医院HRP建设方案PPT学习课件

李亚南2015年4月15日,医院运营管理系统建设方案,1,目录,实施方法及应用案例,医院运营管理解决方案,II,III,项目建设目标,I,用友医疗项目优势,IV,2,2020/5/1,用友医疗观点,项目目标：,1、实现财务业务一体化管控2、实现成本精细化管理3、实现物流全程化管理4、构建科学适用的绩效管理体系,3,2020/5/1,解决方案,单机应用,部门级应用,组织级应用,社会级应用,应用水平,应用阶段,核算电算化,管理全面化,协同平台化,应用社交化,信息化发展阶段,医院信息化建设总体框架-顶层设计,核算编码不统一，管理标准不规范手工工作量大，数据准确性受质疑存在库存积压现象，采购计划性差付款依据不足，计划性不够缺乏科室库管理，“跑冒滴漏”严重资产信息不全面，账实不符维修保养预防性维护信息管理不到位,运维体系,安全体系,标准体系,三个体系,5,基于战略规划的运营管理解决方案,事前控制,事中控制,事后控制,预算下达、事前控制,数据归集,6,医院综合运营管理系统（HRP2.0）,一体化管理,全程化管理,智能化管理,平台化管理,财务一体化物流一体化人力资源一体化,物资耗材闭环固定资产全生命周期借款报销,知识库管理问题预警报告智能分析,财务管控物流管控人力资源管控,统一规划,顶层设计,集团化管理,嵌入式业务集成灵活流程配置实时商业分析,HRP建设理念,7,HRP2.0建设理念-一体化,8,HRP2.0建设理念-全程化,9,HRP2.0建设理念-智能化,10,HRP2.0建设理念-平台化,开发平台,集成平台,动态建模,商业分析,数据处理,云管理,运行平台,异构系统集成,快速响应模式创新,资源动态部署智能调度,灵活流程配置,实时业务分析,多应用类型多种终端,高性能高可靠性,嵌入式业务集成,大数据处理能力,多种部署模式,11,HRP2.0建设理念-集团化,12,UAP体系架构真正的“大平台”,13,系统间关系,HIS系统/医院OA系统/医院其他系统,HRP项目解决方案,14,2020/5/1,成本分析,总账,角色管理,用户管理,流程管理,消息平台,决策支持,财务核算,业务系统,UAP平台,财务报表,管理报表,财务报表,业务报表,应收管理,应付管理,固定资产价值管理,现金管理,院长决策智能分析系统,模板管理,第三方接口,预警平台,查询平台,分析报表,HIS系统,物流管理,人力资源管理,绩效管理,资产管理,预算管理,预算体系建设,预算编制,预算调整,预算分析,预算控制,动态会计平台,专项核算与业务管理,存货核算,成本管理,成本对象,分摊标准,成本分摊,成本报表,票据管理,HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理,财务管理总体架构,15,2020/5/1,HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理,财务总体业务流程,16,2020/5/1,动态会计平台做为系统间互通的桥梁，提高数据准确性与及时性,财务一体化应用价值-财务管理,17,HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理,18,2020/5/1,HRP整体解决方案-业务应用方案-成本管理,成本管理业务描述,19,2020/5/1,行政后勤科室,医辅科室,医技科室,医院成本归集,门诊、住院,直接计入成本分摊计入成本,公共病区,人员/面积/工作量/自定义,人员/面积/工作量/自定义,人员/收入/工作量/自定义,科室成本核算流程,20,2020/5/1,通过对应关系的制作，导入成本及收入数据；工作量、服务量数据的导入，实现成本核算的全面分摊。,科室收费类别数据,成本数据导入,工作量数据导入,分摊参数设置,提供多种数据获取方式，确保成本核算基础数据的完整性,21,2020/5/1,实现科室成本多级、多类成本分摊,每级成本分摊数据均可进行明细查询,22,2020/5/1,提供医院成本收益、成本构成、本量利分析等多种报表,各类查询分析报表：,23,2020/5/1,支持自定义分摊层级的设置，满足精细化分摊的管理需求,财务一体化应用价值-成本管理,24,支持多途径取数方式,财务一体化应用价值-成本管理,25,HRP整体解决方案-业务应用方案-成本管理,26,2020/5/1,明确各级预算责任组织分级次、多维度的全面预算管理体系统一流程管理数据要求：完整性、一致性、可追溯,定期分析的预算执行情况，及时监督各级成员单位的业务活动对预算执行情况及时进行分析，找出问题解决问题,基于业务的全面预算编制：收入预算、资本支出预算、财务预算编制方式：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算预算审批：基于流程、角色审批,对日常业务进行事中控制控制重点：费用、成本、资金控制类型：刚性控制、柔性控制、预警控制实时获取各级预算执行数,根据执行情况和外部环境变化及时调整预算调整流程管理：启动调整、调整审批,预算管理与绩效考核相结合，经营结果作为责任绩效考核的依据提供考核依据，有效的将预算和经济责任制结合起来,预算管理-预算体系建立,HRP整体解决方案-业务应用方案-预算管理,27,2020/5/1,基数法：支持参考历史数据支持多种控制方式（方便历史数据积累）测算法：收入测算：支持按照门诊人次/住院床日*收费标准等测算支持获取成本模块定量支出预算：支持定额测算（如办公费等）支持获取成本、预算模块定量并计算定额,收入测算,事前导向-支持多种预算编制方式,定额测算,28,事中控制支持灵活多样的控制方式,支持事前控制和事后控制（预算数据获取即支持从执行单取数又支持从总账取数）按预算管理维度（如办公费、招待费、薪资、固定资产等）可设立不同的控制方式。支持多种控制方式：提醒、控制、百分比控制等,29,事后分析预算数据分析,30,物流管理整体总体架构,物流管理整体应用架构,采购查询,物流管理分析报表,库存报表,核算层,总账,应付管理,业务层,存货核算,会计平台,分析层,计划类型定义,维护计划,关闭计划,采购计划,修订计划,按存货维护供应商,按供应商维护存货,存货资质,供应商管理,供应商资质,31,物流管理建议,高值材料,其他材料,低值材料,代管出库,采购发票,采购结算,医嘱核销,库房管理,采购结算,需求计划,采购计划,库房管理,采购结算,需求计划,采购计划,暂估处理,库存需求平衡,采购订单,32,关键业务-高值耗材管理流程图,33,2020/5/1,关键业务-多级库管理,二级库、科室库等多级库房的管理模式,多级库房管理,库房转库业务,34,资质管理：实现了材料的“三证管理”，确保医疗耗用材料的安全。,证件类型定义,供应商资质档案,订单保存资质检验,关键业务-资质管理,35,2020/5/1,高值耗材追溯条码,高值耗材患者使用信息,高值耗材入库、计费、出库、全流程条码追溯管理,关键业务-耗材全程追溯,36,2020/5/1,实现财务对业务的监督与控制职能，提升了财务对业务的监管力度,关键业务-账账联查,37,2020/5/1,实现了条码管理，类条码+单件唯一码或单件唯一码,关键业务-条码管理,38,HRP整体解决方案-业务应用方案-物流管理,39,2020/5/1,绩效方案介绍,医院绩效考核小组,经营管理办公室,财务处,院办,纪检部门,病案室,护理部,院感管理,医务处,人事部门,培训部门,主管院长,医院战略规划、医院总体发展目标,绩效计划（确定科室发展目标）,科室奖金发放依据,40,医院绩效解决方案实例,41,医院绩效解决方案实例,42,绩效产品实现,指标库建立,43,绩效产品实现,根据医院管理需要，按照不同科室考核的特点抽取形成对应的考核方案,44,绩效产品实现,按照周期实施考核,45,绩效产品实现,通过雷达图清晰展示各个科室完成情况,46,绩效产品实现,清晰展示平衡计分卡所考核指标及标准内容,层层穿透展现指标考核标准，各个科主任考核心中有数,47,设定个人考核方案,48,2020/5/1,医院奖金解决方案,49,奖金分配方案实例,根据不一样的核算类别建立核算科室及核算方案的分类如：临床医技类、职能后勤类便于绑定不一样的奖金核算项目进行核算,50,奖金分配方案实例,收入接口-HIS相关外部收费项目接口,支出接口-内部固定资产折旧成本、物资领用成本、人员工资成本,绩效分数-内部绩效各科室分数,根据所需核算的奖金项目绑定数据来源,其他-手工导入,51,奖金分配方案实例,明确科室奖金核算内容,52,奖金分配方案实例,科主任二次分配,提交至核算中心统一传递薪资,53,解决方案_HR流程全景图（选、用、育、考、留）,选人,育人,用人,留人,考人,54,2020/5/1,HRP整体解决方案-业务应用方案-人力资源管理,关键业务流程,55,2020/5/1,资产管理解决方案,56,2020/5/1,院长桌面关键特性数据可视化,财务分析主题,供应链分析主题,医疗分析主题,治愈情况,在院费用,手术统计,挂号统计,57,院长桌面关键特性移动分析（2）,手机：,平板电脑：,58,HRP整体解决方案-方案特点,59,2020/5/1,政策依据,支付制度改革,一、推进付费方式改革的任务目标与基本原则当前推进付费方式改革的任务目标是：结合基金收支预算管理加强总额控制，探索总额预付。在此基础上，结合门诊统筹的开展探索按人头付费，结合住院门诊大病的保障探索按病种付费。建立和完善医疗保险经办机构与医疗机构的谈判协商机制与风险分担机制，逐步形成与基本医疗保险制度发展相适应，激励与约束相并重的支付制度。,门诊医疗费用的支付，探索实行以按人头付费为主的付费方式。住院及门诊大病医疗费用的支付，探索实行以按病种付费为主的付费方式。将现行的按项目付费方式改为总额控制下的按平均定额付费方式。,成本下降质量提升效率提升,60,政策依据,医疗体制改革,17.拓展深化城市公立医院改革试点。以取消“以药补医”机制为关键环节，按照政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的要求，以补偿机制改革和建立现代医院管理制度为抓手，深化体制机制综合改革。明确公立医院的功能定位。积极控制医药费用不合理上涨。督促落实医院财务会计制度，强化成本管理，将医院成本和费用控制纳入对公立医院的绩效考核。,19.积极稳妥推进社会办医。进一步开放医疗服务市场，减少对社会资本举办医疗机构的相关行政许可事项，有序扩大境外资本独资举办医疗机构的试点范围。公立医院资源丰富的城市可引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。继续鼓励具有资质的人员（包括港、澳、台地区人员）依法开办私人诊所，支持非公立医疗机构向高水平、规模化的大型医疗集团发展，鼓励发展非营利性的非公立医疗机构。,61,政策依据,医院财务制度,医院财务制度财政部、卫生部2010年财社2010306号,医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险,62,用友实施方法论概述,HRP标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段；HRP的项目管理方法与思路，对项目实施过程中各项目要素进行管理与控制，以保证项目顺利实施；行业和领域的知识库，包括用友多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。客户化开发方法，全面的客户化开发方法论与工具，规范管理项目实施过程中的客户化开发业务。实施工具，是配合用友HRP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。,实施方法论主要包括以下五种主要元素：,63,2020/5/1,用友实施方法论项目生命周期,64,2020/5/1,专注医疗行业，诸多经验和行业人才。实施人员90%具备行业经验，60%4年以上行业经验，30%10年以上行业经验。,实施团队,65,北京协和医院是集医疗、教学、科研于一体的大型三级甲等综合医院。该医院成立于1921年，目前开放住院床位1800张，最高单日门诊量突破12000人次，年出院病人5.9万人次，住院手术3.2万例，平均住院日10天以下，年接诊外宾6万人次。共有临床、医技科室54个，国家级重点学科20个、北京市重点学科2个，在职正式职工近4000人。,北京协和医院,66,2020/5/1,本着“新会计制度要求的必须先做”、“先易后难”、“分步规划”的原则。,北京协和医院,67,2020/5/1,上海新华医院,2013年1月招标完成，合同额共450万元，合同范围物流、资产、财务、人力等。2013年3月项目启动，经过项目咨询、业务流程梳理、蓝图设计、系统建设，完成物流、资产、财务、人力系统上线。2013年10月完成物流低值、资产验收，12月完成财务验收。,68,2020/5/1,上海新华医院,6.37G1929份项目文件,69,2020/5/1,用友医疗部分HRP项目建设清单,70,2020/5/1,用友医疗部分HRP项目建设清单,71,2020/5/1,用友医疗部分HRP项目建设清单,72,2020/5/1,用友医疗部分HRP项目建设清单,73,2020/5/1,用友医疗部分HRP项目建设清单,74,2020/5/1,集团定位医疗为长期发展战略，医疗行业持续经营与快速增长。,四年时间，1个省级区域卫生平台，9个城市区域卫生平台，300多家HRP客户应用。2013年医疗信息化厂商综合排名第8名。,项目优势,用友软件股份有限公司成立于1988年，是亚太本土领先的企业管理软件和企业移动应用、企业云服务提供商，是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商，并在金融、医疗卫生等行业应用以及企业支付、企业通信、管理咨询、培训教育等领域快速发展。2001年,公司在上海证券交易所A股上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。,管理软件、ERP、财务软件连续超过12年市场占有率超过第二、三名总和。,75,用友UAP定位于大中型企业及公共组织统一应用平台，用来支撑高效和高质量的软件开发，支持异构系统间的整合应用，提供对系统可靠、可管理的能力，支持客户化开发、个性化配置、集成、运行、运维、IT服务管理等的统一应用平台。用友UAP平台包含两个产品，用友AE（大数据处理）和用友BQ（商业分析）。用友AE支持数据压缩、列式存储、内存计算，提供结构化和非结构化数据服务。用友BQ实现闭环实时的智能分析，帮助企业实现精准决策，快速响应商业变化。,IBM全球SOA顶级认证,国家信息安全评测-EAL3+,2013核高基项目-基础