管理基础知识考试点总结

1管理基础知识复习要点第一章管理概述一、管理的概念管理者在一定的环境下，为了实现特定组织目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。其含义1、管理是以管理者为主体进行的活动。管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人们，他们构成了管理活动的主体。（判断）2、管理是在一定的环境下进行的包括（1）外部环境自然环境（生产力水平、自然资源状况）、社会环境（社会文化、制度、法律和政策）；（2）内部环境组织性质和人员状况等。（单选）3、管理是为了实现特定的目标管理的目标是管理的出发点和归宿。为了实现特定的目标是一切管理活动的共性。（判断）（特定V共同X）4、管理需要动员和配置有效资源包括人力、物力、财力，也包括时间、机会、信息等。5、管理具有基本的职能管理的基本职能计划、组织、领导、控制（单选）6、管理是一种社会实践活动（判断）判断管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物（V）二、管理的特性（一）管理具有两重性1、管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性（多选）2、管理的两重性也指管理的科学性和艺术性管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。（判断）（二）管理具有目标性（三）管理具有组织性组织是管理的基础；管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。（判断）（重要依据X）判断组织在管理中起着关键枢纽作用。（V）判断管理本质就是为了有效地实现管理目标的活动。（V）（四）管理具有创新性判断传统管理面临的是动荡和环境和崭新的问题，需要创新。（X）现代（V）三、管理的职能（一）计划管理的首要职能，管理活动从计划开始。计划工作的程序和内容如下（ABC）A、活动条件研究B、制定业务决策C、编制行动计划D、提出具体要求（多选）（二）组织计划方案需要组织落实，组织工作程序和内容是（BCD）多选A、领导B、设计组织C、人员配置D、组织变革（三）领导人是组织活动中唯一具有能动性的因素。（四）控制其过程包括三个方面第一步衡量组织成员的工作绩效；第二步发现偏差；第三步采取矫正措施。四、管理职能的发展（BCD）是管理职能的发展。（多选）A、沟通B、协调C、决策D、创新2五、管理的类型在现代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为（单选）一公共管理以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。（判断）1、公共管理以公共利益的实现为目标公共利益的实现具体体现在公共服务的提供，包括公共性事务的管理和公共产品的供给。公共产品分为有形产口国防、公共道路、桥梁、其他公共工程设施，还包括无形产口法律、规章制度、政策及意识形态。（多选）2、公共管理以公共组织为依托政府的管理具有典型的合法性和强制性（判断）3、公共管理过程是公共权力的运用过程判断公共权力来源于全体人民的政治权利4、公共管理具有独占性5、公共管理接受公共监督（判断）（二）企业管理企业是以赢得为目的而进行生产和服务的经济组织。企业的特点（多选）1、企业管理目标相对单一2、企业管理具有竞争性3、企业管理具有典型的经济理性企业的管理活动必须时时处处以市场为导向，以经济理性为最大原则。单选5、企业管理权力来源于生产资料的所有权及由此委托的经济管理权（产权责任）。六、管理的角色管理的角色可以组成三个方面（ABC）A、人际关系B、信息传递C、决策制定D、领导关系七、管理者的类型（一）按所处的管理层次分类（多选）高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员作为管理者，无论是哪一层的，其工作性质和内容基本上是一样的，包括计划、组织、领导和控制（多选）（二）从所从事管理工作的领域宽度及专业性质分综合管理人员和专业管理人员（单选）八、管理的应具备的技能（多选）（一）技术技能使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。判断作为管理者，没有必要使自己精通某一领域技能。（X）（二）人际技能与处理人事关系有关的技能或与组织内外的人打交道的能力。（三）概念技能能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。包括能够把一个组织看成一个整体的能力，能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力，能够提出新想法和新思想的能力，能够进行抽象思维的能力。判断概念技能就是一种能够进行抽象思维的能力。（X）单选不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但（B）同等重要。A、技术技能B、人际技能C、概念技能D、管理技能九、环境对组织的影响1、环境组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必须对组织的活动起制约作。（判断）2、管理学对组织环境的分类三种（多选）3一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境十、各种组织的一般环境（一）政治环境国家的社会制度、政策方针、法令等判断（二）社会文化环境教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向。（多选不包括就业程度）（三）经济环境人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、储蓄情况、就业程度（四）技术环境（五）自然环境地理位置、气候条件、资源状况（判断不包括国民收入）判断任何组织都是独立存在，完全封闭的。（X）十一、具体组织的特殊环境以企业角度分析，具体组织的特殊环境有（多选）（一）现有竞争对手1、基本情况研究销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。2、主要竞争对手研究目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。3、竞争对手的发展方向包括市场发展或转移去向与产品发展动向。（二）潜在竞争对手研究多选进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响1、规模经济2、产品差别3、在位优势（三）替代品生产厂家分析一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代产品对本企业经营造成威胁。（四）用户研究1、需求研究总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。2、用户的价格能力研究购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。（五）供应商研究供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。十二、内外部环境分析方法判断任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。（V）判断SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。（V）这种分析方法把环境分析结果归纳为四类机会、威胁、优势、劣势。这种方法1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。2、它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。3、它使人们辩证地思考问题。4、可以组成多种行动方案供人们选择。十三、国内外早期的管理思想（一）国外早期管理思想1、古埃及金字塔（公元前5000年）2、古巴比伦汉穆拉比大法典（判断不是古埃及颁布的）3、希腊色诺芬一个人事高度专业化工作的人一定能工作得最好。4、古罗马建立了层次分明的中央集权帝国，实行一种把集权和分权相结合的连续授权制度。（判断V）5、到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大的发展。（判断V）（1）威尼斯兵工厂15世纪世界最大工厂之一。（2）马基埃维利16世纪意大利思想家和历史学家。王子一书提出领导者必须要得到群众的拥护，权威来自群众；领导者必须维持组织的内聚力；领导者必须具备坚强的求生存的意志力；领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。（二）中国早期的管理思想41、儒家其核心思想反映的是仁、义、礼、智、信。（单选）孟子以和为贵、荀子性本恶主张人。2、道家（老子）道家管理思想的核心无为而治（判断V）3、法家法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的方法和威信，即韩非子的法、术、势（多选）法方法；术威信；势两个结合。孙子兵法是体现法家思想的著作，其思想1强调计划的重要性，要知已知彼，百战不殆；（2）强调组织、指挥和协调；（3）强调对人的激励，即主张用“赏”满足组织成员的欲望，激励成员士气。4、商家商家的经营思想在我国管理思想史上占有重要位置。（判断V）范蠡积著之理了解季节和需求关系才知道货物供需的行情。白圭治生之学乐观时乐、趋时、人弃我取、人取我与。（三）产业革命后的管理思想1、英国亚当斯密国富论阐述了劳动分工的作用可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作方法，促进工具革新。2、英国罗伯特欧文（空想社会主义者）主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。3、英国查尔斯巴贝奇（剑桥大学教授）较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。（单选）代表作机器与制造业经济学4、美国亨得普尔美国铁路日报编辑。提出组织是管理的基础；通讯联系；收集和编制资料。十四、古典管理理论（一）泰勒的科学管理思想1、泰勒（美国人）代表作科学管理原理科学管理之父（单选）主要思想2个方面作业管理制定科学的作业方法；科学地挑选并培训工作，使他们学会按最好的作业方法进行作业；实行刺激性的差别计件工资制度。组织管理计划职能和执行职能分离；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。后来发展为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。2、科学管理理论的其他代表人物（1）卡尔乔治巴斯美国数学家，泰勒最早、最亲密的合作者。（2）亨利甘物美国管理学家、机械工程师奉献发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表甘特图。提出计件奖励工资制，超额完成的发放奖金，不能完成的不扣工资，从而增强“工作安全感”来激励工作。（3）吉尔布雷斯夫妇美国工程师心理学博士。在动作研究和工作简化方面有成就。被称为动作专家。（4）亨利福特美国福利汽车创建人。1913年借助于传带建立了世界上第一条汽车流水装配线，使工人在操作时无需移动位置就可以从供应线上获取各种零部件和工具，从而大大提高了生产效率和降低了汽车生产成本，为组织现代化大生产提供了样板。3、科学管理理论的历史地位（1）贡献以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验和判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；创造和发展了一系列有助于提高生产效率和方法等。（2）局限性单纯用经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调动工作的积极性；重视个人作用，忽视集体行为；仅重视技术因素不重视人群等社会因素；解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。（二）古典组织理论1、法约尔法国人代表作工业管理与一般管理。5主要思想（1）企业的基本活动与管理技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动（占核心地位）（2）管理的一般原则。劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集中、等级莲与跳板原则、秩序、公平、稳定、首创精神、团结。2、韦伯德国社会学家社会组织与经济组织提出了理想的行政组织体系理论被称为组织理论之父主要特征明确的分工、自下而上的等级系统、职务要求决定人员任用、理性的人员关系、管理人员的职业化、严明的规则和纪律。欧洲伟大社会学家韦伯的管理学理论，为管理学提供了一个科学的理论框架。（判断题）十五、人际关系理论和社会关系理论（一）人际关系理论1、霍桑实验人际关系理论的诞生是从著名的霍桑试验开始的。（判断V）试验分四个阶段第一、工厂照明试验（19241927）。结果照明强度对工作效率无影响。第二、继电器装配室试验（19271928）结论注意力集中在监督和指导方式对工作工作态度的影响上。第三、大规模访谈试验（19281931）。结果影响生产力最重要的因素是工作中发展的人际关系，而不是待遇和工作环境。（判断题）第四、接线板接线工作室试验（19311932）。结果大部分成员都故意限制产量，既不愿意当快手，也不愿意当慢手。其原因一是所标准再提高，二是保护同事；工作对待他们不同层次的上级持不同态度。职位越高，工人对他们的顾忌心理超强；组织成员中存在一引起小派系，每个派系都有自己的一套规范，如不能向主管打小报告，不能自吹自擂想领导大家等。霍桑试验经历了八年时间，获得了大量第一手资料，为梅奥人际关系理论打下了基础。2、梅奥人际关系理论梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。代表作工作文明的人类问题、工作文明的社会问题。主要观点（1）工人是社会人，而不是经济人。（判断题）（2）企业中存在着“非正式组织”（3）新型的领导能力在于提高工作的满足感。（判断题）（4）存在着“霍桑效应”。即对新环境的好奇与兴趣可以导致组织成员有较佳的成绩。（二）巴纳德的社会系统理论切斯特巴纳德美国高级经济人员和管理学家。代表作经济的职能。主要观点1、组织是一个协作系统接受命令的四个条件个人理解这个命令；个人认为这个命令同组织的目标是一致的；个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；个人有执行这个命令的能力。2、组织存在的基本条件（多选共三个）明确的目标、协作意愿、信息交流3、管理者的权威来自下级的认可。（判断，不是上级的认可）巴纳德从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。（多选）十六、现代管理理论丛林（一）管理过程学派（二）行为科学学派（三）社会技术系统学派（四）决策理论学派（五）系统管理理论学派（六）管理科学学派（七）权变管理理论6（八）经验或案例学派第二章决策一、决策的概念作出决定，即人们为实现一定的目标，所作出的行为设计及其抉择。判断决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。（V）二、决策的本质判断决策就是从两个备选方案中选择一个方案的过程。（V）决策包括以下含义决策是为了达到一个预定的目标；决策是在某种条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段；决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息、决策结果等要素构成的一个有机整体。（多选题）决策主体是决策系统的剥去和核心。决策信息是决策的前提和基础。三、决策的分类（一）按决策目标的影响程度不同（单选）1、战略性决策与发展方向和远景规划等有关的高层次决策，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整。具有宏观性、全局性、方向性、原则性。2、战术性决策微观性、局部性、区域性、阶段性，目标具体，问题单一，通常包括管理性决策和业务性决策。战略决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化，战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有时恰恰相反。（二）按决策问题的重复程度不同（选择题）1、程序化决策例行决策、常规决策、定型决策或重复性决策，按预先规定的程序，处理办法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。2、非程序化决策解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策，涉及的是例外问题，一般组织中有80的决策属于程序化决策。（三）按决策条件的可控程序（选择题）1、确定型决策在稳定条件下进行的决策。2、风险型决策随机决策，自然状态不止一种，决策者不知哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及发生的概率。3、不确定决策不能预测未来自然状态出现的概率。（四）按参与决策的主体不同（选择题）1、个人决策最终方案由一个人决定。2、群体决策由集体共同掌握的决策，决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到组织的所有成员。四、决策的原则（一）满意原则决策遵循的是满意原则，并非最优原则。（判断决策满意原则就是决策时获得全部相关信息，决策最优X）决策最优必须做到（1）获得与决策相关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。事实上，一个人能力有限，不可能获得全部信息。（二）系统原则决策者要从战略的高度去决策。（判断不是从战略战术上去决策）（三）预测原则通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。（四）信息原则多渠道收集信息，进行归纳整理、比较、选择和加工，作为决策的依据。7（五）比较优选原则任何决策的后果均有利弊，所以决策只能在方案的利弊之间进行合理选择。（判断不是选择最优）（六）反馈原则根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应调整或改变，使决策趋于合理的原则。（单选）（七）效益原则既讲经济效益也讲社会效益。（判断、多选）五、决策的基本步骤（多选）1、问题的发现和诊断2、确定目标目标体现的是组织想要获得的结果，是决策的基本前提。（单选决策的基本前提是什么）3、拟订备选方案4、分析方案5、选择方案六、决策的主要方法（一）确定型决策方法盈亏平衡点法（计算题）确定型决策方法只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提下，数学模型就会给出特定的结果。盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者（多选）之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析方法。核心是对盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点就是在一定的销售量下，企业的销售收入等入总成本，即利润为零。（单选）（二）风险型决策方法“决策树”法（计算题）决策树法就是把决策过程用树状图来表示。（判断）树状图由决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和结果点几个关键部分组成。由于风险型决策是建立在概率论基础上的决策，因而对概念的估算十分重要，概率有两种表现形式主观概率和客观概率。（多选）主观概念往往依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力及对所处环境条件的了解程度。（三）不确定型决策方法（多选）1、保守法（小中取大法）选择在最差自然状态下收益最大的方案，对未来持悲观态度者。2、冒险法（大中取大法）选择最好自然状态下收益最大的方案，对未来持乐观态度者。3、折中法采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算各方案的折中收益值，选择折中收益值最大的方案。六、预测的含义预测立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来（判断）。预测一般应遵循的程序如下（多选无评估预测报告）1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告。七、预测的主要方法多选（一）定性预测方法经验判断法，对预测对象进行定性分析时使用的方法。直观简单，费用低，但需要预测者有丰富的经验。1、专家调查法将专家的意见作为分析的对象，专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断，最后，对专家的意见进行整理、归纳、综合得出预测结果。（1）专家个人调查法优点不受外界影响，没有心理和其他压力，最大限度地发挥主动性和创造性，真实反映专家意见（多选三性）。缺点受专家个人知识经验的影响，带有一定片面性。判断专家调查法是最科学的预测方法。（X）8（2）专家会议调查法组织一定人数的专家，采用会议座谈，集体讨论等形式的会议调查方式，收集所需信息，然后通过汇总、分析和归纳形成比较一致的专家意见。优点信息量大、考虑因素全面、准确性高（多选）。缺点与会专家易受会议各种因素的影响。2、德尔菲法为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。（判断）其具体实施步骤如下（1）组成专家小组。一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做出书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便第二次修改。（6）对专家意见的综合汇总处理。优点充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高；相互取长，弥补所短；能避免专家会议法的缺点权威人士的意见影响他人的意见、有些专家碍于情面，不原发表与其他不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己原来不全面的意见。缺点选择专家难、时间长、费用高。（二）定量预测方法分析计算法或统计预测法（多选）。按处理资料的不同1、时间序列法历史延伸法或外推法，包括简单平均和加权平均两种形式。2、因果预测法根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的方法。八、决策中常见的心理效应决策心理是指绝大多数人在相同情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，它具有普遍性，也有差异性。具有有如下几种1、光环效应（晕轮效应）人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面，以偏概全的社会心理效应。“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型（判断）。其最突出的特征是极端和绝对。以点带面，以偏概全。要避免光环效应，应注意两点一是不要过早决断，要尽可能对各种方案进行深入分析和比较；二要及时注意自己是否全面看待每个方案，特别是自己偏向和反对的方案。2、首因效应（先头效应）是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。判断首因效应给人印象深刻，感觉准确。（X）3、近因效应在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。（判断不是指物理距离）首应效应一般对陌生人起重要作用，而近因效应在熟悉的人之间起重要作用。认知结构简单的人容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。4、从众效应人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。以下几种情况通常容易出现从众效应缺乏自信；在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦许可，还会表现出原来应有的行为；违背自己的意愿被迫从众；个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。多选从众效应的表现（缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从）9从众通常的结果积极的一致性；消极的一致性；无异议的一致性。5、定型效应在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。常见的一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、国家成风、职业成风等；二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。判断“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（V）6、反衬效应人们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。心理学认为在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。7、投射效应人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。九、心理压力的表现形式心理压力引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起的原因生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力通常表现为心理冲突，即不同类型的矛盾冲（判断）突。心理压力的主要表现形式1、趋避冲突既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现。2、双趋冲突两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。3、双避冲突两种选择都不喜欢，但必须选择其一。十、逆反心理1、定义受信者的态度变化与说服方向完全相反的心理。（判断）2、典型的三种情况（1）超限反应机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。（2）自我价值保护逆反当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。所以，要有效说服别人时，就必须给别人留面子，维护其尊严。（3）禁果逆反理由不充分地禁止而会激发人们更强烈的探究欲望。（判断充分X）3、心理压力的持续时间（多选）三个阶段惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。4、影响心理压力的因素实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及相互的冲突程度；决策环境的变化程度；。决策者处理同类问题的经验多少；群体决策中责任的分散程度。十一、群体决策的含义及利弊（一）定义又称集体决策，由两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策是指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策是指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。判断群众参与决策。（X）（二）利弊优点提供更完整的信息；产生更多方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性。（多选）缺点消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。（单选）十二、参与决策（一）定义组织成员的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策（判断）。其流程如下第一步清楚定义问题和列出解决问题的时间表；第二步确定决策者与核准者；第三步为决策小组找一个领导人，这个人汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案，并做好建议案；第四步10召开正式的决策会议，由决策者为其决定做说明，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。（二）参与决策的利弊参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。（单选、判断）1、优点员工有重视感；员工直接获取准确信息；增强员工决策的责任感；培养员工解决远景发展方向的能力；管理者有更多精力致力于部门的发展问题。2、缺点部份人存在事不关已，高高挂挂消极态度。美国心理学家邓尼特认为独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。注意几种倾向领导将群众当做表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。十三、群体决策的基本择案规则择案规则决策群体选定最终决策方案的程序和方法（单选）。其择案规则有四个（多选）1、完全一致也就是一票否决原则，任何人都有否决权。2、商议一致在方案不能通过的情况下，通过商议来实现一致，包括说明、利益的交易与补偿。3、多数通过少数服从多数。4、等级决定程序由最高等级者定夺。十四、计划与决策1、计划对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”WHAT_做什么WHY_为什么做WHO_谁去做WHERE_何地做WHEN_何时做HOW_怎样做2、计划与决策的区别决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（判断），决策为计划的任务安排提供了依据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起（判断互不参透X）。十五、计划的类型与作用（一）类型（单选及多选较多）1、从时间上分（1）长期计划组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期的发展蓝图。（2）短期计划较短时间内特别是最近时段内的应该从事的工作。2、从职能空间分类（1）业务计划人财物供产销（2）财务计划财（3）人事计划人3、涉及时间长短及范围广狭的综合性程序（1）战略性应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标与寻求在组织环境中的地位的计划；（2）战术性实现总体目标的具体计划。4、按计划内容的明确标准（1）具体计划有明确规定的目标，不存在模糊；（2）指导性计划规定一般的方针和行动原则。5、按例行活动与非例行活动分（1）程序化计划解决例行问题的。（2）非程序化计划解决非例行活动的（二）计划的意义与作用1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可减少重叠性和浪费性活动；4、计划设立目标和标准以便于进行控制。11十六、计划的编制1、估量机会；2、确定工作目标；3、确定计划的前提条件；4、拟订备选方案；5、评价和选择方案；6、拟订备用应急计划；7、拟订派生计划；8、编制预算。十七、滚动计划法定义安“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。第三间组织一、组织的概念组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径（多选）。包括设计组织、人员配置、组织结构和组织文化等要素（多选）。组织包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。（多选）组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义（判断）。管理是组织的必然要求和基本机能，组织是管理学研究的重要内容。二、组织的特征（多选）1、目标一致性目标一致性是组织的主要标志，也是组织形成的基本每件（单选）。主要体现在价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。2、原则的统一性组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准（单选、判断）。3、资源的整合性物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。4、活动的协作性专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。5、结构的系统性职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。组织还有社会属性和自然属性。三、组织的类型（一）按照组织建立的正规化程度1、正式组织依照有磁管理部门的决策命令或指示，为完成特定任务而建立的组织。特点目标明确、权力的合法性和强制性、结构规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。（1）优点等级结构明确；决策程序化；可预见性强。（2）缺点运行成本高；适应变化能力差；容易形成官僚主义。2、非正式组织为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相片的过程中，自发和自然形成的团体。它往往没有明确的组织结构类型。判断非正式组织也有明确的组织结构类型。（X）（1）非正式组织产生的原因成员暂时利益的一致、受管理方式的影响、兴趣爱好的一致、经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近等。可分类为利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等，还可以分为积极型、消极型、中立型、破坏型等。（2）特点形成的自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则的软约束性。（3）优点成员自主意识强；沟通良好；员工容易得到满足感。（4）缺点可能传播流言蜚语；鼓励消极态度；形成角色冲突。正式组织与非正式组织的比较（单选及判断）12项目正式组织非正式组织组织目标利润或社会服务成员满足存在状态正式（官方）非正式（民间）运作基础制度、规范兴趣、爱好形成机制自觉组建自发形成沟通渠道正式渠道小道消息控制机制解雇、降职谴责、开除组织的稳定性相对稳定灵活性强影响力的基础职位个性领导权力来源由管理当局授予由群体授予（二）按照组织的灵活性和适应性程度1、机械式组织又称官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。（1）优点（单选）职责界限分明；工作程序精确；责权关系固定；组织结构稳定；标准化程度高。（2）缺点过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的积极性和创造性。2、有机式组织适应性组织，相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。（单选）（1）特点工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能随时调整，很强的适应性。（2）优点以人为本；灵活多变（3）缺点稳定性和预见性差。机械式组织与有机式组织的组织特征（多选判断）类型机械式机构有机式组织层次等级差异大差异小组织职责附加于具体位或角色很多成员分担组织协调等级结构和规定的管理程序协调多样的手段权力来源职位知识和专门特长权力结构集中的等级的分散的多样的决策制定集权且于高层分权且分散于组织组织适应性封闭好、适应性差开放性好灵活性强活动正规化正规强制动态随意性程度与规则成文规定多成文规定少结构稳定性稳定不太稳定任务、作用与职能有文件明确规定无明文规定活动的差异化与专业化明确的、相互孤立的职能和部门通常或有时为重叠的活动交互作用与影响的形态下级下级等级关系上级水平与斜向关系。大多数研究表明对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况（单选）。四、组织的功能（多选）1、整合功能（核心功能）；2、凝聚功能；133、服务功能；4、管理功能；5、激励功能。五、组织设计的原则（多选）组织设计管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。（判断）1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效；4、权责对等（判断管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等V）；5、动态适应。管理学者西拉季认为影响管理设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。（多选）六、组织设计的内容有哪些1、职能与职位的分析与设计2、部门化和部门设计3、管理幅度和管理层次的分析与设计4、决策系统的设计5、横向协调和联系的设计6、组织行为规范的设计7、控制系统的设计8、组织变革与组织发展的规划组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题（判断），它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织如何生存与发展的问题。七、组织结构的基本类型（一）直线型又叫单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。（单选）特点每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的管理权或完全管理权。优点结构比较简单；责任与职权明确；上层主管做出决定可能比较容易和迅速（多选）。缺点对高层领导的要求高；管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调性差。适用范围没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。（二）职能型多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点采用按职能分工实行专业化管理。优点专业性强；专家管理；分工较细。（多选）缺点多头领导；责权不明；缺乏相互配合；适应性差。不利于培养上层管理者（多选）（三）直线职能参谋型又叫直线、职能制。特点专业分工；统一领导；高度集权。（多选）优点各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥力实行严格的责任制度的要求。缺点下级部门积极极和主动性发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。适用范围对中小型组织比较适用，对规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。（四）事业部制组织结构事业部制，在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制组织结构形式。（单选）14特点分成若干事业部，由事业部负责；各事业部实行独立经营、单独核算；高层管理者只保留人事、财务及价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。优点有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化的要求。缺点需要更多具有全面管理才能的人，而这类人不容易得到；每个事业部有一定独立权力，高层管理人员有时难以控制；对总部各职能部门，如财务、人事等往往不会善加利用，以致总部一些服务不能充分利用。适用产品各类多、销售范围大的大型企业。（五）矩阵型按职能部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵组织结构形式。特点职员受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或解散。优点灵活性适应性强；部门协作性强。（多选）缺点稳定性差；多头指挥。（多选）适用需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。（六）虚拟网络型由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构。特点高度集权化的小型组织；将各种业务最大限度转包给外部公司；几乎没有自己的下属部门；没有生产车间；控制幅度较宽；广泛应用现代化信息技术等。优点灵活性强；投入少。（多选）缺点结构松散；稳定性差；预见性较差；保密性差（多选）适用自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。八、组织结构的发展趋势（多选）1、组织结构扁平化网络经济下企业组织变革最显著的特征（单选、判断）2、组织结构网络化一是组织形式集团化；二是组织活动方式连锁化；三是内部组织网状化；四是信息传递网络化。（多选）3、组织结构虚拟化4、组织结构柔性化5、组织结构多元化九、人员配备的概念及原则（一）概念管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人等（判断）（二）原则1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人（判断不是因人择事）；4、量才适用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则（多选）十、管理人员的选聘（一）选聘标准1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3、相应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新精神；7、健康的身心素质。（二）选聘程序1、制定选聘计划；2、进行职务分析；3、发布招聘信息；4、搜集相关信息；5、测试与筛选；6、正式聘用人员。十一、管理人员的考评著名管理大师彼得德鲁克说过管理是一种实践，其本质不在于知，而于行（判断）。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。考评包括道德品质方面、工作能力方面、工作态度、工作业绩、个性特征等。关键是工作业绩和能力考评。（判断）十一、管理人员的培训15（一）培训的作用1、可以转变管理者管理理念，植于管理新思想2、可以进一步提高管理人员的管理水平3、可以增强组织的动作效率4、可以增强组织的竞争力5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。（二）培训内容业务技能；管理理论；管理能力；交际能力；心理素质。（多选题）十二、组织文化的概念及特征（一）概念组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动听反映。组织文化是组织的灵魂，是组织区别于其他组织的关键牲，也是决定着组织凝聚力与发展方向的核心要素。（二）组织文化的特征（多选）1、无形性；2、实践性；3、独特性（世界上没有两个具有相同的纺织文化的组织）（判断）；4、传承性；5、可塑性。十三、组织文化的结构与类型（一）结构三元结构1、物质层文化是组织文化的表层（单选），是形成组织文化精神层和制度层的条件。包括组织名称、标志、自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化、环境治理；工作性质、特点。徽、旗、歌、服、花，组织纪念品等。2、制度层文化中间层次（单选），对组织和成员行为产生规范性、约束性影响的部分。包括一般制度、特殊制度及组织风俗等。如典礼、仪式、习惯、节日等。3、精神层文化是组织文化的核心和灵魂（单选）。是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。包括六个方面组织最高目标；组织哲学；组织精神；组织风气；组织道德；组织宗旨。（二）类型学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。十四、组织文化的功能（多选）1、导向功能组织文化对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。2、凝聚功能当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力3、激励功能组织文化对每个组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。4、约束功能组织文化对每个成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。5、辐射功能既对本组织成员产生影响，也对社会产生作用。主要通过宣传和个人交往来实现辐射。十五、组织文化的内容及影响因素（一）内容1、显性内容那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官感受到的、又符合组织文化实质的内容。包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。（多选）2、隐性内容那些存在组织成员意识中的潜移默化地影响组织成员的心理与行为的意识抽象，是组织文化最根本、最重要的部分。包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。除此之外，组织文化的隐性内容还包括美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。（多选）16（二）影响组织文化的因素1、政治制度；2、经济制度；3、社会文化；4、科学技术与生产力发展水平；5、行业技术经济特点；6、组织所在的地理位置；7、组织基本员工的特点；8、组织的历史传统。附件判断组织是以特定的结构形式而存在和活动的。（V）组织设计不仅仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设。（V）第四章领导一、领导及领导者含义领导引导和影响人们实现组织或群体目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人（判断）。包括以下几个要点领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；权力在群体或组织内的分配是不平等的；领导是一个影响过程；领导的作用是激发和挖掘组织成员的潜力，以实现组织或群体目标的过程。领导者与管理者管理者是被任命的，领导者可能是任命的也可能是群体内自然产生的。有效的管理者也是有效的领导者。（判断二者没有区别X）二、领导的构成要素（一）权力或影响力可分为职务权力和个人权力。（多选按影响力来源分类）职务权力在组织担任一定的职务而获得的权力。个人权力并非来自于领导者在组织中的位置，而是来自领导者自身具有某些特殊条件。如品德、经验、能力、业绩和威望。职务权力占支配地位，个人权力占从属地位。（二）对人的理解和激励人的需要是多方面的，领导者要能够灵活地运用各种激励手段去调动积极性，开发他们的潜能。（判断）（三）营造组织气氛，建构组织文化1、领导的基础性权力（多选）（1）法定权合法权、制度权。（2）强制权强制下属服从的力量（3）奖励权物质的或精神的奖励。（4）专长权领导者特殊技能或专业知识形成的（5）个人影响权个人的品质、魅力、资力、背景等，来自于下属的尊重与敬佩。其中13种属于职务权力，45属于个人权力范畴。2、领导者用权应遵循的基本原则（多选）（1）合法原则。（2）公正原则。（3）民主原则。（4）例外原则。三、领导艺