企业管理变革及风控架构ppt课件

.,企业管理变革及内控制度框架,企业管理变革咨询顾问,.,主要内容,国内企业面临的挑战风险管理与内控在企业管理中的重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程优化内部控制实务,.,一、中国企业面临的挑战,.,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的发展趋势表面现象,.,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,.,目前在企业里观察到一些现象,考核缺乏具体可操作性的体系，为考核而考核，指标往往单向，造成考无结果，怨声载道。企业领导既忙于大事，又忙于琐事。成功的企业家忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,.,战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源。业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。激励机制不足:缺乏科学的绩效管理理念和激励机制，人才的成长落后于企业的发展。信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。,这些现象的背后原因表现在,.,中国企业转型所面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念。大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式。企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑。企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑。管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。,.,企业当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享。如何有效地运用管理信息系统来配合绩效管理体系的有效实施。如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨。,.,二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及重要性,.,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,.,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,.,整体解决方案以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。,将来,客户,目前,产品,市场渗透,多样化,产品开发,将来,现在,.,企业价值动态模型,有形资产土地建筑物机器设备存货,财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系,员工与供应商员工供应商合作伙伴,客户资产顾客渠道关联企业,组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产,.,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的。资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源。资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的。各类资产都具备产出的能力。资产都具有生命周期。资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁。资产来自于内部以及外部的价值。,.,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,020406080100,关键绩效指标,.,企业战略目标的基本要求,一般企业战略目标的基本要求是持续盈利。缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响企业战略贯彻到位的主要因素。,.,战略一强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系。建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统。降低企业运营成本。,.,战略二建立客户关系管理系统,建立企业客户档案、客户服务中心。建立客户信息的反馈体系。制定客户服务的标准模式。,.,战略三策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系。,.,战略四定义核心业务,优化企业的核心业务。企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业。企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地。,.,战略五选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展。同时兼顾国际市场。目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求。,.,战略六发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术。针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品。,.,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,愿景及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,.,企业战略经营的意义,了解企业内部的优劣势。剖析企业外部环境。帮助企业迎接未来的挑战。提供企业未来明确的目标及方向。使企业每个成员明白企业的目标。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,.,战略方向设定框架,我们将用以下框架确定战略方向,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,.,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质。以永远求新为公司发展的企业核心。,愿景,使命,价值观,提升在中国行业在国际的领导地位,创新团队以人为本追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客满意度内容贡献电商收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,企业目标管理,1、企业目标长期目标（五年、十年），短期目标（一年）。2、达到上述目标的关键因素。3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。,企业目标管理,企业总目标,具体目标,关键因素,.,三、风险管理的概念与思路,什么是风险,什么是经营风险,经营风险的本义是指未来事项的不确定性。从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性。,经营风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标共同语言结构,决策资料,订立策略,避免,利用,接受,转移,减低,评估风险,验明来源量度,不断的改善管理能力,设计或引进管理能力,监察风险管理表现,建立经营风险管理系统的主要困难,如何比较全面的确认风险。如何采用行业最佳的风险管理控制方法。如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行。.,.,企业风险模型,竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。,.,环境风险,1.竞争者竞争者令企业失去原有的市场竞争优势。2.敏感性企业无法对变化的环境作出有效及时的反应。3.股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力。4.资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展。,.,环境风险（续）,5.灾难性损失自然灾害给企业造成巨大的损失。6.政策、法规风险由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失。7.行业风险由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位。8.金融市场风险由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失。,.,流程风险营运风险,1.客户满意由于对客户服务不够重视造成营业额下降。2.人力资源岗位人员资格和能力不够。3.产品开发新产品无法被市场接受。4.效率企业效率底下令成本高居。5.能力企业生产能力过剩或者不足。,.,流程风险营运风险（续）,6.表现差异企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距。7.时间拖延业务流程耗时过多。8.存货遗失由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失。9.符合由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标。,.,流程风险营运风险（续）,10.业务中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断，有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响。11.采购企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力。12.商品定价定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失。,.,流程风险营运风险（续）,13.产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响。14.环境由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款。15.健康和安全由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失。16.商标被侵蚀由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损。,.,流程风险财务风险,1.货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩。2.利率风险利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出。3.流动性资产变现能力差可能企业陷入财务危机。4.现金转移速度现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率。,.,流程风险财务风险（续）,5.结算企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响。6.再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会。7.信用客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占。,.,流程风险授权风险,1.领导力业务流程的负责人没有领导力。2.职权员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作。3.限制管理层超越职权限制，滥用权利。4.表现激励由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣。5.沟通公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密。,.,流程风险信息处理/技术风险,1.使用权对数据使用的权限设置不够安全，造成机密的泄漏。2.整合性公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难。3.相关性所收集的数据与管理所需的数据无关。4.可得到性急需的数据无法得到。,.,流程风险廉正风险,1.管理欺诈管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者。2.雇员欺诈雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失。3.非法行为管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失。4.无授权使用员工未经授权，为其他目的使用公司资产。,.,决策信息风险营运风险,1、定价风险定价不合理造成对企业业绩的影响。2、合同执行公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户。3、衡量由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失。,.,决策信息风险营运风险（续）,4、符合性公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合。5、管理报告向有关不门递交的报告不完整、不正确、不及时，使企业遭受有关方面的罚款等。,.,决策信息风险财务,1、预算和计划预算和计划不切实际，无法执行。2、完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况。3、会计信息过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等。,.,决策信息风险财务（续）,4、税收由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款。5、福利基金福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性。6、投资评估管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败。,.,决策信息风险战略,1、环境监视无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略。2、业务组合企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化。3、价值评估管理层没能从战略角度评估某项业务。4、衡量标准组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致。,.,决策信息风险战略（续）,5、组织结构组织架构与变化了的企业战略不相适应。6、资源分配资源分配无法维持企业在市场中的有利地位。7、生命周期企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略。,.,警钟长鸣,当年泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。,.,警钟长鸣（续）,广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债，主要原因：长期以来经营管理极其混乱。存在大量高息揽存、帐外经营、乱拆借、乱投资等违规经营活动。,.,专家点评：,企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配。,.,最佳实务企业管理控制系统,设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。,.,四、内部控制与业务流程优化,A、内部控制的概论,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,系统检查控制,人工检查控制,人工预防控制,系统预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,内部控制程序的种类,.,内部控制的种类,按控制的性质分,决策信息,监督,特定风险控制,业务控制,信息及信息处理控制,全面控制,.,内部控制的种类,按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制,按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制,.,内部控制的设计原则,相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则,.,内部控制的属性,职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权,.,企业内部控制要素：一般运作循环,采购,存货,销售,收付款,投资,工资,付款方向,.,一般控制点：,应建立在尽可能接近行动发生之处,1、授权2、完整3、准确4、定期复核5、评估6、资产接触,.,一般控制技巧,1、批准2、配比和比较3、序号审核和记录4、复核计算5、合计控制6、验证,.,一般控制技巧,7、分析性程序8、实际存在性验证9、函证10、控制科目与明细帐的对帐11、阶段性备抵科目的确定12、接触限制,.,内部控制的局限,内部控制的局限主要表现在：,内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。,.,企业管理：通过流程运作实现经营战略,经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合。当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守。,信息技术,业绩评估,组织架构,业务流程,环,环,市,场,境,境,业,行,B、内控与流程重组,经营战略,.,业务流程优化的警示,企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低,客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,.,流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率（时间上）提供更好的质量（质量上）增强成本竞争力（成本上）防范企业风险,过去。,。现在,.,优化机构，明确职责。风险管理和控制。质量持续改进。降低成本。消灭官僚主义。,业务流程优化的利益,.,业务流程优化步骤,.,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,8、人力资源管理,9、财务管理,10、无形资产管理,11、环境、员工健康和安全管理,12、公共关系管理,13、绩效评估管理,.,1、了解市场和客户,市场营销管理从：单纯的销售支持。发展至：具备全面的市场营销功能。注重：市场统一规划和导向,.,2、制定愿景和战略,战略规划管理从：理论化的战略规划管理。发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪。注重：战略规划管理的可操作性,.,3、设计产品和服务,新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理。发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。注重：客户需求,.,4、市场营销,营销管理从：销售员单兵作战模式。发展至：销售团队模式。注重：前方销售和后端支持部门的整体配合,.,5、生产和配送产品及提供服务,采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理。发展至：参与产品开发和市场决策。注重：前端研发阶段参与和供应商进行事前成本、质量的控制,.,6、向客户开票收款及提供服务,客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主。发展至：以盈利为目标，开拓服务市场。注重：服务效益的最大化,.,7、人力资源管理,人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理。发展至：管理和服务双重职能。注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,.,8、财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险,.,业务流程借鉴-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方可支付，以加强风险控制。,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生。,.,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门。工作内容及步骤。部门间的相互关系。业务文件。,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,.,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明,.,、企业管理的其他重要方面,信息技术业绩评估组织架构,.,信息技术支持和提高流程效率,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,经营战略,信息技术,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,业绩评估,.,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展,绩效评估系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程OLAP,知识管理系统,销售和分销跟踪系统,客户服务系统,企业资源规划系统,交易中枢系统,.,各管理系统的关系,数据仓库DW,供应链管理系统SCM,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,客户关系管理系统CRM,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化知识管理系统OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS,企业资源计划系统ERP,人力资源,财务,制造,分销,系统管理,企业信息平台EnterpriseInformationPlatform,企业信息总线,EnterpriseInformationBus,.,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期。企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的。,管理系统只是一种工具，并不是万能的。,.,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变。信息技术人员只是系统的技术支持，企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者。企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期。,管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,.,绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现。,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,.,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,.,管理实践设定目标和评估体系,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级企业整体业绩,第二级分(子)公司业绩,第三级车间/小组业绩,企业战略业务流程,平衡分数卡,.,设定绩效目标,短期长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户营运服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现表扬承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员技术企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员技术企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标：,.,绩效指标(案例),Y：满足此特性N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,YYYYYYN,YYYNNYN,YYYYYN,YYYNYYN,YYYYYYN,YYYNYYN,YYYNYYN,YNNNYYN,YYYYYYN,YYYYYYN,YYYNYYN,YNYYYYN,YYYYYYY,.,KPI体系的设计目标,通过KPI的设计和执行：把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作。最大程度地发挥各相关部门的监控职能。提高管理支持部门的服务意识。推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题。鼓励部门节省开支。引导所有部门关注管理方面的基本问题。,.,组织架构不是因，而是果,它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的。,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,.,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要。采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。,客户,.,机构设置的原则,组织结构应由企业的战略目标决定。从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标。组织架构需要考虑外部环境的变迁。机构设置是一个持续性过程。,.,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,总经理,董事会,公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益。增加管理的透明度。发挥董事会的作用。,.,企业管理架构处于不断变动中,1价值链,6资产小组,5矩阵式,4产品划分,3功能划分,2地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,.,五、内部控制实务,.,（一）如何防范常见的舞弊,虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。,.,（一）如何防范常见的舞弊,里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。,.,（二）内控制度的实例演示,内部控制的设计步骤：确定控制目标。整合控制流程。鉴别控制环节。确定控制措施。,.,（二）内控制度的实例演示,采购和付款控制流程图,总经理,配送中心,主管,采购员,1.1采购政策,采购政策,2.2选择供应商,2.5供应商档案修改权,2.4建立供应商档案,2.3质检员参与,.,（二）内控制度的实例演示,请购人,配送中心,主管,采购员,4.1填制采购申请单,事业部经理,总经理,3.1签订合同的要求,3.2合同审批的权限,签订合同的要求合同审批的权限,签订的合同,4.2批准,采购申请单,4.2核准,采购申请单,4.6存档,4.4登记,4.3选定供应商,4.8取消或修改订单,未完成订单,未完成订单,4.9审核,.,采购控制说明,1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：,（二）内控制度的实例演示,.,2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：,（二）内控制度的实例演示,.,2、选择供应商控制要求：(续),（二）内控制度的实例演示,.,3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：,（二）内控制度的实例演示,.,4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：,（二）内控制度的实例演示,.,4、采购订单处理控制要求：（续）,（二）内控制度的实例演示,.,（三）内部审计工作,什么是内部审计内部审