管理学-第2章ppt课件

.,第二章,管理理论和原理,management,.,导入话题趣味阅读:搬萝卜,几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。,.,管理启示,小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十个，然后两人抬着筐向驻地走去。同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率。管理理论可以给人们有效的指导。,.,古典理论,行为科学,现代理论,管理原理,科学管理,管理过程,社会合作系统,经验主义,管理过程,人性管理,行政组织,双因素理论,人际关系,需要层次,人际关系,群体行为,人本原理,系统原理,动态原理,效益原理,管理理论,第二章管理理论与原理结构框图,社会技术系统,决策理论,沟通中心,管理科学,系统管理,权变理论,.,本章内容,.,古典理论是古典的，然而也是现代的，古典管理的精华永存。,.,掌握：,熟悉：,了解：,管理的基本原理和原则,现代管理理论的新发展,古典管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论的基本观点,学习目标,.,一、古典管理理论二、行为科学管理理论三、现代管理理论四、现代管理理论新发展,第一节管理的基本理论,.,一、古典管理理论,泰勒,科学管理理论,法约尔,管理过程理论,韦伯,行政组织理论,.,一、科学管理理论,科学管理之父泰勒泰勒代表作：科学管理原理,.,泰勒：一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。,泰勒简介,.,泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。此人是管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。,泰勒简介,.,泰勒制的主要内容,标准化的操作方法挑选第一流的工人差别计件工资制计划职能与执行职能分离推行例外原则,.,泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民施密特。泰勒用钱为手段，使施密特严格地按照他的吩咐去做。在一些天里，施密特弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他伸直膝盖而弯腰去搬铁块。在随后的日子里，泰勒还实验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样，经过长时间实验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到实现他认为可能达到的生产率水平。,搬运生铁实验,.,泰勒注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管他们铲的是什么材料。经过大量实验，泰勒发现21磅是铁锹的最佳容量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小铁锹铲运，而像焦炭这种轻材料应该用大铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高了劳动生产率。,铁锹实验,.,对泰勒制的评价,重大意义：1.深刻的精神革命2.开创理论研究的先河3.创立了一套科学的管理技术与方法，奠定了管理成为科学的理论基础缺点：1.把人看作单纯的经济人（eg:工头、监工）2.只重视技术因素，忽视人的行为因素3.只注重作业效率，不注重整体效率,对泰勒制的评价,.,1913年，亨利福特运用当时企业推广泰勒制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。,泰勒制的应用,.,关于泰勒制的思考,视频教程视频链接：moderntimes,电影背景介绍：工业革命时代，科技进步迅猛，生产技术效率提高。工厂普遍实行“泰勒制”生产管理方式，劳动效率高，但是这种非人性化管理方式带来一些负面效果,.,二、法约尔古典组织理论,代表作：工业管理和一般管理贡献：管理的五大职能和项原则（法约尔灯塔）,19,.,（一）企业经营活动的分类技术活动：生产、制造、加工商业活动：购买、销售、交换财务活动：筹资和运用安全活动：设备、财产、职工管理活动：,20,.,（二）管理的五大职能计划：管理的首要职能，最重要和最难的职能组织：组织结构设计、部门间关系等指挥：对下属的工作给与命令和指导协调：使个人、部门目标与企业整体目标保持一致控制：检查工作是否与计划、指令相符，纠偏,.,分工权力责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益公平合理的报酬,合适的集权程度等级链：法约尔桥秩序：各有其位，各在其位公平人员稳定：熟练工与经验曲线首创精神：鼓励员工创造性的开展工作。路径依赖团队精神：协作精神,（三）十四项原则,十四项管理原则被誉为法约尔灯塔，一直到今天依然为后人所推崇和应用在企业管理中。,22,（三）14项原则,.,法约尔桥,法约尔桥的意义强化横向沟通，打破传统层级森严的沟通模式，大大提高沟通效率和生产效率。,23,23,返回,.,经验曲线,随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断的积累，其生产成本将不断的下降，并呈现某种下降的规律。由于重复工作所带来的效率增加。熟练工效率较高，可以更节省成本。保持人员的稳定，可以提高组织整体效率，成本下降，从而获得经验曲线。,24,返回,.,25,在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车轮距离是4英尺又8.5英寸?因为古代战车由两匹马拉动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。现代化铁路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！启示：创新难，难于上青天。,.,通用公司CEO韦尔奇推出“镇会议”，会议规定，大家穿着应该随意，可以穿短袖和短袖衫，为的是让经理和工人能打成一片。起初，在这两种人之间的无形壁垒仍然十分森严，自由的对话交往受到阻碍。后来，人们的勇气逐渐给逼出来了，便开口讲话，大家发现经理不但在平静耐心的倾听，并且显得富有同情心，坚冰逐渐消融。,26,.,有一次，一位工厂工人在镇会议上说道：“我在通用公司工作已经有20年了，我的考勤记录无可指责，我得过厂里颁发的奖。我热爱这个公司，但是公司也有些不合理的地方，我想指出来。”这个人的工作是操纵一台十分昂贵的设备，工作时要求戴手套，一个月要磨坏好几幅手套。为了领取新手套，他就得叫一个人替工，或把机器关掉，然后走到另一座楼里，在供应处填写一张表格，在这之后，他还得找一位管理人员在申请单上签字，才能领到一双新手套。,.,为此，他常常耽搁一个小时的工作。他觉得这是不合理的。总经理说：“我也觉得不合理，我们为什么要这么做呢？”后排有人回答：“1973年我们丢了一箱手套！”会议上总经理当场决定，把手套放在地板上，放在离人们近的地方。启示：1.管理者要耐心倾听下属的抱怨和想法2.鼓励员工充分发挥其创新力,28,返回,.,法约尔理论的创新之处区分正式权力和个人权力：法约尔指出正式权力来源于管理者的职务和地位，个人权力由管理人员的智慧、经验、道德品质等构成。强调个人利益服从整体利益重视员工的创造性和团队精神,29,.,三、韦伯的行政组织理论,韦伯：组织理论之父行政组织理论适应于大规模的企业和组织1.行政组织/官僚制的特征明确的分工清晰的等级关系详尽的规章制度非人格化的相互关系,30,.,企业管理中的人格化指把人看成有思想、道德、欲望、社会权利和义务的人，企业管理以人为中心，尊重人，爱护人，满足人的多方面需要，充分发挥人的主动性、创造性，鼓励职工参与管理。人格化管理优点是有利于人性和人格的发展和完善，有利于调动工人的积极性和创造性，增进个人的团结、改善人际关系、鼓舞士气，有助于给企业带来无限生机和活力，达到管理目的和生产目的的一致。,31,.,企业管理的非人格化，具体来讲便是把人看成无情无欲的机器或机器附属物，只能服从、埋头苦干，受管理者的支配和控制，企业管理以生产为中心，只管追求最大劳动效率。企业管理的非人格化有助于企业运行的标准化、机械化，有利于短期内最大生产效率的追求，达到一种理性的科学化管理。,.,2.韦伯的权力论,权力的三种类型合理合法的权力世袭的权力神授的权力韦伯认为，理想的行政组织应当以合法合理的权力为基础。,33,.,二、行为科学理论,梅奥：人际关系学说马斯洛：需求层次理论赫茨伯格：“双因素理论”麦克雷戈：人性的基本假设,.,（一）梅奥与霍桑试验,初衷,想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径,阶段,照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室,人际关系,.,霍桑试验的发现,原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴,照明对生产效率的影响微不足道,生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导,.,霍桑试验的结论,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”,新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织,.,简评,人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径,.,（二）马斯洛与需要层次论,马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)需要层次论是研究人的需要结构的理论,.,（三）赫茨伯格的双因素理论,在马斯洛的需要层次理论的基础上，美国心理学家赫茨伯格于1959年提出“双因素理论”，认为影响人的工作动机的有两个因素保健因素和激励因素。,.,保健因素与工作的外部环境有关，其对员工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定水平时，可以预防疾病，但不能治病。同样，当保健因素低于一定水平时，员工会产生不满；当这类因素得到改善时,员工的不满就会消除。但保健因素对员工起不到激励作用。,.,激励因素以工作为中心，激励因素具备时，会对员工起到激励作用，不具备时，也不会造成员工的极大不满。所以，要提高工作效率，必须增加激励因素,.,已经被满足的需求是保健因素没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要聪明的管理者不要一开始就作很多许诺,启示：,.,（四）麦克雷戈：人性假设与管理方式,道格拉斯麦克雷戈，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,.,人性假设：X理论vs.Y理论,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,.,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,.,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,.,简评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,.,三、现代管理理论（自学）,现代管理理论的各个学派,一,现代管理理论的贡献,二,.,四、现代管理理论的新发展,全面质量管理理论,一,战略管理理论,二,组织文化管理理论,三,组织再造理论,四,学习组织理论,五,.,管理是系统的，又是权变的，不断地自我超越是管理的生命之源。,.,全面质量管理理论,.,全面质量管理：TotalQualityManagement,简称TQM定义：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。,全面质量管理的基本概念:,注：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。,.,战略管理理论,.,.,.,.,.,.,组织文化管理理论,.,企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。,.,组织文化的涵义,从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。,.,组织文化的构成要素,“7S”管理模式,.,国内企业文化案例,企业文化创造海尔神话,海尔是中国企业界的神话，海尔创造了年平均增长速度80%的惊人业绩，被美国家电杂志评为全球同行业增长速度之首。,张瑞敏指出：海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新变革。,.,国内企业文化案例,.,国内企业文化案例,海尔企业文化解读物质层海尔的物质文化一方面表现为企业的标志，海尔中心大楼，海尔广告，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标等；另一方面，表现为注重环保、用户至上的海尔产品等。制度层海尔的制度层文化一方面表现为海尔员工的文明礼貌、较高的素质、标准蓝色的着装，迅速反应、立即行动的作风等；另一方面又表现为海尔的OEC（即全方位地对每个人对每一天所做的每件事进行控制和清理）管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”（即每天、每人、每个方面）的管理方法，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组的做法等,.,国内企业文化案例,精神层海尔的精神层文化一方面表现为管理理念，包括：“以人为本”的经营理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的销售理念，“把客户的烦恼降到零”的售后服务理念；“要干就干最好”的科研开发理念；适应中国国情的“用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“先创品牌，后创汇”的国际市场理念等等。另一方面，表现为海尔的企业哲学和企业价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”。,.,组织再造理论,A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的操练。,怎么做？用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。,这个案例启示：我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。,老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。,鹰语：只有痛了，才能再生！,老鹰活到40岁时：爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。,迈克尔哈默“企业再造”理论,首次提出,人物背景及贡献,1948年，哈默出生。1964年，进入麻省理工学院攻读数学学士学位，毕业后继续攻读电器工程硕士学位、计算机科学博士学位，并留校任教。1990年，在哈佛商业评论上发表再造：不是自动化，而是重新开始，率先提出企业再造的思想。这篇文章被业界看做企业再造的宣言。,人物背景及贡献,1992年，被商业周刊评为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。1993年，与钱皮合著出版企业再造企业管理革命的宣言(ReengineeringtheCorporation：AmanifestoforBusinessRevolution)，本书被认为是企业再造理论诞生的标志。1996年，哈默被列入时代杂志“美国25位最具影响力的人”的名单。,主要著作,1993年企业再造企业管理革命的宣言该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风，迅速成为国际畅销书，连续六个月被纽约时报列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。,企业再造途径,1.抓住时机2.以流程改造为管理的中心3.改变领导方式4.改造自我的技巧,学习组织理论,“博士猫和本科鸡”,一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。,只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”？大家想一下，这样一个故事能给我们什么样的管理启示,学历代表过去，只有学习才能代表未来。尊重有经验的人，并向他们学习，才能少走弯路。一个好的组织，也应该是学习型组织。,.,所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如还礼学大师彼得德鲁克（PeterF.Drucker）所言，“当今世界，唯一不变的就是变化,学习型组织,.,学习型组织的五项修炼,学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼：第一项修炼：自我超越（Personalmastery）第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：团队学习（TeamLearning）第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）,.,第一项修炼：自我超越（Personalmastery）学习型组织的精神基础。,.,第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。,.,第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。,.,第四项修炼：团队学习（TeamLearning）团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。,.,第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）建立学习型组织最重要的修炼企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。,.,.,学习型组织的创新,三个和尚水吃不完创新观念我们有过一句老话，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片。叫三个和尚。九龙不治水三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了，现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。有三个庙，这三个庙离河边都比较远，怎么解决吃水问题呢?,.,第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段，第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息，第二个和尚继续挑，又传给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就桃满，这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制：三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法：山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息，三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“管理创新”。,.,故事：有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，长了一截。于是他就去找奶奶，说：“奶奶，我这条裤子长了”。可奶奶回答说：“我正在忙家务，别找我！”于是他又去找妈妈，可妈妈说：“我给别人约好了，出去打桥牌，别找我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友约会的时间快要到了，也帮不上什么忙。这样这个男孩就带着十分遗憾的心情、很郁闷地去睡觉了。奶奶忙完家务，想起了孙子的裤子，剪了一截；妈妈打完桥牌回来，想到了儿子的裤子，也剪了一截；姐姐约会回来，心疼弟弟，又剪了一截。第二天，我们就可以看到这个家庭因没有管理所带来的后果一条长裤被剪成短裤了。这个故事是IBM的创始人托马斯汀沃森讲给他的部下的一个故事，意思是说明管理在日常生活中的重要性。,.,管理不仅存在于我们的个人生活当中，实际上在我们社会的很多领域、很多方面都存在，在国家、组织、个人方面都存在，比如政府机关、工商企业、医院、学校、军队都有管理问题。拿个人来讲，比如说，主妇们管好她们的家务，个人管理他们的时间，孩子们管好他们的零花钱，这些方面都存在管理问题。管理就自身而言，人生就是一个人的疆界，最要紧的是负起自己的责任，管理好这个疆界，我们面临的问题是生命资源的合理分配与开发，因为不同时间生命资源的分布是不一样的。,.,尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。,.,第二节管理的基本原理及应用,.,大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。,V型飞雁,一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果。,分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。,.,系统原理,人本原理,动态原理,效益原理,管理原理,.,管理原理,是对管理工作的本质及其基本规律的科学分析和概括。,管理原则,是根据对管理原理的认识和理解而引申出的管理活动中所必须遵循的行为规范。,.,一、系统原理,美籍奥地利生物学家L.V.Bertalanffy(贝塔朗菲)1937年提出“一般系统论”，为系统科学提供了纲领性的理论指导。含义：是运用系统论的基本思想和方法指导管理实践活动，解决和处理管理的实际问题。,.,与系统原理相对应的管理原则,1.整分合原则既有分工，又有整合。整体把握、科学分解、组织综合。2.相对封闭原则组织的管理方式和手段必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理。,.,（三）系统原理在护理管理中的应用,1.具有全局观念2.关注护理系统结构的状况3.处理好管理宽度与管理层次之间的关系,.,系统原理在护理管理中的应用,具有全局观念关注护理系统结构的状况处理好管理宽度和管理层次之间的关系,县和县以上及300张床位以上医院设护理部，三级管理。300张