎的沟通与协调(周总)

喜之郎的沟通与协调,讲师：周震,培训目的,通过培训，新进员工将能够清楚了解喜之郎的沟通风格掌握喜之郎的沟通与协调方式尽快适应工作环境，顺利展开工作,培训内容,喜之郎倡导的沟通与协调喜之郎对管理者的要求喜之郎员工应进行的思考喜之郎现有的沟通与协调方式,公司管理层对沟通与协调的重视：,李永军总裁从2001年7月份开始，就要求全公司要把跨部门沟通与协调作为一项专题工作来开展，并先后几次发文就“部门间沟通，上下级之间沟通，同事间沟通及公司内信息/文件的传递”等方面提出了具体的要求；,公司管理层对沟通与协调的重视：,22001年8月21日，李永军总裁在经营管理会议上,再次补充强调作为喜之郎的干部应如何加强沟通与协调；32001年12月25日及2002年1月31日，王树长总经理连续两次发文强调部门间协调运作，有效发挥整体团队力量。,部门间沟通与协调应以公司经营管理目标，有效的工作计划，工作规范，对处理问题方法的共识，以及相互协调的心态为基础；2喜之郎公司倡导：同事之间、部门之间、上下级之间建立一种单纯的工作关系；3许多问题的直接根源是各种不同程度的不良工作习惯造成的，所以，应先重视解决这些“不良工作习惯”；,李总裁的要求与期望：,1向公司领导层的工作请示、汇报或预约面谈，应尽可能先提交书面内容及大纲说明；2预约面谈应直接报相关秘书，并注明希望回复的时间；3公司提倡任何员工按职责、正常程序、正常渠道向上级沟通，反对以猜测的心理做违背职责的选择，只要对公司有利和光明磊落，任何问题如按正常程序、正常渠道合理时间内得不到解决，可以越级报告；,不良工作习惯的改善：,4部门间业务工作的沟通应注意有效性，部门之间、个人之间的工作沟通是达成工作目标的主要方式之一。“书面化”是基本的职业要求。5从实际情况出发，而不是从习惯出发；6尊重、接受专业意见和解决之道，坚持原则性，避免局限和落后；7对兄弟部门的意见、要求、评价抱持正确的心态和积极的应对；,不良工作习惯的改善：,“书面化”的职业要求,1部门间沟通2上下级沟通,1部门间沟通,1包括正式或非正式会议、会谈，讨论时可以口头，但结果确认必须是书面的，并由会议/会谈发起人根据达成的共识出具备忘录，发给相关部门/人员；2跨部门文件发布之前，应实行文件签呈；3文件的发出要严格执行公司文件管理办法；,4、纯粹的数据、资料传送，发出者要以负责任的态度对待，保证其准确性；5严禁超权限，跨部门发文；6文件发出者必须清楚考虑发往相关部门/人员的必要性，杜绝随意发文；7善用公司内部网，避免随意性及相互扯皮现象。,1部门间沟通,1、正式谈话时，下级应有笔录。涉及重要复杂的项目，应在谈话后以备忘录形式反馈给上司，最好有执行计划；2代替上司向第三方转达安排/信息等，必须提前送达上司，确认无误后发出，并同时抄送上司；3在接受上司口头工作安排后，应形成自己的工作计划，交上司审核或备忘；,2上下级沟通,4适当制造工作环境中的温馨气氛，形成一个便于上下沟通的良好氛围；5上下沟通应不仅限于下达指令和听取汇报，单纯公事公办的态度会令员工与管理者的距离拉远；6上下级之间应主动沟通各项工作信息。,2上下级沟通,有开阔的胸怀，能坦然接受下属的建议；2有“从善如流，精诚合作”的心态，正确对待其他部门的意见和建议，不能一概认为“不专业”，而应该首先判断是否是善意，是否符合公司利益（而不是是否符合习惯），且不可刚愎自用，唯我独尊；3沟通交流中尊重彼此的人格，在业务合作中建立良性互动；4善于掌握有效的方法与上司沟通，并落实上司的工作要求。,李总裁对喜之郎干部的要求与期望：,对管理人员有意见，该怎么提出？,对事不对人，尊重专业；2凡事光明磊落、坦诚，多讨论业务，少议论是非；3言行必须对公司有利，提倡当面与对方讨论沟通，开诚布公，指出不足；也可以采取书面或其他恰当方式给他的上司反映；背后议论是不负责任的表现，这是喜之郎的优良文化，人无完人，专者为尊。正确的意见反馈应该是负责任，坦诚，方式恰当才可以转化为对别人、对工作的帮助。,李永军总裁提请喜之郎员工应认真思考以下问题：,部门间沟通，哪些事情需要书面沟通？哪些事情需要当面讨论？当面沟通后如何处理？抱怨别人不配合时，有无检讨自己做得不够、不专业？例如，有清晰的目标、程序么？你是否有正确的心态对待兄弟部门的意见、要求和评价？还是把其他部门的意见、要求、评价斥之为非专业，看成是贬低、挖苦？我们是否有思考：哪些部门、哪些人员、哪些环节长期存在沟通协调障碍？自己的失误对公司的流程、成本、效益造成什么影响和损失？在自己负责的业务（工作）环节中，对经常出现的失误是否以真正负责任的状态进行跟踪、处理，还是不了了之？,部门之间，除了工作上的沟通之外，是否应该积极运用各种非正式的途径，增加员工之间相互了解的机会？了解别人的长处，理解别人的工作，是建立工作中良好协调关系的“润滑剂”。当出现沟通协调障碍的时候，我们是首先检讨和反思自己和本部门，还是抱怨其他部门不合作？我们真的具有“从善如流，精诚合作”的胸怀么？我们真的有效支持了兄弟部门么？,日常大量的沟通，协调，反馈，是不是很大原因是我们部门的作业流程不够严密，我们没有认真遵循已有的作业流程造成的呢？是不是反映了我们工作效率的低下呢？当我们抱怨别的部门不配合的时候，是否把自己的工作表现与出色的专业人士进行比较了呢？是否坚持反思如何不断自我超越和提升？工作中的很多失误、低效率、误解是因为不良习惯造成的。部门协调中存在的各种问题，障碍的一大根源，是职责不清以及各种不规范的做法。因此，我们应从自身找原因。,喜之郎现行沟通与协调方式,会议规划制度：2002年公司开始会议规划制度。A月度会议：销售会议、生产管理月会、市场月会、产供销协调会、经营绩效检讨会；B季度会议：销售季度检讨会、市场季度检讨会、人力资源季度检讨会、经营绩效检讨会；C年度会议：集团预算会议、年度动员会议、经销商联谊会。,喜之郎现行沟通与协调方式,2绩效伙伴：2001年7月份开始推行。半年一次3部门评议：半年一次4职员（含干部）考核：半年一次（基层干部）每月一次。5每月庆生会6部门团队建设7每季度文康活动,喜之郎现行沟通与协调方式,8每年团年宴9新进职